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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI FLORIANÓPOLIS
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Thiago de Sequeira Faria
1 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI FLORIANÓPOLIS CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA EM GESTÃO PARA EXCELÊNCIA MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) PARA PREFEITURAS MUNICIPAIS: Excelência: um valor requerido pelo Cidadão. DEISE CRISTINA WISCHRAL Trabalho de Conclusão de Curso Florianópolis SC 2010
2 2 DEISE CRISTINA WISCHRAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) PARA PREFEITURAS MUNICIPAIS: Excelência: um valor requerido pelo Cidadão. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós Graduação Lato Sensu MBA em Gestão para Excelência do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Faculdade de Tecnologia Senai Florianópolis como requisito parcial para conclusão do curso. Professor Orientador Paulo Roberto May. Florianópolis SC 2010
3 3 DEISE CRISTINA WISCHRAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) PARA PREFEITURAS MUNICIPAIS: Excelência: um valor requerido pelo Cidadão. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Curso MBA Gestão para Excelência da Faculdade de Tecnologia SENAI Florianópolis em cumprimento a requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão para Excelência. APROVADA PELA COMISSÃO EXAMINADORA EM FLORIANÓPOLIS, 17 DE ABRIL DE Prof. Prof. Paulo Roberto May, MSc, (SENAI/SC) - Orientador Prof. Leonardo Costa, MSc, (SENAI/SC) - Examinador Prof. José Neci Corrêa de Oliveira Júnior, MSc, (SENAI/SC) - Examinador
4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho: A minha filha Nathali Maiara Volpi, que compreendeu minhas ausências na dedicação ao estudo. Ao meu orientador Paulo Roberto May, que sempre me motivou e me fez sorrir mesmo nas horas de cansaço ou desânimo. A minha amiga Luciana Matos Santos Lima, profissional exemplar, que em seu primeiro discurso há cinco anos, me contagiou com o vírus do MEG, e Ao meu colega Cesar Pereira Viana, grande incentivador, e a pessoa que tem exercido um trabalho brilhante frente ao PQGF.
5 5 AGRADECIMENTOS A Deus por tudo, simplesmente tudo. Pelas virtudes que me deu, pelos ensinamentos ao longo da caminhada, por me permitir mais esta conquista, que não é mérito só meu, mas das ilustres pessoas que Ele coloca em meu caminho a cada dia para me instigar na busca das respostas que não tenho. A minha família pela colaboração e apoio para mais esta etapa da minha vida, fundamentais no meu crescimento e amadurecimento. Aos professores do MBA, verdadeiros mestres e amigos, e também à coordenação do curso, que com entusiasmo e sabedoria nos auxiliou a trilhar esse caminho, com s da monitoria, informativos, lembretes, ou mesmo frases de motivação tão necessárias em dados momentos quanto o conteúdo técnico aprendido em aulas. Aos colegas do MBA, grandes companheiros, que mesmo a distância, aprendemos juntos a nos ajudar, a conhecer mais do outro, a doar um pouquinho de nós a quem precisa. Lindas lembranças do último encontro presencial, marcadas no coração. Aos colegas do Comitê de Processos de Avaliação e do Comitê de Disseminação do MEG do Movimento Catarinense para Excelência, pelo imenso aprendizado em nossas discussões, planejamentos e sonhos. Aos colegas da Rede Nacional da Gestão que demonstram, aqui e acolá, a vontade por um Brasil melhor, e a esperança de que essa melhoria virá sim a partir da melhoria da competência em gestão. Aos Conselheiros do PROJARAGUÁ e Diretoria do Instituto de Cidadania e Estudos Públicos, em especial aos Presidentes Anselmo Luiz Jorge Ramos e Newton Elizeu Burdzaki, grandes motivadores, que me confiaram este nobre desafio de contribuir na Secretaria Executiva com meus pensamentos, teorias e conhecimento técnico, juntando essas peças do quebra-cabeça com muito amor e dedicação, na certeza de que já deixamos nossa marca em alguns projetos, mas muito há por se fazer ainda. Aos colegas da CT Boas Práticas, Prof. Júlio César da Silva, José Olívio Papp, Ademir Izidoro e Ademar Possamai que acompanharam parte desta caminhada de pesquisa. Aos colegas do Qualitypoint, em especial ao Gestor do grupo, Fábio de Lúcia, e
6 6 também aos colegas qualitypointianos, Alberto José Junqueira Mendonça, que mesmo distante (Portugal) nos ensina sempre com suas sábias palavras, e também ao Benedito Milioni, de quem tenho a honra de ter um livro autografado. Aos amigos, Cesar Augusto Pereira, a única pessoa até hoje que consegue me fazer rir da minha vida maluca, e tem me ensinado com palavras doces a desacelerar e pensar e mim. Obrigada! A Alice Carneiro de Castro, com quem partilho alguns sonhos, dúvidas, sugestões, enfim... aquelas coisas inexplicáveis da amizade. A um querido amigo, Bruno C. Cruz, que me ouve, me aconselha, e tem me ensinado a confiar em Deus de uma forma muito especial, pura e verdadeira. A Marines Clarice Weiss, que me agüenta há mais de 10 anos em minhas alegrias e tristezas, amiga, você mora no meu coração. A Beatriz Zimmermann, uma executiva exemplar, que fez pra mim também o papel de mãe, chefe e amiga. A equipe da Secretaria da Indústria e Comércio de Jaraguá do Sul, hoje gerenciada pelo Secretário Célio Bayer. Faço questão de agradecer também a Ivani Bersch Froeder (membro dessa equipe), uma das pessoas da área pública mais competente que conheci até hoje, e que tem seu dedo de culpa em eu estar no PROJARAGUÁ (risos). Aos colegas do PQGF, o entusiasmo de vocês contagia. É como ver o lavrador, lançando a semente, na certeza de que muitas frutificarão e os troféus e placas de reconhecimento serão transformados em bons resultados dos indicadores sociais a favor do país. Aos colegas dos Núcleos do GESPÚBLICA dos estados de Mato Grosso, Rio Grande do Norte, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Maranhão, Tocantins, Alagoas, Bahia, Ceará e Pará que contribuíram imensamente respondendo a pesquisa de campo. Ao Núcleo da Qualidade ACIJS/APEVI, onde comecei essa jornada há oito anos. Curiosa, ansiosa, com muita vontade de aprender o que o universo da qualidade tinha de mistério. E descobri, mistério não há, há paixão e vontade de fazer melhor, sempre, todos os dias. E hoje, com muito orgulho agradeço a todos, nucleados, diretoria da qual fiz parte, e consultores que por ali passaram na coordenação dos trabalhos. Fomos responsáveis por plantar sementinhas da qualidade em muitos em nossa região! É isso.
7 7 O desafio de modernizar a gestão é de todos os três níveis de governo, de todos os poderes e também da sociedade, em particular de seus setores organizados. (Carta de Brasília sobre Gestão Pública, maio de 2008).
8 8 RESUMO O desafio da melhoria da gestão pública é um assunto que compete a todas as partes interessadas, principalmente seu principal cliente: o cidadão. São muitas as reformas, e diversos os discursos, mas a cada troca de gestão (nos quatro anos de mandato) pouco se vê de efetivo mudar. É necessário sustentar o choque de gestão defendido por tantos através de metodologias que de fato o fundamentem e sistematizem. Para isso se faz necessário um amplo trabalho de comunicação do Modelo de Excelência em Gestão Pública e do Programa existente no país há cinco anos, desconhecido ainda pela maioria das instituições e gestores públicos. A sociedade civil organizada tem tomado algumas iniciativas importantes no exercício do controle social, porém mesmo estas iniciativas precisam ser sistematizadas para serem consolidadas e não perderem continuidade. O novo empreendedor do século XXI é o empreendedor social, preocupado não apenas consigo, mas com o meio em que vive, e para isso ele precisa participar ativamente da comunidade. Palavras-chave: GESPÚBLICA, Modelo de Excelência em Gestão Pública, Prefeituras Municipais, Sociedade Civil Organizada.
9 9 ABSTRACT The challenge of improving public management is a matter for all stakeholders, especially its main customer: the citizen. There are many reforms, and several speeches, but each change of management (the four year term) just to see effective change. It is necessary to sustain the shock of management advocated by many methods by which to systematize and justify the fact. For it is required an extensive communications work of the Model for Excellence in Public Management and the Program in the country five years ago, still unknown by most institutions and public administrators. Organized civil society has taken some important initiatives in the exercise of social control, but even these initiatives need to be systematized to be consolidated and not lose continuity. The new century entrepreneur is the social entrepreneur, concerned not only with you, but with the way in which he lives, and for that he must actively participate in the community. Keywords: GESPÚBLICA, Model for Excellence in Public Management, Municipal Governments, Organized civil society.
10 10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 Medição da qualidade dirigida ao cidadão Figura 02 Histórico do GESPÚBLICA Figura 03 Governança do MBC Figura 04 Planilha para Auto-avaliação e IAGP Figura 05 Parte da Carta de Serviços do INSS Figura 06 Software do IPPS Figura 07 Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública Figura 08 Diferença entre avaliação de resultados & avaliação de gestão Figura 09 Cenário brasileiro na Pesquisa da ONG de Integridade Global Figura 10 Macroambientes do PE Jaraguá Figura 11 Organograma Deliberativo e Funcional Figura 12 Tela do Blog Desmistificando o MEGP Figura 13 Fotografia do Congresso Painel Figura 14 Escada dos Instrumentos de Avaliação Figura 15 Slogan do Programa implantado em Porto Alegre RS... 66
11 11 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Reformas administrativas Tabela 02 Núcleos Estaduais e organizações âncora Tabela 03 Missão, Visão e Direcionador Estratégico Tabela 04 Critérios do MEGP Tabela 05 Missão e Visão do PROJARAGUÁ Tabela 06 Macroambientes e Câmaras Temáticas Tabela 07 Cronograma e Etapas do trabalho Tabela 08 Lista de Prefeituras em fase de sensibilização Tabela 09 Lista de Prefeituras em fase de capacitação Tabela 10 Lista de Prefeituras em fase de Auto-avaliação Tabela 11 Lista de Prefeituras em fase de Auto-avaliação (2.º Ciclo) Tabela 12 Número de pessoas capacitadas na metodologia Tabela 13 Número de voluntários da RNGP Tabela 14 Tempo de conhecimento do MEG pelos Cidadãos/Examinadores 61
12 12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 Tempo de existência dos Núcleos Estaduais GESPÚBLICA Gráfico 02 Tempo como Organização Âncora Gráfico 03 Ações de disseminação do MEGP Gráfico 04 Meios de comunicação do Núcleo Estadual GESPÚBLICA Gráfico 05 Agente motivador para uso do MEGP Gráfico 06 Ações conjuntas com o Programa ligado a RNG Gráfico 07 Parecer sobre a importância de implantação do MEGP em Prefeituras Municipais... 61
13 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CLAD Centro Latino-americano de Administração para o Desenvolvimento CONSAD Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração FNQ Fundação Nacional da Qualidade IAGP Instrumento de Auto-avaliação da Gestão Pública IPPS Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação MCE Movimento Catarinense para Excelência MEG Modelo de Excelência da Gestão MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública MBC Movimento Brasil Competitivo MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PMGP Programa Modernizando a Gestão Pública PPA Plano Pluri Anual PPI Prêmio Prefeito Inovador PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal RNG Rede Nacional da Gestão RNGP Rede Nacional da Gestão Pública
14 14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS DESENVOLVIMENTO REVISÃO DE LITERATURA Contextualizando o GESPÚBLICA Núcleos Estaduais Estratégias de atuação Ferramentas de Gestão Carta de Brasília Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP Estrutura do MEGP Fundamentos & Critérios Prefeituras Municipais Brasileiras: Ferramentas para um efetivo Choque de Gestão Excelência requerida pelo Cidadão: O papel da Sociedade Civil Organizada & O Choque de Participação PROJARAGUÁ Fórum Permanente de Desenvolvimento Abaixo o Organograma Deliberativo e Funcional da entidade: Carta Iberoamericana de Participação Cidadã na Gestão Pública PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS RESULTADOS E DISCUSSÃO Prefeitura Municipal de Porto Alegre RS Blog Desmistificando o MEGP X Congresso Internacional de Gestão do PGQP (Porto Alegre RS) XIV Congresso Internacional do CLAD sobre Reforma do Estado e da Gestão Pública (Salvador BA) III Congresso CONSAD de Gestão Pública (Brasília DF) Pesquisas de Campo Núcleos Estaduais do GESPÚBLICA Examinadores e Conhecedores do MEG Cidadãos O caminho das pedras CONCLUSÃO ESTUDOS FUTUROS / RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO
15 15 1 INTRODUÇÃO Se em organizações da iniciativa privada a qualidade do produto ou serviço prestado é questão de sobrevivência no mercado, na iniciativa pública é questão de respeito ao cidadão, cumprimento dos Princípios constitucionais da administração pública legalidade, publicidade, moralidade, eficiência e impessoalidade e aumento da competitividade do país. São inúmeras as iniciativas de implantação de novos programas e ferramentas de gestão que levem à desburocratização e aos resultados tão esperados pela sociedade e prometidos pelos gestores públicos. A vantagem é que já temos no país um programa federal estruturado para aplicação nas organizações públicas: o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, instituído pelo decreto n.º de 23/02/2005, fundamentado no Modelo de Excelência da Gestão, existente há quase duas décadas, adaptado para a linguagem do setor público, e reconhecido internacionalmente. A desvantagem está no desconhecimento do programa, e é este o grande desafio, a disseminação do mesmo. Considerando que a maior parte dos servidores públicos encontra-se alocada nos municípios, é ali que a qualidade do serviço público (ou falta dela) pode ser percebida pelo cidadão. E o fator mais importante nesse contexto é a reflexão sobre o papel do cidadão na exigência da excelência das instituições públicas, alinhado com a própria visão do GESPÚBLICA de que: Até 2015, a excelência em gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e requerido pelo cidadão.
16 JUSTIFICATIVA O Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP, criado a partir da adaptação do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, é o resultado da busca pela melhor ferramenta para a desburocratização, permitindo uma avaliação imparcial da gestão pública, de forma técnica e com visão gerencial. Os serviços prestados ao cidadão no âmbito municipal certamente são os que mais permitem-nos avaliar a eficiência do setor público, e não bastam ferramentas e programas de melhoria de ordem apenas técnica, a mudança precisa ser gradual e contínua, focando também a valorização do servidor público, para que este seja um dos agentes motivadores da melhoria da gestão. O cidadão e a sociedade civil organizada possuem também uma grande responsabilidade diante deste desafio, que não consiste apenas em reclamar do que não está bom, mas de participar ativamente da gestão pública, exercendo seu papel de controle social. Com este trabalho pretende-se apresentar o MEGP para a Administração Pública Municipal, que tanto tem falado sobre Choque de Gestão, porém pouco faz uso de ferramentas que de fato sustentem esse discurso, visando responder a seguinte questão formulada: Por que uma metodologia de Gestão existente há 17 anos, reconhecida internacionalmente como uma das melhores do mundo, focada em resultados, adaptada para as organizações Públicas, ainda não é adotada maciçamente pelos municípios brasileiros? 1.2 OBJETIVO GERAL Apresentar o Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP para Prefeituras Municipais, como mecanismo que fundamente o Choque de Gestão, estimulando a excelência como um valor a ser requerido pelo cidadão.
17 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Contextualizar o que é o GESPÚBLICA, seu histórico, os Núcleos Estaduais, estratégias de atuação e ferramentas de gestão; Apresentar a estrutura do MEGP, Fundamentos e Critérios de Excelência; Listar as Prefeituras do país que implantaram ou estão em fase de implantação do MEGP. Propor alternativas à sociedade civil organizada para exercer seu papel de Controle Social junto à Gestão Pública, requerendo a excelência.
18 18 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 REVISÃO DE LITERATURA Contextualizando o GESPÚBLICA O maior desafio do setor público brasileiro é melhorar sua competência em gestão, e para isso, em 23 de fevereiro de 2005, foi instituído pelo Governo Federal o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, através do Decreto nº 5.378, aberto a todas as esferas de governo e poderes, que tem por objetivo contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e aumento da competitividade do país. Gestão com qualidade é a capacidade para fazer bem feito e em tempo oportuno, o que deve ser feito. Além do saber fazer (competência técnica para as atividades finalísticas) é preciso saber fazer de modo certo (processo), a coisa certa (resultado) e avaliar os efeitos do que foi feito. Para Marini e Martins uma boa gestão é aquela que alcança resultados o que, em última análise, significa, no setor público, atender às demandas, interesses e expectativas dos beneficiários, criando valor público. (MARINI & MARTINS, 2009, p. 15). A qualidade dirigida ao cidadão pode ser medida de três formas: Figura 01 Medição da qualidade dirigida ao cidadão Fonte: Paulo Daniel (2007) Conforme Lima O país padece de incompetência gerencial generalizada que não consegue fazer dos processos e dos resultados elos construtores e mantenedores de valores públicos positivos, de ganhos sociais. (LIMA, 2007, p. 7) É contraditório o reconhecimento recebido por nossa capacidade de
19 19 arrecadação ou ainda os elogios da comunidade financeira internacional se nossos indicadores sociais não acompanham esse mérito. E esta desfavorabilidade pode ser explicada, em parte, pelo excesso de burocracia, furor arrecadatório, corrupção abundante e gestão incompetente de prioridades. Existem muitas instituições públicas fazendo melhor a coisa errada, ou seja, esforço para aperfeiçoar processos que desperdiçam tempo, dinheiro, competências e oportunidades. O valor exagerado dado ao papel, ao relatório, ao carimbo, à assinatura, ao arquivo e à centralização faz da burocratização uma força irreverente, principalmente diante daqueles que têm no serviço público a única maneira de suprir algumas de suas necessidades. Tal atitude, impregnada do desnecessário, fortalece processos de baixa capacidade de produção, desperdiça recursos e serve de argumento para (in)justificar a pesada carga tributária repassada à sociedade. (LIMA, 2007, p. 8) É dada muita ênfase às metas físicas e financeiras (resultados materiais e imediatos) nos discursos, porém sem ganho social não há resultado físico que faça sentido. A maioria das reformas chamadas modernizações administrativas acrescentaram ou suprimiram cargos, órgãos ou procedimentos e pouco de fato agregaram a mudança pretendida. Na tabela abaixo percebemos as características das principais reformas em nosso país: Reforma burocrática ( ) Primeira simplificação burocrática (1956) Reforma desenvolvimentista (1967) Programa Nacional de Desburocratização (1979) As três diretrizes principais apoiadas por Getúlio Vargas foram inspiradas no modelo britânico: 1. Critérios profissionais para o ingresso no serviço público; 2. Desenvolvimento de carreiras; e 3. Regras de promoção baseadas no mérito. Através do Decreto nº /56 Juscelino Kubitschek criou a Comissão de Simplificação Burocrática, porém foi outra reforma sem grande sucesso, que apenas alterou cargos e organogramas dos quais surgiram ministérios, secretarias, comissões, conselhos e câmaras. Teve como marco o Decreto nº 200/67 que instituiu um novo desenho da estrutura organizacional em: - Administração Direta (presidência da república e ministérios); e - Administração Indireta (autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas). Com este Programa que foi plantada a semente do atual GESPÚBLICA, buscando, segundo Beltrão, restabelecer na consciência dos administradores o conceito, às vezes esquecido, de que: serviço público significa servir ao público. (Beltrão, 1984). Tabela 01: Reformas administrativas Fonte: Paulo Daniel (2007)
20 20 Conforme Medeiros e Levy, as transições de governo impactam nas reformas: Apesar dos avanços alcançados, em muitos casos, os resultados das reformas do setor público do Brasil ainda são marcados pela diversidade e pela carência de consolidação institucional, o que condiciona a sustentabilidade de conquistas obtidas à permanente renovação de apoio político às suas ideias-força. (MEDEIROS & LEVY, 2009, p.151) É fácil compreender esta longa e histórica busca pela desburocratização, visto que o Brasil já nasceu rigorosamente centralizado e regulamentado. Em 1549, Tomé de Souza, nomeado governador-geral pelo regime absolutista e centralizador em vigor em Portugal, já trouxe um Regimento pronto e acabado de Lisboa, que foi de certa forma, a primeira Constituição do Brasil. De acordo com Tristão de Athayde fomos um país formado às avessas, que teve Coroa antes de ter povo; parlamentarismo antes de eleições; escolas superiores antes de alfabetização; bancos antes de ter economias. Analisemos agora a evolução desta última reforma a partir de 1979, que foi o embrião do GESPÚBLICA, até chegarmos aos dias de hoje, com a instituição do Ano Nacional da Gestão Pública em Figura 02 Histórico do GESPÚBLICA Fonte: GESPÚBLICA (2009) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), criado em 1990 pelo Governo, teve a missão de mobilizar o setor produtivo nacional para a competitividade mundial.
21 21 Este programa, extinto em 2001, veio a ser substituído pela organização nãogovernamental denominada MBC Movimento Brasil Competitivo, que possui hoje este modelo de Governança: Figura 03 Governança do MBC Fonte: MBC (2009) As palavras do fundador do MBC expressam a missão desta entidade: O Movimento Brasil Competitivo representa a união de esforços entre governo e sociedade civil para o desenvolvimento sustentável do País. Por meio da implementação da gestão de qualidade em organizações do primeiro, segundo e terceiro setor e da busca pela inovação, o MBC possui um papel fundamental para o aumento da competitividade do País, melhorando a qualidade de vida da população. (Jorge Gerdau Johannpeter, Presidente Fundador do MBC, Fonte: Material Institucional MBC) Apesar do amplo uso de ferramentas da qualidade, cursos, palestras e seminários, pouco se conseguiu de fato modificar e melhorar. O principal fator de insucesso nesta fase foi a desconsideração do próprio Governo com o programa que concebeu. Outro, porém, foi que a estratégia de capacitar os servidores teve uma interpretação equivocada, pois as ações tornaramse estímulo a posições corporativas, e o foco foi apenas na valorização do servidor, distanciando-se da perspectiva do cidadão como destinatário dos serviços do Estado. Para poder tornar-se verdadeiramente orientadas ao cidadão, as organizações do setor público necessitam em primeiro lugar e acima de tudo reorientar sua cultura, o que significa alinhar as prioridades do órgão com as do cidadão. (LINS & MIRON, 2009, p. 49)
22 22 E o pior: a qualidade era (e ainda é) vista como uma forma ou estilo de gestão, que se não comprometer muito as atividades de rotina poderia ser bemvinda... Foi com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 que começaram a aparecer alguns indícios de uma mudança mais profunda, pois um dos objetivos dizia: Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando à ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos. (Plano Diretor, 1995). E isso trabalhando as três dimensões: institucional-legal, cultural e gerencial. Na questão institucional-legal nada se acrescentou de novo, mas foram nas dimensões cultural e gerencial que a transformação começou a aparecer, com o estabelecimento de novos referenciais da boa gestão pública, dentre eles o resultado e a satisfação do cidadão. Porém o fator de usar a mesma terminologia do setor privado no público causou alguns conflitos quanto ao relacionamento com os clientes, a atuação no mercado e a busca da lucratividade. Em 1997 começou a surgir uma linha cada vez mais nítida de separação entre a gestão pública e a privada, pois se percebeu que não poderiam ser aplicados os mesmos princípios, métodos e técnicas da qualidade do setor privado sem adaptações para o setor público. Ao querer mudar demais a administração pública brasileira estavam lhe tirando a essência. Foi nesse momento que a resposta mais coerente foi transpor para a administração pública o modelo de excelência em gestão amplamente utilizado pelo setor privado, cujo foco não seria apenas nos processos, mas também na estratégia como fio condutor da mudança. Em 1996 houve um trabalho em conjunto com a FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (hoje FNQ) para a criação de uma categoria Administração Pública no Prêmio. E em 1997 ocorreu a principal mudança: deslocou-se o foco das ações do processo para a gestão organizacional, e do servidor para o cidadão-usuário. As ferramentas e técnicas da qualidade passaram a ser acessórias de uma transformação mais ampla e profunda do Aparelho do Estado.
23 23 Conforme Lima, Assume, assim, o GESPÚBLICA, os contornos de uma política pública federativa maior, porque trata da gestão em sua concepção essencial e pura, ou seja, independente do objeto gerenciado. (LIMA, 2007, P. 39) O QPAP Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública passou então a construir uma linguagem própria e também uma logomarca para uso em ações de divulgação e marketing. E a implantação deste Programa nas organizações passou a ser baseado em ciclos de auto-avaliação e melhoria da gestão. Ainda em 1997 foi editado o caderno com o Termo de Referência do Programa, instruções para adesão e implantação, baseados nos critérios de excelência da gestão pública. Foi instituído para apoiar o Programa o Instrumento de Avaliação da Gestão na Administração Pública, e também a rede de consultores formada por servidores públicos especialistas em alguma área da gestão pela Qualidade e conhecedores da administração pública, que voluntariamente se dispõem a trabalhar como facilitadores e multiplicadores do QPAP. Surgiu então a necessidade de mobilizar as organizações para adesão, de forma que pudessem estabelecer ciclos contínuos de melhoria e aprendizado baseados na auto-avaliação. E a resposta a isso foi instituir o reconhecimento e premiação de organizações que demonstrassem bom desempenho gerencial e organizacional frente aos critérios de excelência em gestão pública. Em 1998 foi lançado o Prêmio Qualidade do Governo Federal PQGF, que teve 53 candidaturas, 265 examinadores formados em curso de banca e 86 adesões ao QPAP. Na cerimônia de premiação, que teve a participação do Presidente da República e da maioria dos Ministros de Estado, foram entregues placas e certificados às 13 organizações reconhecidas: uma na faixa ouro, sete na faixa prata e cinco na faixa bronze. Pelo fato da ênfase desta grande reforma ser ainda na dimensão institucionallegal e não na cultural e gerencial, o QPAP não conseguiu boa articulação com os demais programas da reforma. A extinção do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado em 1999 e a mudança do gerenciamento da Reforma do Aparelho do Estado que
24 24 passou para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MPOG trouxe novas transformações. As estratégias da Reforma foram reavaliadas e passaram a dar ênfase aos programas ligados à tecnologia de gestão e à qualidade dos serviços prestados ao cidadão, onde ressurgiu o Programa Nacional de Desburocratização, instituído pelo Decreto n.º de 11/01/2000 que estabeleceu uma rede de Comitês do Programa. Apesar do impacto devido às transformações o QPAP teve importantes ganhos como a adesão de organizações públicas dos poderes Legislativo e Judiciário, e dos níveis Estadual e Municipal, quebrando a barreira de que a articulação era apenas com o Executivo Federal. E também passou a contar com projetos voltados ao estabelecimento de padrões de atendimento ao cidadão e de avaliação de satisfação de usuários de serviços públicos por meio da Meta Mobilizadora Nacional e a revisão do PPA ( ) que resultou no Plano Avança Brasil. Em 2000 houve a segunda alteração no nome do Programa, passando a ser chamado de PQSP Programa da Qualidade no Serviço Público, que passa ser um instrumento de cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder às demandas sociais. Em 2001 o PQSP contava com aproximadamente adesões, e estava já representado em 20 estados por seus Núcleos Estaduais e pela rede nacional de consultores ad hoc. Foi neste período de sua trajetória que o PQSP enfrentou as mais graves ameaças: rejeição ostensiva à auto-avaliação, rejeição à dimensão nacional do Programa, desembarque de consultores bem pagos e despreparados para fazer o que a equipe do Programa poderia ter feito, dispensa de servidores motivados e competentes e a obstrução à realização das cerimônias anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Foi a força do voluntariado que sustentou o Programa nesta fase. Mas as forças contrárias não foram suficientes para enfrentar com êxito a motivação, força e teimosia dessa rede nacional de voluntários. Pode-se dizer que a partir de 2005 o GESPÚBLICA passa a navegar num mar não tão ameaçador. Houve sua reestruturação tanto em termos de funções, fusão