Pasta do Professor — Implementando o gerenciamento organizacional de projetos
Autor(es): Project Management Institute PMI
1 .1 V I S Ã O G E R A L D O S P R I N C Í P I O S D E G O P
Este guia de práticas é um excelente recurso para todos aqueles que desejam desenvolver uma abordagem integrada para gerenciar os portfólios, programas e projetos de uma organização. Essa abordagem é baseada nos conceitos de Gerenciamento
Organizacional de Projetos (GOP),1 que serão descritos nesta seção.
O GOP promove a capacidade organizacional ao desenvolver os princípios e práticas do gerenciamento de portfólios, programas e projetos e relacioná-los com os facilitadores organizacionais (por exemplo, práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos) para apoiar as metas estratégicas. Por meio do GOP, a organização mede sua capacidade e, em seguida, planeja e implanta melhorias no sentido de realizar sistematicamente as melhores práticas.
Este guia de práticas provê informações e sugestões para criar práticas e métodos úteis de GOP, tendo como foco a implementação e adaptação dos processos essenciais para o uso organizacional, particularmente em organizações que não têm uma abordagem unificada para o gerenciamento dos projetos.
1 . 2 P Ú B L I C O -A LVO
Os resultados estão ligados diretamente à geração de valor para o negócio. O feedback da análise de desempenho do valor influencia a estratégia da organização.
1 . 2 P ÚB LI CO -ALVO
Este guia de práticas é útil para organizações que desejam se beneficiar com a realização de suas estratégias por meio de programas e projetos implementados com sucesso e que alcancem os benefícios desejados. Trata-se de um guia direcionado para todos que estejam envolvidos na supervisão, concepção, gerenciamento, avaliação ou no desempenho e melhoria dos processos, portfólios, programas e projetos. Entre essas pessoas podem estar:
■	executivos que são responsáveis por divisões ou unidades de negócio;
■	executivos ou gerentes envolvidos na liderança, gerenciamento ou supervisão de programas e/ou projetos;
■	executivos ou gerentes responsáveis por desenvolver políticas relacionadas com o GOP;
■	executivos ou gerentes envolvidos no suporte ao gerenciamento organizacional de projetos, tais como os responsáveis pelos PMOs ou centros de excelência;
1 . 3 B E N E F Í C I O S D O G O P PARA A O R G A N I Z AÇÃO
1.4 FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO GOP
FIGURA 1.3 – Benefícios potenciais do GOP para as organizações
Melhoria do controle de custos
Desempenho previsível de entregas
Alinhamento da estratégia e da execução
Consideração da cultura e do contexto organizacional
1 .4 FUND AMENTO S PAR A A I MPLEMENTAÇ ÃO DO GOP
A Figura 1.4 apresenta os elementos-chave que a organização precisa considerar na implementação do GOP. Esses elementos refletem as melhores práticas correntes em organizações que se comprometeram com a implementação de uma abordagem de GOP e obtiveram sucesso.
FIGURA 1.4 –	Elementos essenciais para a implementação do Gerenciamento
Organizacional de Projetos
Entradas organizacionais
■■ Visão
1 . 5 A J U S T E D O G O P AO MODELO D E N E G Ó C I O S D A O R G A N I Z AÇÃO
Os processos essenciais de facilitação do GOP colaboram com a capacidade da organização de realizar seus objetivos estratégicos por meio do gerenciamento de portfólios, programas e projetos, o que é garantido pelo processo de alinhamento estratégico. Já a metodologia de gerenciamento organizacional de projetos define como as pessoas e os processos devem atuar para selecionar e entregar esses portfó­lios, programas e projetos. A governança provê uma estrutura na qual as organizações podem tomar decisões que satisfaçam às necessidades e expectativas do negócio.
O gerenciamento de competências garante que as habilidades e os conhecimentos adequados estejam disponíveis para apoiar o GOP.
Consulte o Capítulo 2 para entender porque os fatores críticos de sucesso são a manutenção da liderança, a melhoria contínua e o gerenciamento da mudança.
A manutenção da liderança é necessária para o estabelecimento e a retenção da eficácia do GOP na organização. A melhoria contínua se baseia em auditorias, benchmarking, lições aprendidas e outros fatores que identificam o que precisa ser melhorado –por exemplo, pessoas e processos, supervisão, metas e objetivos e perspectivas organizacionais. A capacidade de gerenciar mudanças e a implementação de estratégias, planos e atividades de suporte a esse gerenciamento são necessárias para incorporar mudanças significativas na organização.
1 . 6 ADAPTAÇÃO DA ABORDAGEM PARA IMPLEMENTA R O S P R O C E S S O S E S S E N C I A I SDE GOP EM UMA O R G A N I Z AÇÃO
gerenciamento de projetos. Ao instituir formalmente o GOP, todos os elementos necessários se integram apropriadamente, de modo a formar um sistema eficaz de seleção, execução e entrega de projetos em toda a organização.
Do ponto de vista estrutural, a liderança de uma iniciativa ou de um programa de GOP deve estar em uma unidade de liderança central, perto ou dentro do corpo executivo, de forma que possa coordenar os processos e métodos do
GOP com os processos organizacionais existentes. Essas atividades de liderança frequentemente são encontradas em unidades como escritórios empresariais de gerenciamento de projetos5 (ou centros de excelência), escritórios de gerenciamento de programas e nas várias formas de escritórios de projetos encontrados atualmente nas organizações orientadas por projetos.
1 .6 A D A P TAÇÃO D A AB O R D AGEM PAR A I MPLEMENTAR OS PROC ES S OS ES S ENC IAIS
D E G O P EM U MA O R GANI Z AÇÃO
As organizações precisam tratar todos os elementos-chave da implementação, documentando como irão abordar, planejar e constituir os processos, práticas e ferramentas relacionados e desejados para realizar o ajuste do GOP. Elas aprimorarão sua capacidade de GOP até o ponto em que se alinhar às finalidades do negócio, e isso ocorrerá em uma sequência apropriada. O GOP defende a melhoria contínua, e, dessa forma, a empresa deve ter a capacidade de acomodar mudanças estratégicas, novos modelos de negócios, alterações em condições de mercado ou novas tecnologias.
.7 C O M O U T I L I Z A R E S T E G U I A
no "ajuste" do GOP. Existem várias dimensões de ajustes que cada organização deve cuidadosamente considerar, e são exemplos importantes os que seguem.
■	Uma abordagem abrangente e com liderança executiva pode ser apropriada onde exista um alto grau de dependência de programas e projetos para a entrega do valor, ao invés de ter funções ou departamentos mal gerenciados.
■	Um processo de decisão formal, definido e acordado pode funcionar melhor que um processo informal e não transparente quando existe um envolvimento entre diferentes funções nas decisões importantes sobre o portfólio.
■	Para organizações com múltiplos tipos de projetos, pode ser mais eficiente alinhá-los ao nível adequado de rigor de gerenciamento e de governança por tipo ou agrupá-los no formato de um programa do que utilizar os mecanismos tradicionais de atribuição de autoridade para os gerentes funcionais ou departamentais.
Consulte o Capítulo 5 para saber mais sobre como as organizações podem desenvolver suas próprias metodologias.
1 .8 R E SUM O
Para conseguir uma abordagem integrada para gerenciar os portfólios, programas e projetos, reiteramos que as organizações devem se atentar para os conceitos a seguir, apresentados neste capítulo.
■	O GOP (em conjunto os portfólios, programas e projetos) desempenha um papel crítico na realização da estratégia organizacional e na entrega dos benefícios desejados.
■	Quando selecionam, planejam, implementam, governam e entregam os programas e projetos, as organizações que incorporam o GOP na sua estrutura gerencial são mais eficazes em alcançar os resultados desejados do que aquelas que não utilizam essa abordagem.
■	Processos e métodos distintos colaboram com a eficácia da aplicação do GOP, o que inclui adaptá-los e ajustá-los ao contexto organizacional.
■	O GOP utiliza os conceitos de melhoria contínua para ajudar a detectar e reagir
às mudanças que, inevitavelmente, afetarão a forma como a organização lida com seus portfólios, programas e projetos.
2 .1 AVA L I A Ç Ã O D A P R O N T I D Ã O PARA IMPLEMENTA R O G O P
uma trajetória de melhoria. A publicação Organizational Project Management maturity model (OPM3)1 é uma sugestão para este caso.
2 .1 AVA LI AÇÃO D A PR O NTI D ÃO PAR A I MPL EMENTAR O GOP
Antes do lançamento de um programa de GOP é realizada uma avaliação da prontidão organizacional para essa iniciativa, que mede a realidade da situação atual da organização com relação ao seu estado futuro. Os sistemas organizacionais, pessoas e cultura devem ser avaliados para determinar se são capazes de apoiar a mudança.
Embora os detalhes de como fazer essa análise possam ser encontrados na publicação
Gerenciando mudanças nas organizações: um guia de práticas,2 este capítulo apresenta os elementos de avaliação. Um líder executivo da comunidade de gerenciamento de projetos da organização, em conjunto com uma pequena equipe composta de partes interessadas influentes (stakeholders), deve seguir os passos apresentados abaixo (também representados na Figura 2.1), que podem ser dados de forma paralela ou linear.
2 .3 RE SU MO
Para garantir a prontidão para a primeira implementação de GOP ou para a melhoria de um GOP já existente, reiteramos que as organizações devem aplicar os conceitos a seguir, apresentados neste capítulo.
■	Uma iniciativa de GOP deve demonstrar e comunicar claramente suas ligações com a estratégia, a missão, a visão e o objetivos da organização.
■	O ambiente de negócios e sua cultura devem ser cuidadosamente considerados quando o GOP for implementado.
■	Os líderes do GOP devem estar presentes, completamente comprometidos com o programa e ter suporte declarado da alta administração.
■	Estratégias, valores e objetivos importantes do negócio devem estar claramente associados ao GOP.
■	Os líderes do GOP precisam estar envolvidos com todas as partes interessadas da organização em prol de suas necessidades e requisitos, quando mapearem a abrangência e o ritmo da implementação do GOP.
■	Deve existir um business case do GOP aprovado.
3 .1 D E S C O B E R TA E A N Á L I S E
3.1 D E SC O B ER TA E ANÁLI SE
Considerando as informações da avaliação de prontidão (apresentadas no Capítulo 2) como o contexto atual, a equipe de implementação do GOP começa a fase de descoberta e análise. Isso a ajudará a ter uma compreensão melhor do gerenciamento de projetos e da estratégia da organização, por meio da identificação das ligações existentes entre os projetos e a estratégia, bem como pelo delineamento dos recursos e esforços necessários para trabalhar na realização dessa estratégia. Os elementos-chave para essa ação são a documentação do estado atual e o conhecimento e a capacidade para descrever tanto o estado futuro como os requisitos necessários para alcançá-lo.
O processo de descoberta e análise inclui os seguintes passos:
■	compreender a estratégia da organização e as práticas de gerenciamento de projetos (ver subitem 3.1.1);
■	identificar o estado futuro (ver subitem 3.1.2);
■	realizar a análise de lacunas (ver subitem 3.1.3).
3 . 2 R O T E I R O D E I M P L E M E N TAÇÃO
3. 2 RO T E I R O D E I MPLEMENTAÇÃO
Após ter completado a fase de descoberta e análise e de ter uma compreensão das lacunas a serem resolvidas, a próxima fase trata da identificação e alinhamento das iniciativas e do desenvolvimento de um roteiro de implementação do GOP.
3.2.1 Identificar e priorizar as iniciativas
Este passo utiliza, primariamente, a análise das lacunas e, caso necessário, consulta a revisão do estado atual ou a visão de alto nível do estado futuro, desenvolvidas na fase anterior, para identificar uma lista de iniciativas que tratem as lacunas identificadas.
No processo de desenvolvimento da lista de iniciativas do GOP, deve-se montar uma forte conexão com as métricas e os objetivos estratégicos da organização.
Essas métricas suprem a equipe de implementação com informações que ajudarão na seleção e priorização das alternativas de maneira a garantir o alinhamento com o business case.
As iniciativas resultantes da análise das lacunas são revisadas por uma equipe de partes interessadas e são priorizadas com base em sua importância estratégica e dificuldade de implantação, sempre levando em consideração as necessidades atuais da organização, ajustes, estado futuro desejado, questões relacionadas ao compartilhamento de recursos com outros projetos e iniciativas internas, cronogramas do negócio e alinhamento estratégico. Esse processo é essencialmente uma aplicação de gerenciamento de programa e, sendo assim, é importante certificar-se de seguir as práticas da organização para o gerenciamento de programas.
■	lista das iniciativas selecionadas;
■	alinhamento do roteiro aos objetivos estratégicos associados, quando aplicável;
■	datas previstas de início e término de cada iniciativa.
■	Obter acordo e aprovação: trabalhar com as partes interessadas para obter o acordo e a aprovação para o roteiro de implementação proposto. É preciso certificar-se de garantir o compromisso das partes interessadas com relação aos recursos necessários, orçamento e cronograma proposto.
A entrega deste passo é o roteiro de implementação.
3.3 I MP L EMENTAÇÃO
Na fase anterior, a equipe preparou um roteiro de implantação do GOP baseado nas saídas da fase de descoberta e análise. Agora, nesta fase, a equipe irá transformar o roteiro em um plano detalhado e executá-lo de modo a estabelecer o GOP na organização (ou implementar melhorias no GOP vigente). Dependendo do escopo e da duração do roteiro, podem ser necessários múltiplos ciclos de implementação para que a iniciativa seja concluída.
Dependendo do tamanho e da complexidade da organização, existem abordagens táticas e estratégicas para medir o progresso. De uma perspectiva tática, um scorecard pode ser utilizado com uma métrica do GOP para medir o progresso de componentes específicos de um processo de facilitação. Exemplos de medidas do scorecard podem ser o percentual de gerentes de projetos, em cada organização interna, que alcançou o nível desejado de capacitação para sua posição ou uma escala de classificação para as porcentagens, dividida em vermelho, laranja e verde.
Esse tipo de métrica tem muito valor para a equipe do GOP e mostra o progresso com relação aos objetivos táticos do programa. É mais útil nos estágios iniciais, mas pode não ser apropriado que os líderes do negócio o aceite como evidência da realização dos benefícios.
Medir o impacto nos negócios a partir de uma implementação de GOP é a melhor maneira de mostrar aos líderes organizacionais o valor dessa iniciativa. Essa também é a métrica mais desafiadora de se incorporar. Os líderes organizacionais estão interessados em resultados que afetam diretamente o negócio, tais como tempo de lançamento e comercialização, realização do orçamento, utilização de recursos etc., incluindo outras métricas que medem diretamente a realização da estratégia organizacional. Por exemplo, é possível criar um indicador específico para o gerenciamento de projetos, como o aumento dos projetos finalizados no prazo, e associá-lo a um indicador de valor do negócio, como prazo de lançamento e comercialização, para determinar um valor financeiro para o negócio.
regredindo e perdendo os ganhos alcançados. Por essa razão, é importante garantir que as políticas de GOP definam claramente um processo de melhoria contínua.
É recomendado que o ciclo de GOP aconteça continuamente. Deve-se conduzir a etapa de análise e descoberta periodicamente (por exemplo, a cada 12 ou 18 meses) para determinar o estado do GOP e identificar quais melhorias devem ser incorporadas e, então, dar sequência às fases remanescentes do ciclo, conforme descrito no Capítulo
3. Cada iteração sucessiva, que é conduzida no ciclo, tem o benefício de contar com as métricas das linhas de base e com os processos de GOP, tornando o esforço mais fácil do que no ciclo inicial da implementação. É importante realizar uma rotação dos profissionais de gerenciamento de projetos nas equipes de avaliação, quando a organização for grande o suficiente para apoiar essa iniciativa. Quando isso é feito, as percepções são mantidas no processo e estão baseadas no que está em prática, ao invés de depender exclusivamente de uma equipe com membros dedicados que, ao longo do tempo, podem ficar desconectados da prática de gerenciamento de projetos na organização. Esta prática também serve para reforçar uma compreensão mais profunda do GOP e sua importância, além de criar mais defensores e referências de peso em toda a organização.
4 .1 A L I N H A M E N T O ESTRAT É G I C O
Neste capítulo serão descritos os requisitos da organização quando se está operando em um nível fundamental ou aprimorado. Organizações em nível fundamental estão, apenas, começando a implementar o GOP; sendo assim, não têm uma abordagem definida para o gerenciamento dos portfólios, programas e projetos.
FIGURA 4.1 – Processos essenciais de facilitação
Metodologia de gerenciamento organizacional de projetos
O nível fundamental apresenta os passos básicos para uma implementação de
GOP. O nível aprimorado extrapola o nível fundamental para uma implantação mais robusta ou madura do GOP. Quando realizarem a implementação, as organizações devem considerar todos os quatro processos essenciais de facilitação, que veremos detalhadamente a seguir.
4 .1 A LI NH AMENTO ESTR ATÉGI CO
Alinhar projetos, programas e portfólios a metas e objetivos estratégicos organizacionais é o propósito do alinhamento estratégico. Para simplificar a explicação na discussão a seguir, considere que o termo portfólio é inclusivo de programas e projetos no contexto desses processos essenciais de facilitação.
4 . 2 METODOLO G I A DE GERENCIAMENTO ORGANIZ A C I O N A L D E P R O J E T O S
■	Desenvolver e utilizar um modelo de priorização simples, com critérios ponderados ou com classificação dos benefícios quantificáveis para garantir o alinhamento com a estratégia e os objetivos, o retorno esperado sobre o investimento, os riscos e as dependências da organização.
■	Utilizar os resultados dessa análise de lacunas e do modelo de priorização para:
■	identificar recomendações para possíveis melhorias na estratégia e nos objetivos organizacionais;
■	priorizar, otimizar e atualizar o inventário de portfólios de maneira alinhada com as mudanças nos planos, metas e objetivos estratégicos;
■	identificar e implementar os respectivos aperfeiçoamentos nos recursos e ativos de processos organizacionais.
■	Integrar o alinhamento estratégico aos processos de gerenciamento de riscos da organização para identificar, avaliar e gerenciar riscos e oportunidades, incluindo medidas de mitigação relacionadas às metas e aos objetivos estratégicos.