Saia da crise tinindo - Harvard Business Review Brasil
Leia em 25 minutos	Saia da crise tinindo Leia em 25 minutos	Saia da crise tinindo	Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen	novembro 2014
Estudos revelam que 9% das empresas saem de uma recessão mais fortes do que nunca. Veja como preparar o terreno para o sucesso. Todo grande líder sabe que a forma como conduz uma guerra em geral determina se vai chegar ou não à paz. Só que líderes de empresas, que em muitos países continuam às voltas com os inúmeros desafios trazidos pela Grande Recessão de 2007, estão cada vez mais incertos quanto à abordagem estratégica a empregar. Nos Estados Unidos, muitos temem que a retração que lá já dura 27 meses esteja longe do fim. Outros sentem que a recuperação, embora já tenha começado, poderia ser passageira — e o sensato seria se preparar para um repeteco. Com relutância, quase todo dirigente empresarial reconhece que a crise atual marca também um ponto de inflexão: depois dela, o mundo dificilmente será igual a antes. Assim que tiver folga para respirar, sua prioridade deve ser reformar a organização para que esta possa lidar com esse novo "normal". Só que, assim como o general no calor da batalha, um presidente hoje está tão atarefado com prioridades de curto prazo que o futuro fica encoberto pela névoa da guerra.
Em dezembro de 2008 iniciamos um projeto para identificar estratégias adotadas por empresas durante uma crise econômica séria e avaliar sua eficácia. Estudamos o desempenho de empresas durante três períodos de recessão anteriores ao atual: 1980 a 1982, 1990 e 1991 e 2000 a 2002. Reunimos informações financeiras sobre todas as empresas da base de dados Compustat, da Standard & Poor's, analisando 4.700 empresas nas três recessões. Com dados dos três anos anteriores a cada recessão, dos três anos posteriores e do período recessionário em si, analisamos mudanças de estratégia durante os anos de recessão e traçamos hipóteses sobre o impacto que teriam tido no desempenho das empresas após a recessão.
Que empresas, então, triunfam no pós-recessão? Que estratégias adotam? Outras empresas podem imitá-las? Segundo nossa investigação, empresas que atingem o delicado equilíbrio entre cortar custos para sobreviver hoje e investir para crescer amanhã se saem bem na esteira de uma recessão. Nesse grupo, um subconjunto que adota uma combinação específica de medidas de defesa e ataque tem a maior probabilidade — 37% — de deixar as demais para trás. Essas empresas cortam custos de forma seletiva ao focar mais na eficiência operacional do que as rivais — ao mesmo tempo que investem de forma relativamente abrangente no futuro com gastos em marketing, P&D e novos ativos. Essa estratégia multifacetada, que iremos discutir nas páginas seguintes, é o melhor antídoto para uma recessão. Quatro respostas à desaceleração Obviamente, nem toda empresa segue a mesma estratégia durante uma recessão. Talvez isso se deva a diferenças na orientação cognitiva de executivos durante uma crise. Segundo Tory Higgins, psicólogo da Columbia University, nos EUA, o ser humano é hedonista — evita a dor e busca o prazer —, mas usa vias distintas para tentar atingir essas metas. Há dois modos básicos de autorregulação. Certas pessoas são movidas primordialmente por metas, como a realização, o avanço e o crescimento. Com esse foco na promoção, o indivíduo responde a ideais e aspirações que tragam prazer se realizados e decepção se não. Outras pessoas buscam prevenção — estão interessadas basicamente em segurança e responsabilidade. Lutam para evitar resultados ruins, ficando aliviadas se conseguem e sofrendo se malogram. A conjuntura tem forte influência na orientação cognitiva: uma recessão, por exemplo, pode desencadear uma resposta que sobrepuja a orientação normal da pessoa.
Analisemos agora cada grupo desses. Não fique demais na defensiva
Poucas empresas focadas em prevenção se saem bem na esteira de uma recessão, revelou nosso estudo. Perdem para os outros grupos, com um crescimento médio de 6% nas vendas e 4% nos lucros, em comparação com 13% e 12% para empresas progressivas. Enquanto a receita das 200 maiores empresas nos três anos após a recessão de 2000 subiu em média US$ 12 bilhões em relação ao nível pré-recessão, o bloco das prevenidas registrou um crescimento médio de apenas US$ 5 bilhões. Além disso, o corte de custos não levou a um crescimento acima da média no lucro. O lucro pós-recessão de empresas focadas em prevenção em geral subiu apenas US$ 600 milhões, enquanto o de empresas progressivas cresceu em média US$ 6,6 bilhões. Não seja agressiva demais
Apesar do foco no crescimento, a receita e o lucro pós-recessão de empresas focadas na promoção sobem apenas 8% e 6%, respectivamente, enquanto os de empresas progressivas aumentam 13% e 12%. Entre as 200 maiores empresas que enfrentaram a recessão de 2000, as focadas na promoção registraram um crescimento da receita e do lucro de US$ 15 bilhões e US$ 1,5 bilhão, respectivamente, em média. É bem menos do que o salto médio de empresas progressivas, de US$ 28 bilhões na receita e US$ 6,6 bilhões no lucro. O difícil equilíbrio As empresas com maior probabilidade de superar as concorrentes depois de uma recessão são pragmáticas como na definição do termo por William James: "A atitude de olhar além das primeiras coisas, dos princípios, das 'categorias', das supostas necessidades; e de procurar pelas últimas coisas, frutos, consequências, fatos". Presidentes de empresas pragmáticas entendem que é necessário cortar custos para sobreviver a uma recessão, que o investimento é igualmente essencial para estimular o crescimento e que devem fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a empresa desponte como líder ao final da crise.
Com muito critério, essas empresas também gastam mais com P&D e marketing. Embora durante a recessão o benefício possa ser modesto, isso agrega consideravelmente à receita e ao lucro depois dela. Os recursos liberados pela eficiência operacional maior custeiam grande parte desse gasto. Em tempos turbulentos, é difícil para a empresa saber onde apostar suas fichas, tanto a médio como a longo prazos. Empresas progressivas ficam em estreito contato com as necessidades do cliente — um ótimo filtro para auxiliar na tomada de decisões de investimento. Na dose certa Adotar uma estratégia de duas faces não é fácil. Cortar a verba de uma área e aumentar a de outra significa explicar aos que terão de arcar com o ônus do corte por que a empresa está gastando em coisas cujo benefício imediato não é aparente. É mais fácil exortar todos, indiscriminadamente, a fazer sacrifícios e dividir o sofrimento ou a mostrar coragem e investir para ganhar. Para efetuar uma combinação de cortes e investimentos estratégicos, o presidente deve exercer disciplina de custos e prudência financeira e detectar oportunidades que ofereçam retornos financeiros confiáveis em prazos razoáveis.
Ranjay Gulati (rgulati@hbs.edu) é titular da cátedra Jaime and Josefina Chua Tiampo Professor da Harvard Business School, nos EUA, e autor de Reorganize for Resilience (Harvard Business Press, 2010). Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) é titular da cátedra Richard P. Chapman Professor da Harvard Business School e autor, com Rakesh Khurana, de Handbook of Leadership Theory and Practice (Harvard Business Press, 2010). Franz Wohlgezogen (f-wohlgezogen@kellogg.northwestern.edu) é aluno de doutorado da Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA. Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "Saia da crise tinindo" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/saia-da-crise-tinindo/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit
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