A formação de redes e o marketing: estudo de caso em uma rede varejista - PDF
Download "A formação de redes e o marketing: estudo de caso em uma rede varejista"
Evelyn Stachinski Bugalho
1 A formação de redes e o marketing: estudo de caso em uma rede varejista Roberto Portes Ribeiro (UFSM) Jocelito Nunes Figueiredo (UFSM) Resumo Este trabalho apresenta uma análise do marketing em uma rede de cooperação formada por varejistas de materiais de construção na região central do Estado do Rio Grande do Sul. Discute-se o papel e a organização do marketing nas redes e os resultados demonstram uma significativa importância desta forma de organização para os parceiros, tanto no ponto de vista de marketing, quanto de outros aspectos empresariais. Palavras-chave: Marketing, Redes de Empresas, Cooperação. 1. Introdução As mudanças ambientais e a adoção de estruturas que enfatizam a cooperação em detrimento da competição têm um profundo impacto nas funções organizacionais, tradicionalmente vistas sob o foco da organização hierárquica. Com relação ao marketing, estas mudanças podem provocar reformulações nas atividades e na própria estrutura de organização, trazendo inúmeros benefícios às empresas participantes. Tais benefícios podem compreender o compartilhamento de marca, a melhoria da comunicação e da imagem da empresa no mercado, a expansão do mix de produtos a partir do relacionamento mais próximo com fornecedores, entre outros. Dentro desse enfoque, o presente trabalho analisa o marketing, dentre outros aspectos organizacionais, em uma rede de cooperação formada por varejistas de materiais de construção na região central do Estado do Rio Grande do Sul. Discute-se a evolução do marketing, ressaltando-se os fatores ambientais que têm influenciado a sua forma e função dentro das organizações. Por fim, analisa-se, a partir de pesquisa empírica, as principais mudanças organizacionais e relativas ao marketing da rede em questão, na perspectiva das empresas e da rede como um todo. Os resultados apontam para uma notável importância desta forma de organização para os parceiros, tanto do ponto de vista de marketing, quanto da aprendizagem interorganizacional. 2. O papel do marketing nas redes Na última década, as pressões ambientais representadas pela existência de mercados fragmentados (ACHROL, 1991; DAY & MONTGOMERY, 1999; NADLER & TUSHMAN, 2000), pela nova economia do conhecimento e pela globalização, pela suposição de que tais mudanças requerem organizações mais adaptativas (DAY & MONTGMERY, 1999), pela diversidade ambiental (HUBER apud ACHROL, 1991) têm conduzido inúmeros autores a repensarem o futuro do marketing e seu papel nas organizações. Neste sentido, durante os anos 90, estudos apontam para uma redefinição do papel de marketing em um ambiente de organização de rede. Conjuntamente com às contingências ambientais, a prática e a teoria de marketing vêm sofrendo os reveses de algumas abordagens adotadas. Greyser (1997) destaca que a constante necessidade de orientação para o mercado e de uma certa difusão do marketing dentro da organização, tratando-o tarefa de todos pelo que se incorrem em não ser realizado por ninguém tem levado a um aumento da orientação e a uma diminuição da função formal. ENEGEP 2005 ABEPRO 3746
2 Neste sentido, sérios enganos ocorrem em se tratar o marketing como uma disciplina funcional, em vez de um processo de integração dos negócios. Além disso, o foco da disciplina tem permanecido nas decisões táticas, no lugar das estratégicas, as quais são responsáveis pelo alcance de vantagens competitivas na organização (DOYLE, 1995), o que diminui certamente a relevância do marketing em um contexto organizacional mais amplo. O autor destaca, por fim, que o marketing não tem se adaptado à nova forma de competição que analisa a concorrência entre redes, mais do que entre empresas. Estas transformações e problemas remetem a duas questões básicas: em que medida tais transformações vêm afetando a prática de marketing, e sobre se as teorias existentes podem auxiliar os pesquisadores na área a compreenderem tais mudanças. Neste sentido, Anderson (1982) sugere que uma profunda alteração do paradigma de marketing estritamente baseado nas Teorias econômicas da Firma - modelo neoclássico, valor de mercado, e da agência de custos, ou nas Teorias comportamentais da firma modelo comportamental, dependência de recursos, ressaltando a importância da Teoria da Firma baseada no novo paradigma das organizações e da sociedade. Apoiado na concepção anterior, Webster (1992) afirma que com a ênfase na maximização do lucro, baseada no paradigma microeconômico, a disciplina tem concentrado sua unidade de análise nas transações em mercados competitivos e em empresas integradas que controlam virtualmente os fatores de produção, focando em produtos, preços, empresas. Contrapondo essa visão, o autor cita o paradigma político-econômico, difundido como o mais adequado aos relacionamentos entre empresas, visualizando a organização de marketing como sistemas sociais, dinâmicos, adaptativos e internamente diferenciados. O foco abrange também dimensões do comportamento de marketing como autoridade, poder, conflito e gestão de conflitos. Mudando de relações transacionais para relações altamente colaborativas (DOYLE, 1995). Considerar o paradigma político-econômico nas questões relacionadas às redes, favorece uma perspectiva ao marketing que transpõe os objetivos de maximização de valor e diminuição de custos, incluindo além dos objetivos econômicos, os objetivos sociais, motivações e comportamentos dos vários aspectos sociais envolvidos na rede. Cabe, desta forma, considerar quais as alterações decorrentes das organizações em rede, e, por consequencia, deste novo paradigma. Nesse sentido, considerando ambientes turbulentos e dinâmicos, Achrol (1991) propõe uma teoria da firma transorganizacional, cujas dimensões representam as condições necessárias para a evolução das novas organizações de marketing, e sugere os tipos de questões teóricas que os pesquisadores deverão considerar: a característica que define as novas formas de organização é que elas são sistemas transorganizacionais de troca; sistemas transorganizacionais são orientados por normas mais do que por hierarquias ou sistemas orientados por contratos, e por fim sistemas orientados por normas devem ser auto-regulados e equilibrados. Relacionando ambiente e organização, o autor cita as organizações verticais, centradas no equilíbrio interno das relações entre departamentos funcionais internos, cujas relações com o ambiente externo são canalizadas através de pontos designados (por exemplo, compras e força de vendas); e as organizações planas, cujo foco é o relacionamento com elementos em outras empresas e no ambiente. O que se observa é a mudança no papel do marketing dentro da empresa. Por exemplo, marketing pode adotar um papel de educador (DOYLE, 1995) na organização, devendo o gerente de marketing ser responsável por educar os não especialistas de marketing, e enfatizar ENEGEP 2005 ABEPRO 3747
3 a vantagem e importância da orientação para mercado. Relacionado a este papel, Webster (1997) destaca que como a distinção entre estratégia e organização é reduzida, as formas de organização em rede emergem, e o marketing pode assumir um papel de liderança como expert, bem como de advogado do cliente. Além dos papéis, muitos dos elementos de marketing devem sofrer alterações ou transformações significativas para se adaptar a esse novo contexto. Deve-se fazer uma ressalva ao relacionamento, um aspecto do marketing intensamente desenvolvido na última década, o qual desempenha um papel fundamental nas redes interoganizacionais, tanto internamente quanto externamente. Conclui-se, destacando-se que além dos papéis de marketing, a organização também deverá sofrer mudanças profundas, afetando profissionais e a própria disposição deste departamento (ou área, ou parceiro, etc.) dentro da rede, devendo considerar as três dimensões do marketing cultura, estratégia e tática (WEBSTER, 1997), para que nos vários níveis ou camadas (ou elos das redes), sejam compreendidas a importância e a filosofia do marketing. 3. Estudo de caso Rede Unimaco rede varejista de materiais de construção O presente estudo de caso foi realizado tomando por base as inúmeras entrevistas realizadas com o presidente da Unimaco. As entrevistas foram realizada na sede da Rede e com visitas nas lojas da rede e duraram em média duas horas. O estudo de caso, considerando o resultado das entrevistas realizadas, será apresentado em onze partes distintas, na seguinte ordem: (1) Formação da rede, (2) Abrangência, (3) Objetivos e Metas, (4) Mix de Produtos, (5) Clientes, (6) Compra, (7) Distribuição, (8) Publicidade e Propaganda, (9) Profissionalização da Gestão, (10) Oportunidades de Melhoria, e (11) Aspectos Positivos Formação da rede Em meados de 1996, o então presidente e empresário da atual rede Unimaco buscando facilitar a negociação com fornecedores que, nesta época, detinham todo o poder de barganha relacionado a preço dos produtos, teve a idéia de montar uma rede de cooperação entre empresários do setor na região de Santa Maria-RS. Com esta idéia, iniciou-se um processo de conscientização junto aos empresários do setor, aproveitando a relação existente por meio dos encontros e reuniões da ACOMAC (Associação Comercial de Materiais de Construção). Este processo durou quatro anos, e somente no ano de 2000, a formação da rede Unimaco foi formalizada com a participação de vinte filiados Abrangência Incialmente, na região de Santa Maria-RS, a Rede Unimaco contou com 20 empresas. Ao longo do tempo, com a formação do código de ética e definição de requisitos para a entrada e permanência na rede, fez com que algumas destas empresas se auto-excluíssem, por não condizerem com os padrões estabelecidos, tais como idoneidade, cumprimento de prazos, responsabilidade, honestidade, não existir outro estabelecimento no raio de 1,5 Km, capacidade de saldar dívidas, etc. Atualmente, a rede conta com 16 empresários e 19 lojas Objetivos e Metas Não possuem objetivos e metas definidos, em face à falta de homogeneidade de concepção dos empresários para a rede. Existem, sim, algumas ações isoladas, tais como, ênfase em vendas, qualificação e treinamento de pessoal, implantação de metas em nível operacional, conhecimento do cliente, etc Mix de Produtos A rede mantém um rol de cerca de produtos, onde por ocasião da compra respeita-se a individualidade de cada empresa, porém não existe um foco único para a rede em matéria de ENEGEP 2005 ABEPRO 3748
4 produtos. Ou seja, não existem produtos de referência que identifiquem a Rede Unimaco, bem como produtos que levam a marca Rede Unimaco Clientes A segmentação de mercado e o público-alvo não foram pré-definidos, e sim, seguida a tendência da demanda para pequenos consumidores da classe média baixa. O nicho das construtoras de imóveis foi descartado, devido ao fato de não haver rentabilidade e de negociação direta das construtoras com grandes fornecedores Compra A compra é efetuada por dois funcionários da rede, após consenso entre os empresários, onde são definidos os principais produtos e marcas para a rede, não excluindo a possibilidade de compras individuais por parte dos empresários Distribuição Não existe um sistema de distribuição definido formalmente, ocorrendo a entrega por parte dos fornecedores diretamente em cada loja da rede. Cada empresa tem seu transporte próprio, que é usado também em prol da rede, devido a esta não possuir frota própria, tendo somente um automóvel para uso administrativo. Face a esta situação ainda não é utilizado um depósito único Publicidade e Propaganda São utilizados recursos de mídia como rádio, televisão, jornais e outdoors, onde é explorada a marca da rede, mas isto não impossibilita que cada empresa produza e execute sua própria publicidade, porém o que ocorre é que os empresários já perceberam o valor de mercado da marca Rede Unimaco no que tange, entre outros aspectos, a credibilidade, não deixando assim de incluir, ao menos, um logotipo da rede em suas mídias individuais Profissionalização da Gestão Atualmente, a rede é gerida pelos próprios membros, onde cada um assume uma tarefa específica como compras, relações trabalhistas, financeira, publicidade e propaganda, entre outros, onde se apresenta de forma pouco estruturada. Observa-se por parte dos empresários a necessidade de contratar um gestor ou uma equipe de gestão para organizar, estruturar, auxiliar na definição dos rumos estratégicos da rede, bem como, conduzir as atividades gerenciais. Como um passo incial, a rede contratou uma empresa de consultoria de Porto Alegre-RS, especializada em comércio varejista, a qual está realizando trabalhos de treinamento em vendas e motivação com os colaboradores das empresas filiadas à rede. Com este auxílio, a rede implantou o cartão Rede Unimaco/Quero-Quero, para facilitar o pagamento de materiais de construção por meio de financiamentos Oportunidades de Melhoria Contratação de um gestor específico para a rede; Disseminação dos valores da rede; Reestruturação da sede da rede; Consenso das empresas em relação às decisões e rumos da rede; Padronização do nível de serviços em todas as lojas. ENEGEP 2005 ABEPRO 3749
5 3.11. Aspectos Positivos Marketing compartilhado; Conseqüências do valor alcançado da marca; Capacidade de negociação com fornecedores; Troca de experiências e informações entre os empresários do setor; Fortalecimento de um espírito empreendedor e disponibilidade para aceitar e implementar mudanças; Estímulo à capacitação empresarial; Realização de cursos e palestras, visando treinamento de colaboradores; Redução de custos de transporte. 4. Considerações finais Este trabalho identificou que a formação da Rede Unimaco fortaleceu a gestão das empresas, que de forma cooperativa, através de troca de experiências e soma de esforços, buscaram um diferencial competitivo no mercado da região, onde já apresentam visíveis resultados positivos no que tange a credibilidade, responsabilidade pelo negócio, produtividade, rentabilidade, relacionamento com fornecedores, proteção contra os concorrentes mais capacitados do ponto de vista financeiro e tecnológico, capacitação empresarial e fidelidade dos clientes. E principalmente, os ganhos de escala reverteram à rede vantagens de barganha com fornecedores, obtenção de melhores prazos e formas de pagamentos, sobretudo, a oferta de um menor preço para o consumidor final. Para o crescimento da rede, há a necessidade de um gestor ou um grupo de gestores que minimizem a sobrecarga de trabalho sobre os empresários filiados, já que estes acumulam as atividades de suas empresas com as atividades da rede como um todo, fazendo com que os empresários participem somente das decisões estratégicas da rede. Com o desenvolvimento deste trabalho, sugere-se a elaboração do planejamento estratégico da rede, para definir objetivos e estratégias para os próximos anos, homogeneizando a concepção dos empresários para os rumos da Rede Unimaco, pois há a necessidade de uma mudança de cultura do empresariado, passando de uma atuação de improvisação para a adoção de estratégias formais. Adicionalmente, a adoção de ferramentas de gestão pelos empresários e a preocupação com o futuro do negócio, além de um foco constante no mercado e na concorrência, requerendo elaboração de relatórios de atividades e acompanhamento das ações. Percebe-se o acesso a recursos de marketing pelo micro e pequeno empresário, possibilitando a obtenção de vantagens no mercado em relação aos seus concorrentes que atuam sem cooperação. O marketing passou a existir nas empresas, tornando as empresas e a rede conhecida e procurada. Para o desenvolvimento do marketing da rede sugere-se a padronização do nível de serviços em todas as lojas, pois há uma certa resistência dos empresários em modificarem suas práticas gerenciais e os procedimentos operacionais. O atendimento é um fator crucial para que isto ocorra, pois pode inviabilizar as ações de padronização. A Rede Unimaco deve ser percebida pelo cliente como uma organização única e não um conjunto de empresas com estratégias diferenciadas. Essa noção de organização como um todo é importante para que os clientes passem a lembrar e referenciar a marca e passem a freqüentar outras lojas, como se fossem a mesma que costuma freqüentar, gozando a rede das mesmas vantagens que gozam as franquias, por exemplo. ENEGEP 2005 ABEPRO 3750
6 A pesquisa de marketing é outra ação que pode ser implementada pela rede, sendo uma importante ferramenta de conhecimentos dos seus pontos fortes e fracos e orientando as estratégias macro (para toda a rede) e micro (para cada empresário). Além disso, pode-se conhecer melhor os clientes e a percepção destes acerca da rede. Para o desenvolvimento da Rede Unimaco, sugere-se a reestruturação da sede da Rede, informatizando-a e contratando profissionais capacitados a darem apoio aos empresários, conduzindo a implementação de um sistema de informações para a avaliação e controle das atividades da rede. Ao concluir este trabalho, verificou-se que as redes organizacionais constituem uma resposta às demandas ambientais e à busca constante da vantagem competitiva, dada as suas eficiências operacionais e ao constante relacionamento entre os participantes da rede. Inúmeros benefícios justificam a opção pela cooperação em detrimento da competição. Entretanto, muitos são os desafios para os empresários e parceiros envolvidos em uma rede. Referências ACHROL, R. S. (1991) - Evolution of the marketing organization: new forms for turbulent environments. Journal of Marketing, 55, n. 3. Chicago: American Marketing Association. p ANDERSON (1982) - Marketing, strategic planning and the theory of the firm. Journal of Marketing, 46, n. 2. Chicago: American Marketing Association, p CZINKOTA, M. (2001) - Marketing: as melhores práticas. Bookman. Porto Alegre. DAY, G. S. & MONTGOMERY, D. B. (1999) - Charting new directions for marketing. Journal of Marketing, vol. 63, Special Issue. Chicago: American Marketing Association. DOYLE, P. (1995) - Marketing in the new millennium. European Journal of Marketing, v. 29, n. 13. Bradford: MCB University Press, p KOTLER, P. (1998) - Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Atlas. São Paulo. LEMOS, C. (1999) - Inovação na era do conhecimento. Campus. Rio de Janeiro. NADLER, D. & TUSHMAN, M. (2000) - A organização do futuro. HSM Management. n. 18. WEBSTER, F. Jr. (1992) - The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing, v. 56, n. 3. Chicago: American Marketing Association. ENEGEP 2005 ABEPRO 3751
O impacto da formação de redes no marketing: um estudo de caso em uma rede varejista
O impacto da formação de redes no marketing: um estudo de caso em uma rede varejista Introdução Rita de Cássia de Faria Pereira As mudanças ambientais externas e a adoção de estruturas que enfatizam a
CAPACITAÇÃO DE PESSOAS COMO VARIÁVEL ESTRATÉGICA NAS INDÚSTRIAS
! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& CAPACITAÇÃO DE PESSOAS COMO VARIÁVEL ESTRATÉGICA