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Maria Antonieta Alvarenga Alencastre
1 Estratégias Empresariais - EDP João Manso Neto EDP Membro do Conselho de Administração Executivo Lisboa, 29 de Maio de
2 Índice I Introdução II Internacionalização III Estratégia em Portugal 1
3 I Introdução 1. Há pouco mais de dez anos a EDP era uma Empresa exclusivamente: Eléctrica Regulada Nacional 2. Mantendo esta postura não só não poderia crescer como só lhe restaria perder escala com a crescente liberalização do mercado português. 3. Estratégia adoptada: Internacionalização Abordagem do mercado nacional no sentido do fomento da eficiência c e concorrência c 2
4 II - Internacionalização Pela primeira vez, em 2007 a EDP teve mais de metade do EBITDA gerado fora de Portugal Mais verde... CO2/MWh 0,60 0,48 0,46 Mais oportunidades... Inv. Operacional ( bn) 1,4 1,5 2, Mais diversificada... EBITDA fora da Pen. Ibérica 23% 20% 19% Mais crescimento... EBITDA ( bn) 2,04 2,30 2, Mais eficiente... i Custos Operac. / Margem Bruta 38% 34% 30% Mais sólida... Dívida Líquida / EBITDA 4,6 4,0 4,
5 Primeira vaga: o Brasil A opção natural 4
6 As principais fases de crescimento no Brasil Entrada Consolidação Reorganização do Portfolio Expansão Auto Sustentável 1995 Compra de 21% da CERJ (Distribuidora no Rio de Janeiro 1997 Lajeado 1998 Aquisição de 17% da Bandeirante 1999 Aquisição de uma participação p indirecta na Escelsa e Enersul 2001 OPA e Cisão da Bandeirante 2001 Aquisição de 95% do projecto hídrico de Peixe Angical 2001 Início da Fafen (central termoeléctrica na Bahia) 2002 Aquisição do controle da Escelsa e da Enersul 2003 Parceria com Furnas em Peixe Angical 2004 Venda da Fafen para a Petrobras 2005 Reorganização Societária e Desverticalização 2005 IPO da Energias do Brasil 2006 Entrada em funcionamento de Peixe Angical 2007 Investimento numa central a carvão 2008 Expansão para as renováveis Porquê o Brasil? Principais desafios Suporte do governo brasileiro e Português Oportunidades abertas pelos programas de privatização Geografia onde Portugal tem teoricamente vantagens comparativas Aposta inicial sobretudo na Distribuição Escala Gestão das especificidades locais/integração cultural Gestão dos riscos (ex. regulatório, país, cambial, etc) Maior integração vertical do negócio (maior aposta na geração) 5
7 Segunda vaga Espanha Procurar massa crítica num mercado em integração 6
8 A entrada no mercado espanhol foi feita através da HC, visando reforçar a EDP na perspectiva do MIBEL Entrada no capital da Hidrocantábrico, em parceria com a Cajastur Aumento da posição no capital da HC para 40% EDP passa a deter a quase totalidade do capital social da HC Porquê Espanha? Importância de ter uma posição no mercado espanhol, antecipando o MIBEL Extensão natural do mercado português / doméstico Reforço da posição de Top player no mercado ibérico Principais desafios Dimensão Funcionamento do mercado Gestão do enquadramento regulatório 7
9 Terceira vaga Renováveis Liderar e diferenciari 8
10 Estratégia para o negócio das renováveis baseado num crescimento sustentável e geograficamente diversificado 1996 Enernova (10 MW) 1997 Genesa (13 MW) Nuon (Desa) Horizon Wind Energy 2005 Entrada em França 2006 Consórcio liderado pela EDP venceu concurso para 1200 MW brutos 2006 Agrupación Eólica 2007 Relax Wind Parks Fev 2008 Hydra Energy LLC (Pipeline) Abril 2008 EOLE 76 Porquê as renováveis? Antecipação num contexto de forte transformação do sector Êxito no mercado doméstico ibérico Mercado de forte crescimento e relativo baixo risco Liderança Principais desafios Capacidade de executar Recursos humanos e financeiros para acompanhar crescimento 9
11 Elementos transversais da Internacionalização Ênfase em áreas onde temos competências críticas e vantagens comparativas. Centralização das funções em que há economias de escala e definição de processos de negócios comuns. Ligação a interesses locais e integração de quadros nacionais numa cultura dinâmica. O estabelecimento de ligações inovadoras com fornecedores o caso Sonatrach. 10
12 II Estratégia em Portugal 1. Apesar da internacionalização, Portugal continua a ser um mercado chave. 2. Desafio que se coloca: como gerir um incumbente com posições muito significativas nas várias fases da cadeia de valor? 3. Características ti particulares de Portugal - trata-se de mercado autónomo só a curto prazo 3/5 anos no quadro do MIBEL 11
13 II Estratégia em Portugal (Cont.) 4. Estratégias seguidas: a) Promoção de eficiência (i) - Produção papel dos CAE (ii) - Distribuição - a Regulação como um estímulo b) Atenção aos clientes (i) - Produtos inovadores (ii) - Única empresa a aproveitar liberalização de BT (iii) Promoção da eficiência energética c) Inovação exemplo do Inovgrid d) Fomento de concorrência (i) - Dinamização do MIBEL (ii) - Cessação dos CAE (iii) - Participação voluntária como vendedores em leilões de capacidade 12
14 II Estratégia em Portugal (Cont.) e) Aumento da capacidade produtiva para concorrer no mercado alargado - ciclos combinados (800 MW em construção em Portugal) - Liderança nos novos os investimentos/hídricos (mais de 1000 MW em construção) f) Renováveis solução integrada que permitiu a construção de um cluster nacional g) Integração com gás h) Postura construtiva e transparente 13
15 Posicionamento da EDP Brasil no mercado de capitais EDP Liderança na Criação de Valor Cultura Corporate Governance A Visão certa Antecipação Os recursos certos Lideranç a na criação de valor A Equipa certa Execução O timing certo 14