10 Dicas da Psicologia que todo líder de mudança deve saber » Gestão de Mudanças
As pessoas podem realmente mudar? Na psicologia, existe um conceito chamado "gesso versus plástico", que foi muito debatido pelos estudiosos. Somos como gesso em que "fixamos" em uma certa idade, e não podemos mudar depois disso? Ou somos como o plástico, onde realmente podemos mudar? Depois de muita pesquisa e debate ao longo dos anos, aprendemos com a psicologia que sim, pessoas de todas as idades têm a capacidade de mudar.
Além de aplicar a Metodologia Prosci e o ADKAR Model, as disciplinas de psicologia e economia comportamental oferecem insights valiosos e às vezes surpreendentes, que você pode usar em seu trabalho de Gestão de Mudanças. Eu tento usá-los o tempo todo. Esses são meus 10 melhores.
A mudança é incrivelmente pessoal. E, como sabemos, a mudança organizacional é a soma das mudanças individuais e da tomada de decisões pessoais para engajar, adotar e usar uma nova forma de trabalhar. Ignore esse fato crítico por sua conta e risco. Como disse o psicólogo Carl Jung: "Mesmo quando estou lidando com dados empíricos, estou necessariamente falando de mim mesmo". Para mim, isso significa que devemos nos concentrar no elemento Desejo do ADKAR Model em particular. "por que eu deveria mudar? O que há para eu mudar?" Foque mesmo nisso.
2. O efeito pico-fim
Em última análise, nossa percepção de qualquer experiência, boa ou ruim, é baseada no que acontece no auge e no que acontece no final. O resto da experiência é geralmente descartada. É um viés cognitivo que todos nós temos, que o ganhador do Prêmio Nobel, Daniel Kahneman, descobriu em sua pesquisa. Não importa quão difícil seja o caminho na jornada de mudança, podemos percorrer um longo caminho para mitigar as percepções negativas, garantindo um pico forte e um final forte de um projeto ou iniciativa.
3. Tragédia dos comuns
As pessoas tendem a agir racionalmente na busca de objetivos pessoais sem considerar totalmente que podem ser desvantajosos para o sistema no nível coletivo. Por exemplo, durante uma onda de calor, as pessoas querem o ar condicionado funcionando no máximo. Mas esse comportamento, por sua vez, pode fazer com que a rede elétrica sobrecarregue de tal forma que nenhum aparelho de ar condicionado funcione. Na Gestão de Mudanças, isso significa que, embora os objetivos organizacionais possam ser louváveis e desejáveis, nem todos apoiarão e mudarão a forma como funcionam para o bem comum. Novamente, devemos nos concentrar especialmente em "O que eu ganho com isso?" para ajudar as pessoas individualmente a adotar e usar a mudança.
4. Viés de ancoragem e confirmação
Trata-se da tendência humana de buscar seletivamente informações que apoiem nossas crenças existentes ou impressões iniciais. E isso é mais potente com crenças profundamente arraigadas. Na Gestão de Mudanças, isso se aplica principalmente à cultura e às comunicações. Crenças profundamente arraigadas sobre "a maneira como fazemos as coisas por aqui" inviabilizarão qualquer mudança. Portanto, a análise cultural e a mitigação cultural, especialmente por meio de líderes, são particularmente importantes para trabalhar com isso com sucesso.
"Borboleta". Ilustração publicada originalmente no Change Management Field Guide (2021)
Como seres humanos, tendemos a preferir evitar perdas a adquirir ganhos equivalentes. De fato, estudos mostraram que as perdas são duas vezes mais consequentes psicologicamente do que os ganhos. E é pior quando há muita mudança acontecendo. A aversão à perda pode nos fazer responder muito rapidamente ao anúncio de uma mudança em nossa maneira de trabalhar ou até mesmo adiar nossas decisões de engajar, adotar e usar essa nova maneira de trabalhar. Na Gestão de Mudanças, tentamos mitigar isso garantindo que as pessoas tenham clareza sobre "O que eu ganho com isso?" novamente, conduzindo o elemento Desejo de sua jornada ADKAR através da mudança. Devemos também empregar uma excelente Gestão de Mudanças, para que as pessoas não fiquem sobrecarregadas com o volume de mudanças que ocorrem.
6. Efeito de dotação
A psicologia nos mostra que as pessoas são mais propensas a querer manter um objeto que já possuem do que adquirir a mesma coisa (se não o possuem). Isso está relacionado à aversão à perda, porque desistir de uma maneira bem estabelecida de trabalhar pode parecer uma perda. Ele também destaca que a utilidade potencial de uma nova maneira de trabalhar realmente representa apenas a preferência – não algo de onde vêm as preferências. Para a Gestão de Mudanças, a palavra "potencial" equivale ao estado futuro. Portanto, devemos nos concentrar não apenas no elemento Desejo da mudança para indivíduos e grupos, mas também garantir que o estado futuro potencial da mudança seja tão atraente que as pessoas pensem mais no que perderiam ao continuar com a velha maneira de trabalhar.
7. Viés de grandeza
Esse viés é baseado na observação de que as pessoas prestam mais atenção aos números grandes do que aos pequenos. Na Gestão de Mudanças, vemos isso quando as pessoas ficam presas devido a muitas mudanças táticas que ocorrem. Elas podem deixar de perceber como todas essas mudanças táticas contribuem para uma mudança estratégica mais significativa. Devemos garantir que as pessoas não sejam sobrecarregadas pela mudança e tenham uma visão clara de como as mudanças táticas contribuem para o quadro geral da mudança geral. Sugiro que façamos isso garantindo um patrocínio ativo e visível, excelente comunicação bidirecional, envolvimento total dos gerentes de pessoas e um forte foco na descrição de "O que eu ganho com isso?" (Há o elemento Desejo do ADKAR mais uma vez).
8. Excesso de confiança e armadilhas do ego
Do ponto de vista psicológico, acontece que a maioria das pessoas não sabem o quão pouco elas realmente sabem. E assim, quando você combina isso com o viés de ancoragem e confirmação, pode se tornar uma potente fonte de resistência à mudança. Precisamos dar às pessoas o máximo de informações que elas precisam por meio de seus canais preferidos quando elas precisam. Os líderes seniores devem fornecer as mensagens "alto e por que", enquanto os gerentes de pessoas enviam as mensagens "O que há para você, o que há para mim?", finalmente reconhecendo que ninguém sabe tudo.
Esse conceito é baseado no fato de que, para humanos, a exposição a um estímulo influencia a forma como uma pessoa responde a um estímulo relacionado posteriormente. Nossos cérebroa estão adaptados para processar informações mais facilmente após serem expostos a algo relacionado. Podemos usar isso na Gestão de Mudanças desenvolvendo uma cultura abrangente em torno da mudança em questão usando estímulos múltiplos, frequentes e pequenos relacionados à mudança. Isso pode gerar propensão a processar a mudança mais prontamente à medida que o projeto avança. E a pesquisa nos diz que o uso de imagens, slogans, declarações de missão, pôsteres, logotipos, imagens e marcas são ótimas maneiras de alcançar o priming.
É aqui que as pessoas assimilam as crenças, ações ou ideias do grupo de que gostam ou confiam. Para mim, essa é outra maneira de enquadrar o conceito do sociólogo Everett Rogers de "observar enquanto é observado". Rogers teorizou que as pessoas adotam inovações com base em onde elas caem na curva da adoção, começando com os inovadores, depois os adotantes iniciais e, em seguida, passando para a maioria inicial, a maioria tardia e, finalmente, os retardatários. Com o tempo, as pessoas escolhem adotar uma inovação com base em como se sentem em relação aos grupos à sua frente – enquanto aqueles que estão atrás delas na curva estão olhando para elas. Esse é o coração da adoção. A Gestão de Mudanças precisa alimentar esse processo simulando a identidade ou ajudando as pessoas a encontrar suas motivações intrínsecas e extrínsecas em relação à mudança
"Curva de Adoção de Rogers" – Ilustração publicada originalmente no Change Management Fiel Guide (2021)
Gestão de Mudanças, Psicologia e Prosci
Por muito tempo, psicólogos e pesquisadores acreditaram que as pessoas não podiam mudar depois dos 30 anos. Acreditava-se amplamente que as pessoas eram como gesso, e nos tornamos firmes em nossos caminhos. Essa ideia estava errada, é claro – as pessoas podem realmente mudar. E se aplicarmos uma excelente Gestão de Mudanças em nossos projetos e iniciativas organizacionais, temos uma grande chance de ajudar as pessoas a tomar uma decisão pessoal de se engajar, adotar e usar novas formas de trabalho.
Al Lee Bourke
Al Lee-Bourke é Principal Consultant in Microsoft's Adoption and Change Management Global Practice. Com sede perto de Glasgow, na Escócia, Al trabalha com alguns dos maiores clientes da Microsoft, bem como grupos de usuários internos, para ajudá-los a gerar valor comercial por meio de mudanças bem-sucedidas. Aproveitando a Metodologia Prosci, ele possibilita a produtividade de TI, aprimora a adoção e o uso de tecnologias-chave, treina líderes e equipes e muito mais. Al é Prosci Certified Advanced Instructor, Prosci Experienced Practitioner, and Director of the Scotland Association of Change Management Professionals. Ele também é um ávido YouTuber e autor do livro Change Management Field Guide: Como funciona e dicas para fazê-lo.