Avaliação de desempenho na América Latina é bastante avançada
Apesar dos avanços dos últimos anos, a administração de funcionários na América Latina continua num patamar inferior à dos países desenvolvidos. Fica claro que esse não é um problema apenas das pequenas empresas. O chefe de recursos humanos tem de entender do negócio e não só processo.
Apesar de metade dos líderes de RH na América Latina ter dúvidas sobre a efetividade da avaliação de desempenho, essa é a prática em que eles estão mais avançados. Quase 40% das corporações ocupam nível 4 de maturidade: que representa, justamente, esse questionamento em busca de melhorias na contribuição da equipe.
O desafio é enorme, uma vez que, em média, precisam elevar em 19% a produtividade de seu pessoal para atingir as metas e os objetivos organizacionais. (O benchmark global é de 20%.) O mecanismo usado para isso é reconhecer as melhores entregas. Nove em cada dez companhias têm alguma forma de medir a contribuição dos funcionários.
Mas, para os líderes de recursos humanos, os processos são complexos, consomem tempo demais e miram o passado, e não o presente e o futuro dos profissionais. Os instrumentos de avaliação não identificam se as pessoas estão no lugar certo nem a vitalidade delas em suas funções. Os modelos de gestão de desempenho mais cobram metas do que favorecem o comprometimento do funcionário. E a análise funciona somente se houver cumplicidade entre o líder e os liderados e, para isso, é preciso transparência. De acordo com o levantamento realizado pela CEB, apenas 19% dos chefes são efetivos na hora de dar feedback. A saída não está em eliminar as avaliações, como um em cada seis executivos de recursos humanos da América Latina pensam. (Em nível global, um em cada três cogita eliminar o sistema avaliativo.) Segundo os consultores da CEB, tirar o processo só pioraria a situação. Muitas organizações que limaram essa prática sentiram uma queda de 10% no desempenho dos trabalhadores. Isso porque fica mais difícil para eles entenderem o que se espera que façam, e ainda mais difícil para os gestores medir quem entrega melhor. Os líderes de gestão de pessoas deveriam, na verdade, revisar a forma como recompensam os melhores. Quase a totalidade das organizações participantes da pesquisa contam com algum sistema de bonificação para quem faz boas entregas.
O problema é que 65% dos profissionais se dizem desgostosos com esse reconhecimento — e acabam limitando seu esforço por causa disso. Contribui para essa insatisfação o fato de 83% deles receberem os bônus apenas uma vez por ano — quando o recomendável seria dobrar essa frequência.
Para os consultores da CEB, em vez de dar um aumento a todos os contratados, as organizações deveriam ser mais agressivas, pagando um bônus três vezes maior aos que entregam acima da média — e nada àqueles de baixo desempenho. Essa política, segundo os estudos, eleva em 16% o comprometimento do time, melhora em 33% o desempenho e amplia a retenção em até 55%. Ainda há um longo caminho a percorrer. Os executivos latinos florearam algumas respostas, indicando que na realidade, a gestão de pessoas na região pode estar alguns passos atrás. A tendência das empresas latinas foi se autodiagnosticar com um nível de maturidade acima da realidade.
O primeiro passo para a evolução da área de recursos humanos é ter consciência de sua situação. O segundo é buscar referências, como as publicadas neste artigo, por exemplo. Assim, quem sabe, a gestão do capital humano avançará em sua jornada.