TRE-RN Portaria GP n.º 142, de 11 de maio de 2017 — Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte
TRE-RN Portaria GP n.º 142, de 11 de maio de 2017
Dispõe sobre a gestão de projetos no âmbito do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte.
O DESEMBARGADOR PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE, no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo artigo 20, incisos XIX e XXXIII, do Regimento Interno desta Casa e,
CONSIDERANDO que a gestão de projetos foi introduzida no Poder Judiciário com o advento da Resolução nº 70, do Conselho Nacional de Justiça, que regeu o Planejamento Estratégico Nacional 2010-2014, posteriormente substituída pela Resolução CNJ nº 198 para o período 2015-2020;
CONSIDERANDO que o Plano Estratégico da Justiça Eleitoral do Rio Grande do Norte instituído pela Resolução nº 24/2015, resguardou o alinhamento com a Estratégia Nacional do Judiciário 2015-2020 e norteia as ações institucionais para o quinquênio 2016-2020;
CONSIDERANDO que os objetivos estratégicos fixados no Plano Estratégico da Justiça Eleitoral do Rio Grande do Norte devem ser desdobrados em ações e projetos para seu atingimento;
CONSIDERANDO que o aprimoramento dos métodos de gerenciamento de projetos contribui para elevar o nível de maturidade institucional no tema, além de conferir maior eficiência aos processos de trabalho; e
CONSIDERANDO que padronizar e formalizar os mecanismos de seleção, priorização, gestão e avaliação dos projetos estratégicos facilita o processo de tomada de decisão com foco nos resultados institucionais,
Art. 1º Instituir a gestão de projetos no âmbito do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte.
§ 1º A gestão de projetos observará, em todas as suas etapas, o processo definido na metodologia consolidada nos anexos II e III desta Portaria.
§ 2º Os recursos necessários à execução dos projetos estratégicos deverão ser assegurados, observadas as seguintes diretrizes:
I – caberá à área de orçamento e finanças reservar os créditos orçamentários previstos para os projetos estratégicos;
II – caberá à área de gestão de pessoas providenciar as capacitações essenciais para a consecução dos projetos estratégicos;
III – caberá à área de tecnologia da informação e comunicação alocar os recursos necessários ao atendimento das demandas de TIC pertinentes a cada projeto estratégico;
IV – caberá à área de aquisições o agendamento das licitações e a provisão dos materiais demandados pelos projetos estratégicos.
§ 3º A execução dos projetos que tratem de melhoria de processos de trabalho – denominados projetos de processos – seguirá metodologia definida em norma própria, observando-se o disposto na Metodologia de Gerenciamento de Projetos, no que couber.
I – Plano de ação: documento produzido pelas unidades gestoras do TRE/RN subordinadas à Presidência e à Diretoria-Geral, relacionando as iniciativas a serem desenvolvidas anualmente, resultantes do desdobramento dos planos estratégicos e táticos institucionais;
II – Projeto: empreendimento com início e término determinados, realizado de maneira coordenada, tendo por finalidade criar um produto, serviço ou resultado específico;
III – Projeto estratégico: projeto que contribui diretamente para o atingimento dos objetivos estratégicos do TRE/RN;
IV – Portifólio de projetos: conjunto de projetos aprovados pelo Comitê de Gestão Estratégica do TRE/RN para alcance dos objetivos estratégicos da instituição;
V – Comitê de Gestão Estratégica (COGEST): instância de governança do TRE/RN, presidida pelo Presidente, a quem compete aprovar o portifólio de projetos estratégicos;
VI – Metodologia de Gerenciamento de Projetos: conjunto de boas práticas, procedimentos, técnicas e ferramentas adotadas pelo TRE/RN na gestão de projetos;
VII – Gerente de projeto: servidor designado como principal responsável pela condução da equipe e pela execução do projeto sob sua responsabilidade;
VIII – Equipe de projeto: grupo de servidores responsáveis por auxiliar o gerente de projeto, com papéis definidos e atuação vinculada ao tempo de duração do projeto sob sua responsabilidade;
IX – Proponente: unidade administrativa do TRE/RN que propõe o projeto;
X – Patrocinador: unidade macro da estrutura organizacional do TRE/RN – Presidência, Corregedoria, Diretoria-Geral e Secretarias – com competência para apoiar os projetos estratégicos;
XI – Partes interessadas: unidades administrativas diretamente impactadas pelos projetos estratégicos;
XII – Escritório Corporativo de Projetos (ECP): integra a estrutura orgânica da Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica, em conformidade com as diretrizes do Conselho Nacional de Justiça, estabelecidas para as unidades de gestão estratégica do Poder Judiciário (Meta 1/2011);
XII – Ciclo de vida do projeto: compreende as fases do projeto desde o início até o término, executadas de forma sequenciada;
XIII – Termo de abertura do projeto (TAP): documento de iniciação do projeto;
XIV – Plano geral do projeto (PP): documento que detalha o planejamento do projeto;
XV – Estrutura analítica do projeto (EAP): decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto (1. atividades; 2. tarefas vinculadas), e que serve para embasar a elaboração do cronograma de execução;
XVI – Entregas: correspondem aos produtos finais e os principais produtos intermediários do projeto. Servem para avaliar o andamento do projeto, não se confundindo, para esse fim, com as atividades executadas.
XVI – Solicitação de mudança do projeto (SMP): documento de formalização de mudanças no projeto;
XVII – Termo de encerramento do projeto (TEP): documento que encerra o projeto.
Parágrafo único. A gestão de projetos será conduzida pelo ECP, utilizando as técnicas de gerenciamento do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), coletânea de referência mundial de melhores práticas sobre o tema.
DA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
Art. 3º Os projetos serão identificados a partir dos planos de ação anuais elaborados pelas unidades do TRE/RN e comissões permanentes, a saber:
II – Escola Judiciária Eleitoral;
IV – Secretaria Judiciária;
V – Secretaria de Administração e Orçamento;
VI – Secretaria de Gestão de Pessoas;
VII – Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação;
VIII – Assessoria de Comunicação Social e Cerimonial;
IX – Comissão Permanente de Acessibilidade;
X – Comissão Ambiental;
XI – Comissão de Qualidade de Vida no Trabalho; e
XII – Comissão Permanente de Segurança da Informação.
Art. 4º Compete à Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica a análise dos planos de ação a que alude o artigo anterior, a fim de determinar se as propostas de projetos têm vinculação com a estratégia e identificar dentre elas os projetos estratégicos.
Parágrafo único.Os projetos serão considerados estratégicos quando o produto ou serviço a ser entregue contribuir diretamente para o atingimento de objetivos do Plano Estratégico do TRE/RN.
Art. 5º A Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica submeterá ao COGEST, na primeira Reunião de Análise da Estratégia do ano, a proposta de priorização dos projetos estratégicos, observando-se os seguintes critérios:
I – Potencial estratégico: indica a quantidade de objetivos estratégicos atingidos, de forma direta e positiva, pelo projeto;
II – Processo eleitoral: indica se o produto ou serviço a ser entregue pelo projeto tem relação com o processo eleitoral;
III – Determinação legal: indica se o projeto decorre de exigência determinada por normativo legal;
IV – Complexidade: categoriza o projeto com base em critérios predeterminados (aquisições/contratações, pessoal envolvido, duração, área de abrangência e especialização);
V – Abrangência dos resultados: indica o público atingido diretamente pelos resultados do projeto;
VI – Situação orçamentária: indica se os créditos orçamentários necessários para o projeto foram previstos ou não na LOA ou na proposta orçamentária do ano de referência;
VII – Impacto por não fazer: indica o grau de impacto nos processos de trabalho do Tribunal, resultante da não realização do projeto;
VIII – Custo envolvido: indica a faixa de valores orçamentários despendidos pelo projeto;
IX – Compromisso institucional: indica os atributos de valor estratégicos alcançados pelo produto ou serviço entregue no projeto.
Parágrafo único. A seleção e a priorização dos projetos de processos, referidos no § 3º, do art. 1º, seguirão, respectivamente, tramitação e critérios definidos em metodologia específica, passando a compor o portifólio de projetos do Tribunal após aprovação superior.
Art. 6º Os projetosestratégicos não finalizados no ano de referência serão submetidos ao COGEST, que deliberará quanto à conveniência e oportunidade de integrarem o portifólio do ano subsequente.
Parágrafo único. O patrocinador dos projetos referidos no caput fica obrigado a apresentar ao Comitê, para fins de decisão, as justificativas da não conclusão, acompanhadas da revisão do plano de projeto, no que tange a escopo, prazo, recursos e riscos.
Art. 7º O processo de seleção e priorização dos projetos estratégicos obedecerá ao fluxo definido no anexo I desta Portaria.
DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Art. 8º O processo de gerenciamento de projetos compreende as seguintes fases:
I – Iniciação;
II – Planejamento;
IV – Controle;
V – Encerramento.
Parágrafo único. Cada fase do processo de gerenciamento gera documentos específicos, discriminados no anexo III da Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Art. 9º A fase de iniciação estabelece a vinculação do projeto com a estratégia, o objetivo geral, a justificativa para a propositura, a estimativa dos créditos orçamentários necessários e a equipe do projeto.
§ 1º O projeto está oficialmente iniciado a partir da protocolização do TAP no PAE, seguindo o fluxo estabelecido no diagrama correspondente, conforme anexo II.
§ 2º Compete ao ECP cadastrar o projeto na intranet e ao gerente o registro das informações do TAP no sistema PadLog, ferramenta de gestão do projeto até o seu encerramento.
Art. 10. A fase de planejamento tem por objetivo detalhar o escopo do produto ou serviço a ser entregue, as etapas de execução, o cronograma e os recursos que serão despendidos, os riscos envolvidos e a matriz de comunicação.
§ 1º O PP deve ser elaborado pela equipe do projeto, de forma colaborativa com o proponente e as partes interessadas, a fim de assegurar que as expectativas dos beneficiários sejam contempladas.
§ 2º A elaboração da EAP, discriminando as etapas de execução do projeto, pode ser feita através de software específico para desenho de mapas mentais, cabendo ao ECP orientar a equipe do projeto sobre o seu uso.
§ 3º O cronograma deve observar o período máximo de um ano entre o início e o término do projeto, em especial nos casos em que demandar créditos orçamentários previstos para exercício financeiro respectivo.
Art. 11. Na fase de execução se concentra todo o desenvolvimento do projeto, devendo ser asseguradas as necessidades de recursos relacionadas no PP.
Parágrafo único. As áreas mencionadas no § 2°, do art. 1º, deverão priorizar as providências sob sua responsabilidade, de modo a disponibilizar tempestivamente os recursos demandados pelos projetos estratégicos.
Art. 12. A fase de controle envolve o monitoramento do escopo e do cronograma do projeto, o gerenciamento dos riscos e das mudanças que venham a ocorrer ao longo da sua execução.
§ 1º Quaisquer ajustes que impliquem, isolada ou conjuntamente, em alterações de escopo, desconstituição da equipe, aumento de custo ou na postergação do prazo de conclusão do projeto, deverão ser justificados e submetidos à consideração superior, após análise do ECP.
§ 2º Compete ao gerente do projeto manter atualizadas, no sistema PadLog, as informações sobre o andamento do seu projeto, podendo o ECP, a qualquer tempo, solicitar informações adicionais para subsidiar relatórios de gestão do portifólio de projetos estratégicos.
Art. 13. O projeto será considerado encerrado quando o produto ou serviço tiver sido entregue ou quando, por decisão da Presidência do Tribunal, for cancelado.
§ 1º A entrega do produto ou serviço objeto do projeto formaliza-se com a validação do TEP pelo proponente.
§ 2º A equipe do projeto fica imediatamente desconstituída após a homologação do TEP, quando também será transferida a gestão do produto ou serviço para a unidade administrativa competente.
DAS ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO CORPORATIVO DE PROJETOS
Art. 14. São atribuições do Escritório Corporativo de Projetos (ECP):
I – divulgar e gerenciar o portifólio de projetos estratégicos do TRE/RN, monitorando o desempenho dos projetos em andamento;
II – manter atualizada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TRE/RN;
III – zelar pela padronização da gestão de projetos, orientando quanto à utilização das ferramentas e operacionalização dos sistemas corporativos e softwares adotados;
IV – propor a atualização e regulamentação de normas relativas à gestão de projetos;
V – orientar na elaboração do plano de capacitação na área de projetos, visando a contribuir para o aumento da maturidade do TRE/RN em gestão de projetos;
VI – auxiliar em treinamentos relativos à Metodologia de Gerenciamento de Projetos;
VII – organizar e manter atualizado repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos no TRE/RN;
VIII – promover a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos, mediante a disseminação de informações, pesquisas sobre inovações e benchmarking com instituições bem sucedidas na área de gestão de projetos;
IX – promover a melhoria contínua do processo de gerenciamento de projetos;
X – prestar apoio e assessoramento técnico na área de gestão de projetos.
Parágrafo único. Os servidores que atuarem no ECP devem possuir capacitação em gestão de projetos.
DA COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO
Art. 15. A indicação do gerente e demais membros da equipe do projeto deverá ser registrada pelo proponente no Termo de Abertura.
§ 1º A função de gerente de projeto deverá recair, preferencialmente, em servidor com capacitação em gestão de projetos e com conhecimento no tema específico do projeto, e que detenha competências mínimas compatíveis com o papel gerencial, tais como liderança, visão sistêmica e comunicação.
§ 2º Fica vedado o gerenciamento de mais de um projeto estratégico por um mesmo servidor.
§ 3º No TAP deverá ser indicado, dentre os demais membros da equipe, o substituto do gerente do projeto, ao qual se aplicam todas as atribuições, responsabilidades e exigências imputadas ao titular da função, de modo a que, nos afastamentos deste último, não haja descontinuidade do projeto.
§ 4º Na composição da equipe de trabalho é recomendável a indicação de servidores das áreas envolvidas no projeto.
§ 5º A designação da equipe do projeto e eventuais alterações na composição devem ser formalizadas através de portaria da Diretoria-Geral.
Art. 16. Os projetos estratégicos tramitarão, obrigatoriamente, pelos sistemas PAE e PadLog, conforme orientações contidas nos anexos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Parágrafo único. O documento principal que instaura o processo administrativo de projeto estratégico no PAE é o TAP.
Art. 17. Os recursos demandados pelos projetos estratégicos devem ser solicitados no PAE em processos administrativos distintos, somente após a validação do PP pelo proponente.
§ 1º Os processos administrativos referidos no caput tramitarão com status de alta prioridade, especialmente quando o projeto envolver custo, devendo ser monitorados pelo gerente de projeto, a fim de que assegurar a observância do cronograma.
§ 2º O gerente de projeto deve registrar, no PAE do projeto estratégico e no sistema PadLog, as informações referentes à tramitação dos processos referidos no caput, de modo a manter atualizadas as informações relativas à execução do projeto.
§ 3º O processo administrativo de projeto estratégico não poderá ser juntado a outro PAE, ainda que referentes a demandas do mesmo projeto.
§ 4º A execução orçamentária vinculada aos projetos estratégicos deve ser monitorada periodicamente pelo comitê gestor do orçamento, que poderá solicitar, quando entender necessário, esclarecimentos aos gerentes sobre o andamento do projeto sob sua responsabilidade.
Art. 19. Revogam-se as Portarias nº 141/2010-GP, 813/2010-GP e 102/2011-GP e demais disposições em contrário.