Alison Beard entrevista Mary Robinson
HBR: Como exercer influência sem ter autoridade formal?
Robinson: É preciso, entre outras coisas, estar perto de quem dá bons exemplos e falar sobre o que fazem. No meu caso, precisei recorrer ao simbolismo, usar a linguagem certa e buscar o apoio de distintas comunidades para influenciar outros públicos. De lá para cá, aprendi a influenciar de outro modo. Chefiei duas pequenas organizações com ambições globais e, para isso, é preciso saber trabalhar em parceria. É preciso achar uma questão isolada que aponte para toda uma área a ser abordada por aqueles que detêm o poder.
De onde veio a coragem para bater de frente com gente e instituições muito mais poderosas?
Veio, sempre, de uma paixão pelos direitos humanos. Foi isso que me fez confrontar quem tem poder, enfrentar valentões, criticar — até os Estados Unidos na esteira do 11 de setembro. Muita gente me disse que isso não seria bom para minha carreira como alta comissária [da ONU], mas, a meu ver, era muito mais importante cumprir minha função do que tentar manter o emprego.
A mulher lidera de um jeito diferente do homem?
Naturalmente, não dá para generalizar. Mas creio, sim, que a mulher tende a ser uma solucionadora de problemas e a liderar de forma mais participativa. É menos hierárquica; escuta mais, demonstra mais carinho. Presidi um conselho de presidentes e premiês do sexo feminino — antigas e atuais. Toda vez que conto quantas somamos, meus interlocutores se surpreendem: entre as vivas, somos hoje mais de 40 mulheres. Mas esta estatística ainda não fez a diferença que devia ter feito. No meio empresarial, bem como no político, precisamos unir mulheres com acesso ao poder com mulheres nas bases da sociedade que estejam lidando com abusos de direitos humanos — para que todas possam tomar alguma providência em sua esfera de influência.
Em um episódio conhecido, a senhora chorou ao falar do drama da Somália. Quanta emoção um líder deve mostrar?
Tinha visto crianças morrendo nos braços dos pais. Durante uma entrevista coletiva à imprensa, a memória dessas cenas me levou às lágrimas. Censurei-me muito, pois sou advogada por profissão e devia ser capaz de dar meu recado de forma serena e segura. Mais tarde, porém, percebi que tinha passado uma mensagem muito mais forte por estar comovida. Isso posto, não gosto da falta de controle que se vê hoje em dia. Não é meu estilo.
Que habilidade mais a ajudou na vida profissional?
A garra para insistir em alguma coisa até que o resultado seja bom. Por causa da burocracia, penei para montar minha equipe na ONU. Não podia contratar gente de uma região já representada na equipe. Ou seja, não podia ter como adjunto um sueco renomado na área de direitos humanos, pois éramos os dois europeus. Já que qualquer decisão de contratação tinha de passar por Nova York, podia levar mais de um ano para preencher uma vaga crucial para nossas atividades. Melhorar o contrato de bons funcionários era difícil. Por outro lado, tinha gente que não dava a mínima para direitos humanos — e se esforçava o mínimo, pois tinha o emprego garantido (de modo que nem podia demitir essa turma). Era de enlouquecer. Mas aprendi a ser paciente e, depois de cinco anos, o escritório estava mais forte. Sou da opinião de que uma liderança real, sustentável, fortalece a instituição, dá visão e propósito. A presidência da Irlanda jamais voltará a ser o posto exaltado, e não muito atarefado, que foi antes de mim. Reinterpretei os limites tradicionais que haviam sido impostos ao cargo.