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Maria de Belem Bicalho Faro
1 Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia
2 Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002) Compreende a idealização de políticas, planos e projetos em conjunto, visando definir a direção e o desenvolvimento da produção, para que ela se torne fonte de vantagem competitiva (SLACK, 1993).
3 Modelo 1 : SKINNER, 1969 Processo de determinação da política para a manufatura. A abordagem top-down proposta poderia, por meio de seu foco na estratégia corporativa e na tarefa da manufatura (termo utilizado para as prioridades competitivas), permitir que a alta gerência entrasse nas operações, e tomasse a iniciativa de verdadeiramente gerenciar esta função.
4 Modelo 1 : SKINNER, 1969
5 Modelo 2 : HILL, 1993 Mercados atuais ou potenciais de uma companhia devem agir como o elemento de união entre todas as estratégias funcionais. Cinco etapas : Definir os objetivos corporativos; Determinar estratégias de marketing que atinjam tais objetivos; Avaliar como os diferentes produtos se qualificam em seus respectivos mercados e ganham pedidos frente aos competidores; Estabelecer o processo mais adequado para produzir estes produtos; Prover a infra-estrutura de manufatura para dar suporte às operações.
6 Modelo 2 : HILL, 1993 SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002) ressaltam a importância de ver este processo não como um simples movimento seqüencial do passo 1 ao 5, mas como um processo iterativo, durante o qual os gerentes de operações giram em torno da compreensão da exigências estratégicas de longo prazo da operação e dos desenvolvimento de recursos específicos que são necessários para apoiar a estratégia.
7 Modelo 2 : HILL, Objetivos Corporativos Crescimento Sobrevivência Lucro ROI Outras medidas financeiras 2. Estratégia de Marketing Produto ou serviço Mercado e segmentos Extensão Mix Volumes Padronização versus Customização Nível de Inovação Líder versus Seguidos 3. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos. Preço Qualidade de conformação Entrega: velocidade e confiabilidade Aumento de demanda Gama de cores Gama de produtos e/ou serviços Liderança em design Suporte técnico Estratégia de Operações 4. Escolha do processo Escolha de vários processos Tradeoffs envolvidos nas escolhas Posicionamen to de processo Capacidade: tamanho, tempo e localização Função dos estoques na configuração dos processos 5. Escolha da infra-estrutura Funções suporte ao Planejamento de Operações e controle de sistemas Garantia e controle da qualidade Sistemas de engenharia Sistemas de pagamentos Sistemas de trabalho Estrutura organizacional
8 Modelo 3 : SLACK, 1993 Segundo SLACK (1993), montar uma estratégia não é uma atividade sistemática como descrita muitas vezes. No entanto, consiste em diversas atividades separadas que, juntas, formam um processo lógico. Embora o autor mencione que existam diferentes formas de colocar estes estágios juntos, ele menciona que a maioria delas repousa sobre uma mesma técnica: a metodologia do gap.
9 Modelo 3 : SLACK, 1993 Passo 1 Estabelecimento dos objetivos da manufatura O ponto de partida para as estratégias funcionais deve ser examinar qual papel estas podem desempenhar no sentido de melhorar a competitividade da companhia como um todo. Deve-se buscar identificar a maneira pela qual a empresa pretende concorrer, e o que a função operações precisa fornecer para que a empresa possa concorrer mais eficazmente. Ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes
10 Modelo 3 : SLACK, 1993 Passo 2 Julgando o desempenho Segundo o autor, os concorrentes proporcionam um padrão contra o qual qualquer empresa deve medir a si mesma. Desta forma, em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Idem ao passo anterior, cada objetivo de desempenho precisa se colocado relativamente aos concorrentes através de algum tipo de escala.
11 Modelo 3 : SLACK, 1993 Passo 3 Priorizar através da lacuna importância/ desempenho A prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada com base em sua importância para os consumidores e em seu desempenho frente aos concorrentes.
12 Modelo 3 : SLACK, 1993
13 Modelo 3 : SLACK, 1993 Passo 4 Desenvolver planos de ação Uma abordagem particularmente útil é examinar a influência que cada área de atividade tem sobre cada objetivo de desempenho. Estes planos de ações devem ser ainda analisados a luz de três critérios: (1) viabilidade, identificando os investimentos financeiros e gerenciais necessários; (2) aceitabilidade, estimando o retorno em melhoria de desempenho e financeiro; e (3) vulnerabilidade, analisando os riscos assumidos caso os planos não tenham sucesso (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).
14 Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990 Amálgama de outros trabalhos Possui uma contribuição interessante, que é considerar a emergência de competências, não se restringindo ao processo de planejamento top-down predominante na literatura.
15 Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990 Ambiente Fronteira Estratégia Corporativa Estratégia das Unidades de Negócios Fomulação de Estratégia Funcional Produção Outras Áreas Funcionais Implementação Produção Outras Áreas Funcionais Competências Produção Outras Áreas Funcionais Produto com melhor Nível de Serviço Medidas Internas de Desempenho Desempenho no Mercado
16 Modelo 5 : SWAMIDASS, DARLOW e BAINES, 2001 Considera explicitamente as linhas de produtos Um processo de planejamento top-down, que sintetiza os procedimentos presentes em metodologias baseadas em análise de gap
17 Modelo 5 : SWAMIDASS, DARLOW e BAINES, 2001 Passo 1 Definir objetivos corporativos : Os objetivos corporativos podem incluir itens como a freqüente introdução de novos produtos, baixos custos, ou customização de produtos, os quais possuem impactos profundos na produção. Passo 2 Selecionar as famílias de produtos: Agrupar os produtos por suas similaridades em requisitos competitivos e estabelecer as prioridades competitivas das operações em termos de diferenciação, custo, qualidade, entrega e flexibilidade. Passo 3 Auditoria das condições externas: Esta auditoria concerne aos requisitos de mercado e a concorrência para cada grupo de produtos. Esta etapa usa informações da função marketing da companhia, e pode se valer do benchmarking para compreender os competidores e a natureza da competição.
18 Modelo 5 : SWAMIDASS, DARLOW e BAINES, 2001 Passo 4 Auditoria das competências internas: Avaliar a competência de produção da firma, no contexto das prioridades competitivas das operações estabelecidas no passo 2. Esta etapa avalia o estado das atuais instalações, tecnologia e infra-estrutura produtiva com respeito às prioridades. Passo 5 O gap entre desempenho real e desejado: Analisar as competências da produção frente os objetivos estratégicos da mesma. Passo 6 Priorizar e estabelecer objetivos para a produção: Utiliza os resultados da análise de gap para lidar com as deficiências do sistema produtivo através de um conjunto de objetivos tangíveis. Passo 7 Estabelecer estratégias de produção: Os objetivos da etapa anterior são traduzidos em planos de ação específicos.
19 Modelo 5 : SWAMIDASS, DARLOW e BAINES, 2001 Definir objetivos corporativos Declaração de Visão e Missão Plano Financeiro Estratégia de operações atual Selecionar família de produtos Plano de Marketing Auditoria interna de competências das operações Pontos fortes e fracos Auditoria externa para cada grupo de produtos Oportunidades e Ameaças Ganhadores de Pedido / Qualificadores Analizar gap entre desempenho real e desejado Priorizar aspectos-chave Objetivos resultantes das operações Propor e avaliar estratégias possíveis. Escolher estratégia. Revisar estratégia de operações Implementar estratégia de operações
20 Considerações e críticas aos modelos de formulação Maioria se baseia em decisões deliberadas, top-down, sem considerar que ações e decisões emergentes possuem papel relevante no desenvolvimento da estratégia de produção (BARNES,2002b). Segundo MILLS et al (1998), estes não incorporam a perspectiva do aprendizado no processo de estabelecimento das estratégias. Para superar isto, o autor propõe os gráficos de estratégia (prox. slide). De acordo com BARNES (2002a) e BARNES (2002b), embora os modelos de formulação vigentes incorporem características hard do contexto interno das empresas (recursos, habilidade, processos, tecnologias), estas modelos não contemplam características internas soft como estrutura e cultura organizacionais, poder, política, etc.
21 Considerações e críticas aos modelos de formulação Tempo Estratégia e Objetivo do Negócio Objetivos das Operações Desenvolvimento da Estratégia de Operações Implementação da Estratégia de Operações Objetivos estabelecidos em resposta às necessidades dos consumidores e outros stakeholders Objetivos acordados com ou impostos pelo negócio, e gerados dentro das operações Eventos que levaram à estratégia realizada da operações Eventos implementados que compuseram a estratégia realizada das operações Planejamento Eventos planejados que compõem a estratégia pretendida das operações Passado Futuro Agora
22 Considerações e críticas aos modelos de formulação Outro ponto de destaque é a necessidade de garantir que a estratégia elaborada a partir dos processos de formulação descritos seja alinhada e integrada tanto interna quanto externamente. No primeiro caso, busca-se obter um esforço coordenado de todas as estratégias funcionais da organização, de forma a garantir que a companhia como um todo esteja se movendo em direção a um objetivo comum. Segundo JOSEPH (1999), a análise de cadeia de valor proposta por Porter pode permitir o estudo de como as estratégias adotadas pelas diferentes funções estão alinhadas e contribuindo com o alcançar de vantagens competitivas. O alinhamento e integração externos, por outro lado, visam garantir que todas as empresas participantes de uma cadeia de suprimentos tenham estratégias coerentes (SADLER & HINES, 2002).