JANAINA MASCARENHAS HORNOS DA COSTA. Proposta de uma Metodologia de Gestão de Mudanças: aplicação em uma empresa. desenvolvedora de software - PDF
JANAINA MASCARENHAS HORNOS DA COSTA. Proposta de uma Metodologia de Gestão de Mudanças: aplicação em uma empresa. desenvolvedora de software
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Sabina Duarte Rios
1 JANAINA MASCARENHAS HORNOS DA COSTA Proposta de uma Metodologia de Gestão de Mudanças: aplicação em uma empresa desenvolvedora de software Dissertação apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção Área de Concentração: Gestão de Mudanças Orientador: Prof. Tit. Henrique Rozenfeld São Carlos 2006
3 AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE. Ficha catalográfica preparada pela Seção de Tratamento da Informação do Serviço de Biblioteca EESC/USP Costa, Janaina Mascarenhas Hornos da C837p Proposta de uma metodologia de gestão de mudanças : aplicação em uma empresa desenvolvedora de software / Janaina Mascarenhas Hornos da Costa ; orientador Henrique Rozenfeld. - São Carlos, Dissertação (Mestrado-Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Área de Concentração: Gestão de Mudanças) - Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2006.
4 3 Quem anda com pessoas sábias, Sábio, tornar-se-á (Provérbios 13:20)
5 AGRADECIMENTOS Inicialmente, gostaria de agradecer à minha mãe Yvone, que eu tanto amo, pelo seu exemplo de vida, por nunca perder o bom humor e pela sua intensa dedicação comigo. Ao meu amado marido Márcio, por todo o apoio, carinho, respeito e comprometimento em todos os momentos. À minha irmã tão querida Raquel, que, pacientemente, escutou as conversas sobre este trabalho, durante os almoços destes dois anos. À minha irmã Yara, pelo seu exemplo de sucesso e por me emprestar sua filhinha Maria, que eu amo tanto, e por nos ter presenteado com mais uma benção, o Rafael. À minha Avó Yvonne, que é um grande exemplo de uma mulher corajosa e vitoriosa. Ao meu avô Sérgio, pelos seus conselhos e pelo exemplo de sua doçura. Ao meu tio Paulinho, por ter confiado em meu trabalho, cedendo sua empresa para a aplicação desta pesquisa. À minha prima-irmã Maria, pela sua presença em mais uma fase da minha vida. À Simone, que, pacientemente, me aturou durante esses dois anos, que me ajudou em todos os momentos de dificuldade, lendo e relendo meus textos. Pelo exemplo de sua coragem e atitude, que sempre serão lembrados por mim com muito carinho e respeito. À Andrea e Sayuri, por todo o apoio e carinho, indispensáveis, para a realização deste trabalho. À Cris, Francis e Fernandinho, sempre me acudindo nos momentos de dificuldade, com todo o carinho e atenção. Especialmente, ao Prof. Henrique, por todo o seu conhecimento e perspicácia, pela sua paciência e motivação e por ter me aceito como sua orientanda. Estes dois anos serão lembrados, por mim, com muita gratidão e orgulho de ter trabalhado com o senhor. E, por fim, a Deus, o Criador de todas as coisas.
6 5 RESUMO COSTA, J.M.H. Proposta de uma metodologia de gestão de mudanças: aplicação em uma empresa desenvolvedora de software f. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, A sistematização do PDS (Processo de desenvolvimento de software) é reconhecida como um fator chave para o desempenho competitivo das empresas, pois assim garante-se a repetibilidade e a qualidade dos projetos de desenvolvimento. A sistematização do PDS é um dos projetos de mudança que possui um grande impacto na melhoria do processo, uma vez que a definição do processo estabelece o padrão de trabalho, como também as ferramentas de apoio ao processo. Esse projeto de melhoria deve ainda estar inserido no contexto mais amplo da gestão de mudanças das empresas, pois seu impacto pode afetar todas as áreas da empresa. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma metodologia de gestão de mudanças desenvolvida, com ênfase no relato de experiências práticas de sua aplicação, na institucionalização do processo de venda e desenvolvimento de software sob encomenda (PV&DS) de uma empresa desenvolvedora de software, que está inserida em uma rede de colaboração. A metodologia proposta sintetiza as melhores práticas dos seguintes métodos de gestão de mudança: SSM (Soft Systems Methodology); Modelo Ideal (Initiating, Diagnosing, Acting, Establishing e Learning ); DMAIC (Define, Measure, Analyze e Control) do Six Sigma; Metodologia de Transformação TransMeth; e Metodologia de Transformação do PDP. Três projetos de mudanças foram implantados: Instanciação do PV&DS ; Implantação da Fase de Vendas ; e Implantação da Fase Planejar Projeto. A utilização da Metodologia de Gestão de Mudança proposta mostrou ser uma adequada ferramenta para a implantação de mudanças. Ela serviu como um guia para a customização e institucionalização do novo processo da empresa, proporcionando aos colaboradores um espírito de confiança e otimismo quanto aos resultados da mudança. Palavras-chave: Gestão de Mudanças. Gestão de Projetos. Processo de desenvolvimento de software
7 ABSTRACT COSTA, J.M.H. Proposal of a change management method: application in a software development company f. Thesis (Master) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, Software Development Process (SDP) systematization is acknowledged as a key factor for the competitive development of companies. It ensures repeatability and quality of development projects. The process of the SDP systematization is a change projects that leads to great improvements in SPD. The definition of the project establishes a work model, as well as the support tools for the SDP. This improvement project must also be incorporated into a wider context of the company s change management. Because its impact may influence all areas of the company. This work presents a change management method, including a report that describes the practical experiences that were applied to the institutionalization of sales process and software development process (SP&SDP) of a software development company, which is part of a collaboration network. The proposed method synthesizes the best practices of the following change management methods: SSM (Soft Systems Methodology); Ideal (Initiating, Diagnosing, Acting, Establishing and Learning) Model; DMAIC (Define, Measure, Analyze, and Control) of Six Sigma; Metodologia de Transformação TransMeth; and Metodologia de Transformação do PDP. Three changes projects, SP&SDP Institutionalization ; Implementation of Sales Phase ; and Implementation of Project Planning Phase, were developed. The proposed change method provides an appropriated framework to manage changes by a holistic view. It is reported that the companies collaborators are motivated and feel confident with the changes. Keywords: Change Management. Software Development Process. Project Management
8 7 Lista de Figuras FIGURA 1. TEMAS DA REVISÃO DA LITERATURA FIGURA 2. VISÃO GERAL DA SSM FIGURA 3. VISÃO GERAL DO MODELO IDEAL FIGURA 4. ETAPAS DO MÉTODO DMAIC FIGURA 5. VISÃO GERAL DA METODOLOGIA TRANSMETH FIGURA 6. VISÃO GERAL DO MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO FIGURA 7. NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA FIGURA 8. INTERAÇÃO DE GRUPOS DE PROCESSOS EM UM PROJETO FIGURA 9. MODELO CASCATA FIGURA 10. MODELO DE PROTOTIPAÇÃO FIGURA 11. MODELO INCREMENTAL FIGURA 12. MODELO ESPIRAL FIGURA 13. MODELO DE REFERÊNCIA DE SOFTWARE: NBR ISSO/IEC FIGURA 14. NÍVEIS DE MATURIDADE: CMMI VERSUS MPSBR FIGURA 15. ETAPAS DO MÉTODO HIPOTÉTICO-DEDUTIVO FIGURA 16. CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA FIGURA 17. ETAPAS DO TRABALHO DE PESQUISA FIGURA 18. PROCESSO ESTRATÉGICO FIGURA 19. METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇAS FIGURA 20. VISÃO TEMPORAL DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇAS FIGURA 21. INTEGRAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇAS COM A BPM FIGURA 22. FASE DE VENDA DA MZO (FASE DE DIAGÓSTICO) FIGURA 23. DECLARAÇÃO DE TRABALHO DO PROJETO IMPLANTAÇÃO DA FASE VENDER FIGURA 24. PLANILHA DE GESTÃO DO PORTFOLIO DE PROJETOS FIGURA 25. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE VENDA E DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ATUAL FIGURA 26. RELATÓRIO DO DETALHAMENTO DO PV&DS: FASE DE PROSPECÇÃO FIGURA 27. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES NO MODELO FUTURO VERSUS PRÁTICAS DO CMMI FIGURA 28. VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO FUTURO
9 FIGURA 29. VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO FUTURO (FASE DE VENDAS) FIGURA 30. VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DO CONTEÚDO DOS MODELOS DE DOCUMENTOS DO PROCESSO FUTURO 138 FIGURA 31. VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DO CONTEÚDO DOS MODELOS DE DOCUMENTOS (DOC. REQUISITOS) FIGURA 32. RELATÓRIO DAS ATIVIDADES DO MODELO DO PROCESSO FUTURO FIGURA 33. ENCADEAMENTO DOS PROJETOS DE MUDANÇAS FIGURA 34. DISTRIBUIÇÃO DOS PROJETOS EM ANDAMENTO DA MZO EM 2006 POR CATEGORIA FIGURA 35. WBS DO PROJETO DE MUDANÇA IMPLANTAÇÃO DA FASE VENDER FIGURA 36. CRONOGRAMA DO PROJETO DE MUDANÇA IMPLANTAÇÃO DA FASE VENDER FIGURA 37. SISTEMA DE GESTÃO DE CONTEÚDO UTILIZADO NA IMPLANTAÇÃO DO PROJETO DE MUDANÇA FIGURA 38. FIGURA 39. SITE IDEAIS REUNIÃO DE DIVULGAÇÃO DA INICIALIZAÇÃO DO PROJETO IMPLANTAÇÃO DA FASE DE VENDAS 148 FIGURA 40. DESENHO DA SITUAÇÃO CORRENTE DAS ATIVIDADES DE VENDAS DA MZO (PROSPECÇÃO) FIGURA 41. FIGURA 42. DESENHO DA SITUAÇÃO CORRENTE DAS ATIVIDADES DE VENDAS DA MZO (NEGOCIAÇÃO) MODELO DA FASE DE VENDAS DO PROCESSO DE V&DS SOB ENCOMENDA FIGURA 43. FOTO DO EVENTO DE LANÇAMENTO DA FASE DE VENDAS FIGURA 44. DISTRIBUIÇÃO DAS OPORTUNIDADES CADASTRADAS NO XRMS FIGURA 45. WBS DO PROJETO IMPLANTAÇÃO DA FASE PLANEJAR PROJETO FIGURA 46. DEFINIÇÕES ESSENCIAIS DO SISTEMA CATWOE FIGURA 47. MODELO DA FASE PLANEJAR PROJETO DO PV&DS SOB ENCOMENDA FIGURA 48. FOTO DO EVENTO DE LANÇAMENTO DA FASE PLANEJAR PROJETO...166
10 9 Lista de Tabelas TABELA. 1. ATIVIDADES DA FASE DEFINIR DO MÉTODO DMAIC TABELA. 2. ATIVIDADES DA FASE MEDIR DO MÉTODO DMAIC TABELA. 3. ATIVIDADES DA FASE ANALISAR DO MÉTODO DMAIC TABELA. 4. ATIVIDADES DA FASE MELHORAR DO MÉTODO DMAIC TABELA. 5. ATIVIDADES DA FASE CONTROLAR DO MÉTODO DMAIC TABELA. 6. QUESTÕES RELACIONADAS AOS ESTÁGIOS DA METODOLOGIA TRANSMETH TABELA. 7. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PROJETOS EM RELAÇÃO ÀS ÁREAS DE CONHECIMENTO E OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS TABELA. 8. ANÁLISE DOS MÉTODOS DE GESTÃO DE MUDANÇA TABELA. 9. ANÁLISE DOS MÉTODOS DE GESTÃO DE MUDANÇA (CONTINUAÇÃO) TABELA. 10. ATIVIDADES DA METODOLOGIA PROPOSTA VERSUS ATIVIDADES DOS MÉTODOS ANALISADOS 102 TABELA. 11. EVOLUÇÃO DA MÉDIA MENSAL DE PROPOSTAS E ATIVIDADES DE VENDAS DE EE EM 2006, ANTES E DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO DESSE PROJETO DE MUDANÇA
11 Lista de abreviaturas e siglas ASAP: Metodologia de implantação de sistemas da empresa SAP Accelerated SAP BPM: Business process management CATWOE: Client, Actor, Transformation, Weltanschauung, owner e environment CMMI: Capability Maturity Model Integration DMAIC: Metodologia Seis Sigma. Acrônimo de Diagnostic, Measurement, Analysis, Improvement and Control EBT: Empresas de Base Tecnológica EESC: Escola de Engenharia de São Carlos GEI2: Grupo de Engenharia Integrada e Engenharia de Integração IDEAL: Metodologia de melhoria de processos. Acrônimo das fases Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting & Learning PDP: Processo de Desenvolvimento de Produto PDS:Processo de Desenvolvimento de Software PMBOK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute PV&DS: Processo de Venda e Desenvolvimento de Software SEI: Software Engineering institute SEPG: Software Engineering Process Group SSM: Soft System Methodology TQM: Total Quality Management TransMeth: Transformation Methodology TWG: Technical Working Group WBS: Work Breakdown Structure
12 11 Sumário Lista de Figuras 7 Lista de Tabelas 9 Lista de abreviaturas e siglas 10 Sumário Introdução Justificativa Objetivo Estrutura do trabalho Revisão da literatura Gestão da mudança O que é mudança? Raízes da Gestão de Mudanças A importância dos métodos de gestão de mudança Metodologia de Sistemas Flexíveis SSM Modelo Ideal Método DMAIC Metodologia de Transformação TransMeth Metodologia de Transformação do PDP Gestão de Projetos Características de Gestão de Projetos Motivos para se gerenciar mudanças como projetos 61
13 2.2.3 Ciclo de vida e áreas de conhecimento dos projetos Processo de Desenvolvimento de Software Engenharia de Software Melhoria do Processo de Desenvolvimento de Software Metodologia de Pesquisa Problema de Pesquisa Seleção do método de pesquisa Classificações da pesquisa Etapas do trabalho Desenvolvimento da Metodologia de Gestão de Mudanças Sistematização da Metodologia de Gestão de Mudanças Metodologia de Gestão de Mudanças Integração da Metodologia de Gestão de Mudanças com a BPM Aplicação da Metodologia de Gestão de Mudanças e Resultados Projeto de Mudança I Instanciação do PV&DS Projeto de Mudança II Fase de Vendas Projeto de mudança III Fase Planejar Projeto Conclusões Referências 172 Apêndice 1 Site IDEAIS 182
14 13 1. Introdução O tema mudança vem se destacando constantemente no ambiente empresarial. É fato que todas as empresas precisam se adaptar às constantes e imprevisíveis oscilações do mercado e buscar, de forma efetiva, novas oportunidades que garantam vantagem competitiva. As empresas podem se beneficiar por adotar um método de gestão de mudanças que as ajudem a descobrir, priorizar e implantar as mudanças. Em se tratando de empresas desenvolvedoras de software em particular, praticamente toda a sua existência está ligada ao seu processo de desenvolvimento de software. O processo de desenvolvimento de software tem sido bombardeado pela constante evolução de técnicas, métodos e mudanças de paradigmas. Neste contexto, uma eficiente gestão de mudanças proporciona uma visão a longo prazo da necessidade de melhorias e suas conseqüências. 1.1 Justificativa De acordo com a teoria de sistemas, as organizações são sistemas abertos que estão sujeitos tanto às influências positivas, quanto às intempéries do ambiente (MARTINELLI et al., 2006). Devido a essa realidade, cada vez mais as empresas estão percebendo a necessidade de realizar mudanças que resultem em vantagem competitiva ou que permitam que elas continuem sobrevivendo. As empresas de base tecnológica (EBT) vêm sentindo cada vez mais essa nova realidade. O emprego de novas tecnologias em produtos e serviços vem crescendo drasticamente, o que resulta num aumento estrondoso do número dessas empresas. Por sua
15 14 vez, o desafio dessas empresas é conseguir utilizar todo o seu potencial e know-how do negócio. Moitra (1998) ressalta que a habilidade de uma organização se sobressair está relacionada com a habilidade dela realizar e manter as mudanças necessárias. O fato é que qualquer mudança, simples ou complexa, deve ser planejada para que o resultado esperado seja alcançado com eficácia ou mesmo para prevenir efeitos colaterais negativos. Nesse aspecto, Bartoli e Hermel (2004) salientam que, logo após o advento da tecnologia da informação, apareceram sinais da necessidade inevitável de gestão da mudança. Desde a década de 90, autores como Bessant e Francis já expunham a escassez de literatura que abordasse questões de implementação de projetos de melhoria. Também ressaltavam que a compreensão a respeito da implantação eficaz de melhorias ou novas práticas no processo de desenvolvimento de produto (PDP) ainda não era sistemática (BESSANT e FRANCIS, 1997). Siegal (1996) relata que, apesar da manifesta atenção dada aos movimentos da Gestão Qualidade Total (TQM), Aprendizagem Organizacional, Reengenharia, entre outros, as pesquisas apontavam as consideráveis taxas de fracasso dos processos de intervenção organizacional. Apesar dessa carência, iniciativas de sistematização do processo de mudança foram desenvolvidas ao longo desses anos. Como exemplos, podem-se citar: Metodologia de Sistemas Flexíveis (SSM Soft Systems Methodology) (60 s); Processos de Raciocínio do TOC (Teoria das Restrições) (70 s); Seis Sigma (DMAIC) (1987), Metodologia ASAP (Accelerated SAP) (1995); Modelo IDEAL (1996), Metodologia de Transformação TransMeth (2000); e Processo de Transformação do PDP (2006). Porém, mesmo com essas iniciativas, é notável o quanto o tema gestão de mudanças ainda está aberto às novas descobertas (JAGER et al., 2004, e SIEGAL, 1996).
16 Objetivo O objetivo deste trabalho é sistematizar uma metodologia de gestão de mudanças, dirigido às empresas desenvolvedoras de software sob encomenda, que sintetize as melhores práticas definidas nos métodos de gestão de mudanças. 1.3 Estrutura do trabalho Como forma de desdobrar esta discussão de forma estruturada, o presente trabalho está organizado da seguinte forma: este primeiro capítulo (Introdução) apresenta a justificativa e o objetivo deste trabalho. Em seguida, no segundo capítulo (Revisão da Literatura) são discutidos os conceitoschave utilizados na pesquisa: Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos. Também são apresentados conceitos sobre o ambiente da aplicação desta pesquisa e o processo de desenvolvimento de software. O terceiro capítulo (Metodologia) concentra-se na questão metodológica deste trabalho, assim expõe o problema, as classificações e as etapas de pesquisa. No quarto capítulo (Desenvolvimento da Metodologia de Gestão de Mudanças) é apresentada a metodologia de gestão de mudanças proposta neste trabalho, bem como o seu desenvolvimento. No quinto capítulo (Aplicação da Metodologia) são apresentados três casos práticos da utilização da metodologia em projetos de mudanças. Por fim, o último capítulo (Referências) apresenta as referências utilizadas nessa pesquisa.
17 16 2. Revisão da literatura Este capítulo tem por objetivo discorrer sobre os temas que nortearam o desenvolvimento desta pesquisa. A figura 1 esquematiza os temas da revisão da literatura desse trabalho. Inicialmente são introduzidos os conceitos de mudança e apresentados cinco métodos de gestão de mudança. Em seguida, aborda-se o tema gestão de projetos e a sua importância em projetos de mudança. Por fim, discorre-se sobre o ambiente da aplicação desta pesquisa, o processo de desenvolvimento de software, dando-se ênfase ao modelo de melhoria de desenvolvimento de software. Figura 1. Temas da revisão da literatura
18 Gestão da mudança O objetivo deste tópico é apresentar conceitos relacionados à Gestão de Mudanças, ao mesmo tempo em que se demonstra sua importância para as empresas. Para isso, discorre-se primeiramente sobre alguns conceitos básicos sobre o assunto, para, em seguida, abordar métodos específicos de gestão de mudanças, apontando suas vantagens e desvantagens O que é mudança? O termo mudança, basicamente, está relacionado à transição de um estado (ou situação) a um outro, no qual as pessoas, numa organização, são solicitadas a mudar suas atitudes, e a adquirir e praticar novos comportamentos e habilidades, com o intuito de aprimorar e melhorar seus desempenhos (MOITRA, 1998). Bártoli e Hermel (2004) definem mudança como a diferença entre a situação de uma empresa num determinado tempo T0 e o estado da mesma empresa num tempo T1, representando assim uma modificação na empresa. Há controvérsias sobre o fato de a mudança ser retratada como uma modificação, uma vez que essa definição não distingue mudanças simples de complexas, de curto e de longo prazo, ou mesmo, de baixo e alto impacto. Muitos autores passaram assim a classificar as mudanças seguindo determinados critérios. Uma das principais classificações da mudança é em relação ao esforço necessário para a sua realização e o seu impacto. Nesse sentido, as mudanças podem ser de caráter incremental ou inovador (ROZENFELD et al., 2006, e TZORTZOPOULOS, 2004):
19 18 Melhoria incremental ou melhoria contínua são pequenas mudanças, geralmente com um escopo de curto prazo, mas que, se analisadas de forma conjunta, se mostram representativas à melhoria do desempenho da empresa a longo prazo. Melhoria inovadora, também conhecida como melhoria radical, são mudanças de longo prazo, alto risco e de grande porte. Por poder afetar radicalmente o jeito como as pessoas trabalham, há a necessidade do alto envolvimento da alta direção. A necessidade de uma mudança pode ocorrer de forma espontânea ou compelida. Assim, Bateman e Snell (1998) declaram que a mudança pode ser classificada em: Mudança reativa: compelida por algum problema ou crise que já está afetando o desempenho da empresa, esse tipo de mudança, normalmente, compreende melhorias incrementais, de menor impacto e, geralmente, tendem a resolver, tardiamente, o problema que as motivaram; e Mudança proativa: iniciada como oportunidades, essa mudança é identificada antes que um problema tenha surgido, e não há urgência na sua implantação. Um outro tipo de mudança são aquelas relacionadas com o produto 1. Segundo Rozenfeld et al. (2006), sempre ocorrerão mudanças nos produtos causadas por otimizações do projeto, processo, detecção de defeitos, reclamações etc. que, de algum modo, implicarão em alterações na documentação do produto, especificação de material, processo de fabricação etc. Essas mudanças, por sua vez, acionam o processo de mudanças de engenharia. 1 Faz-se necessário ressaltar que este tipo de mudança não é considerado neste trabalho. Para maiores informações ver Rozenfeld et al., 2006
20 19 O processo de mudança de engenharia, mais conhecido por sua sigla em inglês ECM (Engineering Change Management), é considerado como um processo de apoio cujo objetivo é controlar todo o tipo de mudança realizada nas informações relacionadas com a configuração do produto, garantindo, assim, a integridade dessas informações (ROZENFELD et al., 2006). Em se tratando de mudança organizacional, Cao e McHugh (2005) ressaltam que se faz necessário classificá-las de acordo com o domínio da organização, uma vez que alguns tipos de mudança organizacional requerem a utilização de diferentes abordagens para a sua realização. Dessa forma, as mudanças organizacionais podem ocorrer nos seguintes domínios da organização (BEUGELSDIJK, SLANGEN e HERPEN, 2002 e CAO e McHUGH, 2005): Nos processos organizacionais; Nas funções organizacionais; Na cultura organizacional; Na estrutura de poder organizacional; e Na estratégia organizacional. Neste trabalho, o conceito mudança é abordado de uma maneira ampla e geral. Entendese que, seja a mudança incremental ou radical, reativa ou proativa, ou que afete qualquer esfera organizacional, todas elas merecem ser gerenciadas. A seguir, discorre-se sobre os primórdios da Gestão de Mudanças Raízes da Gestão de Mudanças Na literatura, encontra-se uma gama de estratégias para implementar mudanças. Desde o começo do século XX, diferentes abordagens de como ver a organização e como gerenciar a
21 20 mudança vêm sendo criadas. A administração científica, o movimento das relações humanas e a teoria das contingências são tidos como a base do surgimento das abordagens tais como o Movimento da Qualidade Total (TQM) e Business Process Reengineering (BPR) (TZORTZOPOULOS, 2004). Durante o período da administração científica o entendimento do conceito da mudança era limitado. A mudança se limitava à melhoria do controle de ações individuais. Como neste período, a concepção de que forças externas influenciam o ambiente organizacional ainda não existia, a mudança era planejada e baseada apenas no nível operacional da organização, buscando-se encontrar a melhor maneira de realizar determinada operação (BATEMAN e SNELL, 1998). Como um dos empreendedores do movimento das relações humanas, Mayo, na década de 30, em sua experiência na GE General Eletric, em Hawtorne, também foi um dos pioneiros em perceber que as mudanças podem acontecer devido às abordagens internas da organização, as quais ficaram evidentes quando analisadas as condições de trabalho e o impacto na produtividade (BALCÃO e CORDEIRO, 1979). Embora o movimento das relações humanas tenha ultrapassado os conceitos da administração científica, ainda não se tinha a percepção de que a mudança sofria influências externas à organização, e ainda se buscava encontrar a melhor maneira possível. Kurt Lewin, na década de 40, foi um dos primeiros a realizar um estudo sistemático de mudanças planejadas e, segundo Bártoli e Hermel (2004), seu modelo foi uma das maiores contribuições para o estudo da gestão da mudança. Lewin pregava que o comportamento do sistema era o resultado de duas grandes forças: uma que tende a manter o status quo do sistema e outra que incita a mudança. Por isso seu modelo do processo de mudança contém
22 21 apenas três fases: (a) descongelamento; (b) mudança; e (c) recongelamento 2. Apesar da sua simplicidade, esse modelo, segundo Rentes (2000), propiciou a criação de outros modelos e, posteriormente, foi incrementado com procedimentos e técnicas que dão suporte ao processo de gestão de mudança. Nos anos 60, a Teoria da Contingência quebrou o paradigma da melhor maneira possível e ainda afirmou que as operações de uma organização eram dependentes das variáveis do ambiente em que ela se encontrava, como ambiente interno e externo e tamanho da empresa (TZORTZOPOULOS, 2004). A Teoria Sistêmica, por sua vez, contribuiu com o pensamento sistêmico, o qual, além de propiciar um melhor entendimento da mudança organizacional, pode ser combinado com o emprego de inúmeros métodos de intervenção (CAO e McHUGH, 2005). O planejamento estratégico, o movimento da Qualidade Total (TQM), a reengenharia e outras metodologias de transformação, como Hoshin Planning e os processos de raciocínio da Teoria das Restrições (TOC), foram considerados por Rentes (2000) como sendo raízes da Gestão de Mudança. A seguir, é apresentada a importância da adoção de um método de gestão de mudança A importância dos métodos de gestão de mudança Tão importante quanto ir à busca de novas necessidades de mudança é conseguir implementá-las de forma eficaz. Relatos confirmam que as empresas fracassam na realização de suas mudanças por não adotarem um processo de transformação ou um método de gestão 2 Tradução de unfreezing, moving e refreezing.
23 22 de mudanças. Ainda assim, quando essas empresas adotam algum método, elas tendem a pular alguma etapa desse método, gerando, freqüentemente, resultados negativos (KOTTER, 2005). Cão, McHugh e Lehaney (2004) ressaltam que, apesar da mudança ser, portanto, uma característica presente na vida das organizações, a gestão efetiva de implantação de mudanças, por sua vez, está longe de ser considerada como parte da gestão empresarial. Dessa lacuna gerencial, derivam-se perigos à sobrevivência estratégica da empresa. Nesse sentido, Counsell, Tennant e Neailey (2005) ressaltam que a realização de mudanças não pode ser encarada como uma opção, as mudanças precisam ser gerenciadas, do contrário elas nos gerenciarão. Dessa forma, as mudanças impostas pelo mercado, quando não analisadas de forma estratégica e holística, determinarão o rumo da empresa, geralmente resultando em resultados negativos, difíceis de serem contornados. Kotter (2005) afirma que baixos desempenhos organizacionais têm forte ligação com a resistência dos gestores às inovações. Em geral, essas organizações não têm visão e nem estratégia claramente definidas. Como conseqüência, a sensação de desestímulo de seus colaboradores, por não saber onde empregar suas energias, é refletida nas suas atitudes negativas. Mesmo assim, o próprio mercado do mundo administrativo parece esperar que os acadêmicos desenvolvam novos métodos e modelos direcionados aos novos problemas e paradigmas com que seus gerentes se deparam (COLLINS, 1996). Essa necessidade latente faz com que novas abordagens de gestão de mudança sejam repensadas ou mesmo desenvolvidas. Orlikowski e Hoftman (1997) ressaltam que, para a melhor gestão de mudanças tecnológicas complexas e de longo prazo, o mais apropriado é utilizar um modelo que propicie a reflexão dos gerentes sobre a complexidade, incertezas, flexibilidade e abrangência
24 23 das mudanças que surgirão cedo ou tarde e que podem causar um forte impacto na estratégia tecnológica das organizações. Porém, os autores enfatizam que, para a decisão do emprego de um modelo aberto, deve ser levada em consideração a situação e a própria cultura da organização. A seguir, são apresentados: a Metodologia de Sistemas Flexíveis (SSM), o Modelo Ideal, o Método DMAIC, a Metodologia de Transformação TransMeth e, por fim, a Metodologia de Transformação do PDP.
25 Metodologia de Sistemas Flexíveis SSM A Metodologia de Sistemas Flexíveis (SSM Soft System Methodology) foi desenvolvida na década de 60 pela equipe de Peter Checkland do Departamento de Sistemas e Administração de Informações da Universidade de Lancaster (MARTINELLI et al., 2006). A metodologia SSM, baseada no pensamento sistêmico, enxerga o domínio do problema de forma holística, ao invés de uma maneira reducionista, reconhecendo que as partes do sistema estão interconectadas, o que faz com que uma mudança em uma parte do sistema afete outras partes. Não obstante, o pensamento sistêmico reconhece que um problema em um domínio é apenas um subsistema de outros sistemas maiores, dessa forma as mudanças também podem afetar outros sistemas (CHECKLAND, 1981). A SSM se diferencia de outras metodologias sistêmicas por dar especial atenção às percepções das pessoas sobre a realidade, sobre seus pontos de vistas, e como essas percepções afetam a projeção da situação futura (BERGVALL-KAREBORN, 2002). A SSM atribui significado às atividades humanas, e essas atribuições são significativas em termos de um ponto de vista particular, Weltanschauung 3. Para Checkland (1981, p.18), esse conceito é o mais importante da metodologia. Segundo Ferrari, Fares e Martinelli (2001), a SSM pode ser classificada como um estágio intermediário entre técnica e filosofia, uma vez que a filosofia lida com orientações amplas e não específicas, direcionadas a uma ação, focando o o que deve ser levado em consideração numa situação, e a técnica expressa ações específicas, que devem produzir resultados padronizados, focando o como resolver um problema. Dessa maneira, a SSM se encontra em uma situação intermediária, uma vez que ela se preocupa tanto com o que lidar 3 Tradução literal: formas de se enxergar o mundo.
2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO SP ÁREA TEMÁTICA: ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES
2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO SP ÁREA TEMÁTICA: ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇAS EM EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA PARA MELHORIA