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Formulação e Implantação de CÓDIGO DE ÉTICA em Empresas Reflexões e Sugestões
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Carlos Eduardo Figueiredo Correia
1 Formulação e Implantação de CÓDIGO DE ÉTICA em Empresas Reflexões e Sugestões
2 Formulação e Implantação de Código de Ética em Empresas Reflexões e Sugestões é uma publicação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, distribuída gratuitamente aos seus associados. Colaboração de: Cláudio Weber Abramo Agradecemos as sugestões de: Irani Cavagnoli, Paulo Itacarambi, Sérgio Esteves Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, sem o prévio consentimento, por escrito, do Instituto Ethos. Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Rua Francisco Leitão, º andar Conj São Paulo SP Tel./Fax: (0xx11) visite o nosso site: Agosto/2000
3 Formulação e Implantação de CÓDIGO DE ÉTICA em Empresas Reflexões e Sugestões
4 SUMÁRIO Apresentação 5 1. Introdução 9 2. Conteúdo Riscos e oportunidades Implantação Iniciar pela direção Acompanhamento Aspectos a serem contemplados em um Código de Ética de empresa socialmente responsável 18 a) Relações com acionistas 18 O respeito aos acionistas minoritários 18 b) Relações com funcionários 19 Recrutamento e seleção valorização da diversidade 20 Relações hierárquicas 21 Privacidade 21 Avaliação e promoção 22 Demissão 23 c) Relações com os clientes 24 d) Relações com fornecedores 25 e) Relações com concorrentes 26 f) Relações com a esfera pública 27 Órgãos arrecadadores e de fiscalização 27 Agentes públicos e políticos 27 g) Relacionamento com o meio ambiente 28 h) Relacionamento com a comunidade ações filantrópicas Práticas coercitivas à corrupção e propina Considerações finais 32
5 APRESENTAÇÃO O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e missão da empresa, que orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações. O código de ética e/ou compromisso social e o comprometimento da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social, é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a participação de todos os envolvidos. Fonte: Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial Versão 2000, p. 13. Muitas declarações de cunho ético estão disponíveis no mundo dos negócios, podendo ser identificadas como credos, carta de valores e códigos de ética/conduta. Palavras e intenções tornam-se transformadoras quando acompanhadas de atitudes e práticas, daí a importância em se fazer com que os princípios éticos sejam devidamente discutidos, redigidos e distribuídos na empresa. Por meio dos valores presentes na cultura empresarial, reforça-se o que se pretende estimular ou erradicar. 7
6 Para incentivar a discussão desse tema tão crucial para qualquer tipo de organização, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social preparou esta publicação, que reúne premissas e itens importantes a serem discutidos e observados na elaboração do Código de Ética. São abordados aspectos atuais e polêmicos, como a postura diante de concorrentes, a participação em campanhas políticas, direito à privacidade, entre outros. Este instrumento foi desenvolvido sem qualquer pretensão de unanimidade. Ao contrário, deve ser usado pelo empresário como ponto de partida ou como um aquecimento inicial para a reavaliação da gestão do seu empreendimento. Para que um Código de Ética seja bem-sucedido, sua concepção deve envolver todos os interlocutores com os quais a empresa se relaciona. É essa cumplicidade e transparência que levará os participantes desse processo a contribuir e dar vida às intenções presentes na origem do documento. Assim, uma real transformação do cenário ético empresarial parte necessariamente do corajoso mergulho nos conceitos, valores e hábitos presentes na cultura de cada empresa. Sem esse processo de autoconhecimento, corre-se o risco de se elaborar uma ferramenta frágil ou inoperante. Para definir sua ética, sua forma de ser e atuar no mercado, cada empresa precisa saber o que deseja fazer e o que espera de cada um dos funcionários. Basear-se no que outras empresas estão fazendo pode servir como referência, mas não como expressão da vontade e da cultura de todos os diferentes grupos. Por essa razão, é praticamente impossível que um Código de Ética possa ser aplicado por uma organização que não o concebeu. As empresas, assim como as pessoas, têm características próprias e tão singulares que jamais podem ser reproduzidas à semelhança da produção de massa. Para superar barreiras, além de interpretações subjetivas, alguns Códigos de Ética mencionam casos concretos ou situações hipotéticas, no sentido de melhor ilustrar suas expectativas junto aos funcionários, perante os parceiros e os vários interlocutores. 8
7 O próprio processo de elaboração do Código de Ética de uma empresa já cria e movimenta um grande fato, antes mesmo da finalização do documento, numa dinâmica que pode ser fascinante e revitalizadora, pelo que exige de reflexão face aos conteúdos mobilizadores. Ao compartilhar essas inquietações com os associados, temos a convicção de que estamos contribuindo para o amadurecimento ético das relações entre as empresas e seus diversos públicos. Ficaremos gratos ao receber os Códigos de Ética elaborados à luz deste material. Será uma forma de avaliarmos a eficácia da nossa iniciativa. Não podemos deixar que o mundo se transforme num mercado global, sem outra lei que não a do mais forte. François Mitterrand 9
8 1. INTRODUÇÃO Um Código de Ética (CE) pode ser um instrumento útil para dar aos profissionais de uma empresa diretrizes e orientações sobre como agir em momentos de tomada de decisões difíceis e/ou relevantes, reduzindo os riscos de interpretações subjetivas quanto aos aspectos morais e éticos. Uma empresa que tenha decidido adotar um CE enfrenta, a princípio, o problema de determinar o que incluir nele. Depois vem a questão mais difícil, ou seja, implantá-lo. Então, o primeiro passo é compreender a natureza de um Código de Ética e sua relação com as pessoas. Um CE é conhecido comumente por ser um conjunto de critérios e convenções formais, muitos deles de caráter proibitivo: não se deve fazer isto ou aquilo. O mais clássico dos Códigos de Ética ocidentais é constituído pelos dez mandamentos judaico-cristãos. Toda religião se fundamenta num código desse tipo. No mesmo diapasão, as leis de um país refletem parcialmente determinado Código de Ética. O mesmo acontece com as normas de uma profissão, quando expressas formalmente, como ocorre, por exemplo, com os médicos ou engenheiros. O que esses códigos exprimem são expectativas em relação ao comportamento das pessoas. Não quaisquer comportamentos, mas os morais. O comportamento moral é positivo quando não se choca com o conjunto de valores éticos de determinada comunidade e negativo em caso contrário. O que precisa ser levado em consideração é o conjunto de relacionamentos internos e externos que a empresa mantém. Uma forma útil de sistematizá-los é raciocinar em termos dos diferentes públicos com os quais a empresa interage: os administradores, a direção e os funcionários; os concorrentes e o meio ambiente; os acionistas, os fornecedores e os clientes; os organismos governamentais federais, estaduais e municipais ligados diretamente às atividades da empresa; as esferas políticas, incluindo Executivo e Legislativo; as comunidades nas quais a empresa e suas eventuais subsidiárias estão incluídas. 11
9 2. CONTEÚDO Embora, historicamente, tenha havido na filosofia diferentes concepções a respeito da motivação para o comportamento ético, uma das mais abrangentes e claras, relacionadas ao dever, deriva do filósofo alemão Immanuel Kant: Não faça aquilo que você não gostaria que fizessem consigo. Cada empresa tem suas peculiaridades a partir de sua atividade principal, porém o nosso grande desafio ético é fazer com que o trabalho enriqueça o ser humano num sentido amplo, além do financeiro. Coerência e consciência constantes entre princípios e atitudes são metas ambiciosas a serem conquistadas. Assim, por exemplo, uma empresa voltada para a área intelectual e que, portanto, não gera mercadorias físicas, não teria nenhuma dificuldade em fazer com que no seu CE constassem exortações em defesa da ecologia. Estas cabem no caso de produtos cuja linha de processamento traga impactos sobre a saúde dos trabalhadores, a atmosfera, os rios, os lençóis freáticos ou o local da fábrica. Em determinadas circunstâncias, enfatizar aspectos alheios ao empreendimento pode dar margens a interpretações de que o documento foi elaborado de forma propagandista, ou, em casos extremos, de forma antiética. Se uma empresa tem forte atuação na transformação de matériasprimas, faria sentido que o CE exprimisse preocupação com o meio ambiente, o compromisso com a minimização do uso dos recursos naturais e suas formas de compensação ou recomposição do local de origem. Já as relações com funcionários, desde o processo de contratação, desenvolvimento profissional, saúde e segurança até o comportamento da empresa nas demissões, são constantes em toda empresa, independentemente do tamanho e da natureza, esperando-se que um CE as mencione sempre. 13
10 Dentre os problemas éticos de maior conhecimento público estão aqueles referentes às relações com consumidores e sujeitos aos enquadramentos da lei de defesa do consumidor, incluindo-se práticas de marketing, propaganda e comunicação, qualidade do atendimento e reparações, no caso de danos por produtos e serviços, sendo esperado que no CE seja enfatizado o cumprimento das leis e, mais ainda, a importância da ética na interação com o consumidor. Quanto à cadeia produtiva, envolvendo fornecedores e empresas terceirizadas, o CE pode estabelecer condutas de responsabilidade social quanto ao trabalho infantil, respeito às legislações e outros requisitos restritivos, bem como o compromisso de melhoria dos parceiros para um crescimento profissional e mercadológico conjunto. O CE também pode fazer referência à participação da empresa na comunidade, dando diretrizes sobre as relações com sindicatos, política de convivência com concorrentes, relações com governo e contribuição financeira em campanhas políticas, bem como procedimentos específicos para controle e punição de favorecimentos ilícitos caracterizados por corrupção e pagamento de propinas. Um aspecto extremamente atual é o da privacidade de informações, que atinge particularmente funcionários, fornecedores e consumidores, em função da sofisticada tecnologia disponível de gravações, filmagens e outros recursos de telefonia, informática e comunicação. 14
11 3. RISCOS E OPORTUNIDADES A seguir são mencionados riscos e oportunidades inerentes ao processo de desenvolvimento de um CE. a. A adoção de um CE pela empresa é uma oportunidade de aumentar a integração entre seus funcionários. Em certas circunstâncias, um debate aberto, com a finalidade de obter tal formulação, pode ser muito útil para despertar a consciência das pessoas. (Há o risco de tais debates serem administrados e transformados em oportunidades: a empresa cria automaticamente estímulos para a formulação de críticas internas à sua atuação.) b. Um CE só pode ser adotado pelas pessoas da empresa se suas formulações forem eqüitativas na atribuição de responsabilidades. Assim, a toda responsabilidade atribuída aos funcionários deve corresponder a contrapartida, ou seja, uma responsabilidade por parte da direção da empresa. Um CE não deve ser considerado apenas como mais um documento disciplinar ou de gestão de pessoal. Caso se considere importante que os funcionários subscrevam formalmente esse documento como condição de emprego, é preciso que, em contrapartida, a empresa assuma compromissos igualmente formais e coerentes com as exigências. c. É recomendável que um CE exprima sempre as idéias de forma clara e simples. Por exemplo: Nesta empresa não pagamos nem recebemos propinas. Quanto mais complicada a formulação, mais estará sujeita a interpretações pessoais. d. Quanto maior a empresa e quanto mais complexa a cadeia produtiva na qual se insere, mais relevantes, sob o ponto de vista ético, são os relacionamentos com seus fornecedores. É possível ocorrer casos em que seja importante que fornecedores adotem pontos do CE como condição para a manutenção do fornecimento. Por exemplo: Só trabalhamos com fornecedores que respeitam o meio ambiente ou Só trabalhamos com fornecedores que não exploram a mão-de-obra infantil. 15
12 e. Determinados setores exercem atividades que apresentam risco de exploração direta ou indireta do trabalho escravo ou infantil. Nesse caso, recomenda-se que no CE de tais empresas conste uma proibição relacionada a esse aspecto. 4. IMPLANTAÇÃO A simples divulgação de um documento que contenha princípios de conduta não é suficiente para garantir que eles sejam, de fato, seguidos por todos. Se fosse assim, bastaria exortar as pessoas a cumprirem a lei. Implantar efetivamente um Código de Ética numa empresa implica intervenções em todas as suas esferas de relacionamento. Além disso, o êxito que se consiga alcançar depende da evolução em cada terreno específico. É difícil assegurar o desempenho de um comportamento moral em determinada esfera se, em outra, as práticas são diferentes: a conduta correta se deteriora com extrema facilidade caso conviva com condutas incorretas. Portanto, para ser bem sucedido na implantação de um Código de Ética é necessário desencadear um conjunto de ações concretas, relacionadas ao mais difícil de todos os terrenos: o comportamento das pessoas. Pois as empresas não pensam, decidem, agem, determinam ou obedecem. Quem faz tudo isso são seus integrantes, por meio da qualidade de seus múltiplos relacionamentos. O CE de uma empresa só ganha materialidade nas ações das pessoas relacionadas à empresa. Uma empresa é uma comunidade que apresenta uma característica muito importante: é hierárquica, cujo poder decisório está nas mãos de seus administradores. Isto significa que o comportamento das pessoas que trabalham na empresa é, em grande medida, influenciado pelas determinações e pelo exemplo da alta hierarquia. 16
13 5. INICIAR PELA DIREÇÃO A adoção concreta de um CE começa na alta direção. Se a alta direção não aderir integralmente ao conjunto de estipulações morais do CE, os demais profissionais da empresa não terão motivação para fazê-lo. Isto não significa que a tarefa de implantar um CE se resume ao exemplo vindo de cima. Quando se pretende mudar comportamentos, uma atitude passiva não costuma dar resultados. Além do exemplo é necessário o acompanhamento, a avaliação, a cobrança, a recompensa e os estímulos positivos. Expomos a seguir algumas das principais áreas da vida empresarial nas quais, em princípio, o comportamento moral tem repercussões importantes. A alta direção é a primeira a agir de acordo com o CE. A máxima do não faça o que eu faço, faça o que eu digo não é eficaz em terreno algum, muito menos numa estrutura empresarial. Em empresas de porte médio e grande, a direção costuma ter uma participação mais reduzida na condução do dia-a-dia, dedicando-se primordialmente a funções estratégicas. Contudo, isto não significa que seus atos passem desapercebidos. A forma mais concreta de percepção desses atos ocorre na relação da direção com seus subordinados imediatos. São eles que transmitem para os integrantes da comunidade da empresa as orientações e expectativas da direção. Desse modo, se a implantação do CE for para valer na empresa, a direção precisa cobrá-la com todos os sinais de que fala sério. Ela própria precisa vivenciar a decisão da mudança e do compromisso. 17
14 Muitas empresas mantêm padrões e expectativas diferenciados entre a direção e demais funcionários. É evidente que privilégios de diretoria acompanham a responsabilidade dos cargos. No entanto, o ideal seria que normas de procedimento formais relativas ao trabalho, a que os funcionários estejam sujeitos, fossem também obedecidas pela diretoria, não apenas nas relações que ela mantém em seu próprio âmbito, mas também nas interações com os subordinados. Como exemplo corriqueiro podemos citar o caso de uma reunião, na qual o franqueamento da palavra, a obediência aos horários e regimentos de encaminhamento (tempos, modo de apartear etc.) não deveriam discriminar entre diretores e os demais participantes: normas são normas, feitas para ser cumpridas. Se a direção obedece às regras e exige que elas sejam seguidas, este é o melhor exemplo e motivação de que os funcionários necessitam para também obedecê-las. Se, por outro lado, os diretores falam quando querem ou interrompem discussões desordenadamente, os gerentes se sentirão autorizados a proceder da mesma forma em sua esfera, e assim por diante ao longo de toda a estrutura organizacional da empresa. As decisões da diretoria são as que acarretam as conseqüências mais significativas para todos aqueles com os quais a empresa se relaciona. Portanto, esses atos precisam ser muito bem avaliados, e isso inclui o terreno ético. Dada a natureza dessas decisões, é raro que as pessoas afetadas por elas estejam presentes para formular objeções. Assim, cabe à própria diretoria questionar: qual é o impacto dessa decisão sobre as pessoas? Qual a melhor forma de minimizar esses impactos? Esta decisão fere algum princípio ético? Um modo de fazer com que essa preocupação seja incorporada à rotina das decisões de diretoria é instituir uma ocasião periódica em que a pergunta seja feita explicitamente em relação aos atos praticados ou a praticar. Com o tempo e com a conquista de maior experiência no trato desse tipo de questão, as perguntas éticas passam a ser incorporadas às rotinas decisórias, tornando-se cada vez menos necessário recorrer a ocasiões especiais para discuti-las. 18
15 6. ACOMPANHAMENTO Acompanhar processos de mudança não é uma tarefa simples. O que medir, como medir, como ponderar são critérios que, geralmente, exigem um esforço de planejamento considerável. E, mesmo se bem planejado, um processo de mudança pode fracassar ou ocorrer sem que haja consciência por parte dos integrantes da empresa, caso os mecanismos de acompanhamento sejam ineficazes. Num terreno mais abstrato, como o da implementação de valores, tais dificuldades são amplificadas. Uma primeira reflexão a esse respeito seria a de que não faria muito sentido, na implantação de um CE, elaborar questionários, relatórios, fazer reuniões de avaliação, pontuações e assim por diante. Não porque isso não fosse, em princípio, possível, mas, provavelmente, seria contraproducente. Haveria a tendência de se instituírem mecanismos de caça às bruxas, acusações, delações, julgamentos, criação de inspetores morais, tudo isso em detrimento da atividade fim da empresa. Por outro lado, diz o bom senso que, sem acompanhamento cuidadoso, nenhum processo chega a bom termo. Nisso reside uma das principais dificuldades de implantação de um CE. O acompanhamento do comportamento moral requer reuniões periódicas de avaliação e feedback, evitando-se formas subreptícias de patrulhamento, delações ou outras práticas que venham a invadir a privacidade dos funcionários, disseminar a paranóia e a desconfiança. A diretoria deve ter entre suas prioridades a discussão de como o CE deve ser implantado, mas para isso não deve esperar contar com gráficos e relatórios. Exceto em casos que envolvam violações flagrantes de normas sociais mais amplas (discriminação racial, furto, apropriação indébita, assédio sexual etc.), as pessoas não têm muita consciência de que seu comportamento pode não estar sendo o mais adequado. Com isso, ao serem confrontadas com uma crítica, tendem a reagir mal. E quem critica precisa ter plena consciência de que o terreno é muito escorregadio e exige o máximo de cautela. 19
16 Devido à natureza do comportamento moral, o acompanhamento de um processo de mudança é realizado por meio das interações pessoa a pessoa. A melhor forma de avaliação é a percepção das mudanças de comportamento de uma pessoa em interação com as demais e em relação a elas próprias. Para ressaltar o que se considera positivo e esperado pelos funcionários, recomenda-se a divulgação de práticas, atitudes e ações bem-sucedidas do ponto de vista ético. 7. ASPECTOS A SEREM CONTEMPLADOS EM UM CÓDIGO DE ÉTICA DE EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL A) RELAÇÕES COM ACIONISTAS O respeito aos acionistas minoritários Em muitas empresas, e não apenas nas de capital aberto, acionistas majoritários convivem com minoritários. A estrutura societária, baseada no voto por ação, em geral confere aos acionistas majoritários o poder de controlar o negócio. Isto é fonte de desequilíbrios e de conflitos potenciais com os participantes minoritários e, portanto, dá origem a problemas de natureza ética. Sem dúvida, as prerrogativas de que os majoritários são investidos conferem legitimidade incontestável a seus atos administrativos. São nas decisões estratégicas que os dilemas éticos podem se apresentar. Assim, por exemplo, a decisão de investir pesadamente num novo setor tem conseqüências diretas, e às vezes decisivas, sobre o capital de todos os acionistas, sejam minoritários ou majoritários. Por isso, mesmo que se considere que a votação da questão em assembléia de 20
17 acionistas seja uma formalidade predefinida pela distribuição dos votos, existe a necessidade ética de discuti-la abertamente, com a vantagem adicional de que argumentos emitidos por acionistas minoritários podem muito bem vir a acrescentar subsídios importantes, levando até a uma reformulação da estratégia proposta. O território mais sujeito a violações éticas é, naturalmente, aquele que diz respeito às porcentagens de participação dos acionistas. A imprensa às vezes noticia ocorrências em que, por meio de operações de aquisição e fusão, acionistas majoritários reduzem unilateralmente a porcentagem de participação de minoritários. Ora, mesmo que firulas legais emprestem a esse tipo de operação uma aparência de correção, o ato não é menos antiético, uma vez que, objetivamente, fere interesses de terceiros. Entende-se por governança corporativa a maneira com que a empresa procura equilibrar a relação entre os acionistas majoritários e minoritários, o conselho de administração (eleito pelos acionistas) e os executivos (selecionados pelo conselho). Trata-se de uma potencial fonte de conflitos éticos entre diretoria e acionistas, quando, por exemplo, divulgam-se dados e relatórios otimistas, maquiando a verdadeira realidade da empresa. É importante elaborar regras que protejam o acionista minoritário desse tipo de artifício, usado muitas vezes para atrair recursos e capitais. Ainda que a legislação apresente brechas gerando possibilidade de desigualdades de poder entre os sócios, o conceito ético é que deve balizar as relações societárias, visando conquistar a confiança a médio e longo prazo. B) RELAÇÕES COM FUNCIONÁRIOS Para a presente finalidade importa ressaltar o recrutamento e seleção, as relações de trabalho, avaliação e promoção. Abrem-se também campos para o estabelecimento de normas éticas em relação à saúde e à segurança dos trabalhadores, bem como os limites de privacidade e o comportamento das empresas frente às demissões. 21
18 De acordo com o Manual do Instituto Ethos Como as Empresas podem (e devem) valorizar a Diversidade, a prática da diversidade representa a efetivação do direito à diferença, criando condições e ambientes em que as pessoas possam agir em conformidade com seus valores individuais. A valorização da diversidade e do pluralismo no mundo contemporâneo é decorrência do reconhecimento cada vez maior da democracia como fator essencial para o aprimoramento das sociedades e da busca de novos padrões de convivência assentados em relações socialmente mais justas. Recrutamento e seleção valorização da diversidade Ao selecionar um candidato para desempenhar uma função, a empresa busca encontrar a solução mais eficiente possível, ou seja, contratar o profissional que ocupará a posição com máxima produtividade. Portanto, quaisquer considerações que extrapolem esse fim devem ser desestimuladas. A quais considerações marginais isso se refere? Em primeiro lugar, aos diversos preconceitos que as pessoas alimentam: cor, raça, credo religioso, sexo, idade, preferência sexual etc. A sociedade como um todo condena a discriminação nesses terrenos, e espera-se que toda empresa também a condene internamente. Mas existem outras discriminações que podem ser tão prejudiciais às pessoas e à empresa quanto as mencionadas anteriormente. Por exemplo, o modo como os indivíduos falam ou se vestem. Evidentemente, a urbanidade é característica desejável nas pessoas. Contudo, convém refletir se o interesse da empresa contratante é adequadamente atendido quando a seleção dá peso demasiado a essas peculiaridades. O recrutamento também pode ser um excelente momento para se avaliar o perfil ético do candidato, fortalecendo ao longo dos anos o que se pretende implantar na empresa em termos de valores e posturas. Preconceitos de classe muitas vezes interferem no respeito profissional devido às pessoas. Tais preconceitos não cabem no ambiente de trabalho, pois sua manifestação significa, em termos objetivos, que a função exercida é considerada desimportante. E um profissional, ao 22
19 se conscientizar dessa situação, percebendo que os colegas de trabalho desprezam sua atividade, acaba ficando desmotivado para o desempenho do seu papel. Relações hierárquicas Em princípio, o motivo da presença de um indivíduo numa empresa se deve à sua capacidade de desempenhar determinado conjunto de funções. Não importando o nível hierárquico no qual ele se situa, se é funcionário da empresa, isto acontece porque é útil, e o papel da alta direção reside em gerir os compromissos da organização. É claro que, como peça de um todo, o desempenho de um profissional será tanto mais eficiente quanto mais for respeitado em suas funções. É oportuno lembrar que uma pessoa é muito mais do que a sua posição funcional, não se constituindo propriedade da empresa, geralmente confundindo-se equivocadamente com o produto do seu trabalho, este sim patrimônio da empresa. O relacionamento entre chefes e subordinados é também território sujeito a violações éticas e fonte potencial de ineficiências para a empresa. O princípio da chefia, essencial para o bom funcionamento de qualquer estrutura organizada, não pode ser confundido com um pretenso direito à arbitrariedade. Pessoas vítimas de arbitrariedades se acostumam a tomá-las como naturais e passam a replicar o comportamento. Privacidade a) Da empresa em relação ao funcionário: as empresas contam, hoje, com equipamentos e softwares capazes de controlar completamente todas as interações eletrônicas de seus funcionários. Algumas organizações têm usado esses instrumentos para gravar conversas telefônicas e interceptar s de seus empregados. Trata-se de intrusão na vida privada das pessoas, sendo esses atos justificados por meio da alegação de que, enquanto no ambiente de trabalho, suas interações seriam assunto do emprega- 23
20 dor. Tal argumento traz embutida a proposição de que os indivíduos não teriam direito à existência privada durante as horas que dedicam ao trabalho. Esse tipo de cerceamento não foi considerado eticamente aceitável em nenhuma época histórica. E isso não porque a questão não tivesse sido levantada, mas porque sempre se considerou que a vida privada é um direito fundamental do ser humano, não condicionado a certos horários do dia. Em suma, a interceptação de s e conversas telefônicas configura uma grave violação ética. b) Do funcionário em relação à empresa: diversas empresas explicitam prévia e claramente os conteúdos de cunho confidencial e restritos a determinadas áreas ou profissionais, ficando mais fácil para o funcionário saber o que pode ou não ser reproduzido e divulgado. Em função da concorrência e espionagem empresarial, muitos documentos, arquivos e projetos são de uso exclusivamente restrito ao âmbito da organização, em virtude dos danos que causariam se chegassem às mãos de concorrentes ou da imprensa. Sigilo, confidencialidade e preservação do bom nome da instituição e dos colegas de trabalho são atitudes esperadas em ambientes de trabalho e mais facilmente conquistadas quando se abrem espaços para diálogos e mútuos feedbacks entre os profissionais nas relações horizontais e verticais da estrutura organizacional. Avaliação e promoção De forma geral, as empresas reconhecem que um plano de carreira explícito, respaldado por avaliações de desempenho realizadas periodicamente a partir de fatores mensuráveis, é uma boa política de valorização profissional. O funcionário deve conhecer com antecipação como será avaliado e que suas condutas e decisões éticas, tanto no meio interno quanto externo, também serão objetos de consideração. 24
21 O tema tem grande relevância para a questão ética, uma vez que lida diretamente com os processos de recompensa vigentes no âmbito da empresa. Considerando o interesse empresarial, se a recompensa das pessoas decorre de seu bom desempenho profissional e da produção do seu trabalho, elas tenderão a se respeitar mais, buscando continuamente e com mais afinco o aperfeiçoamento de suas capacitações. Se, ao contrário, os sistemas de avaliação e os critérios de promoção passam por territórios nebulosos ou personalistas, isto estabelece um clima de descrédito, de hipervalorização de aspectos superficiais, de dissimulação, o que é prejudicial tanto para o funcionário quanto para a empresa. Demissão As demissões em grande escala acontecem quando há necessidade de se lidar com aspectos como: redução de custos, aumento de produtividade, incorporação de novas tecnologias, centralização de serviços, downsizing e terceirização. No fundo, está presente a maximização do lucro, seja pelo aumento de receita ou pela redução de despesas e, em determinadas circunstâncias, até mesmo a sobrevivência da empresa. Sempre que se pensa em redução de despesas, a tendência natural é enfocar a folha de pagamentos, normalmente responsável por grandes custos e onde a ação pode ser mais fácil e trazer resultados significativos a curto prazo. No entanto, existem outras atitudes que podem reduzir os custos antes de buscar eliminar postos de trabalho. É bom lembrar que sempre se pode envolver os funcionários nesse processo, consultando-os para que opinem sobre onde se pode cortar custos. Um outro recurso é procurar realocações internas, aproveitando os investimentos já realizados nos profissionais da empresa em vez de buscar novos profissionais no mercado. Caso a empresa conclua que as demissões são inevitáveis, alguns cuidados são importantes para que a responsabilidade social e ética da organização esteja servindo de base nesse processo, como, por exemplo, a situação do funcionário, seja ele temporário ou efetivo, seus 25