Job rotation: uma alternativa de baixo custo para capacitaçãoJob rotation: uma alternativa de baixo custo para capacitação
Gestão de RH 4 minutos de leitura | 03/02/2017
Job rotation: uma alternativa de baixo custo para capacitação
Quando o estudo indica que menos de 60% dos empregados estão satisfeitos com as chances de relacionamento e carreira, e quando as promoções e aumentos salariais em geral estão congelados por conta da crise, o job rotation desponta como uma alternativa de baixo custo para valorizar a mão de obra.
"A prática faz parte da rotina de muitas organizações no Brasil, o problema é que quase 80% delas usam isso de maneira isolada, sem regras formais e monitoramento", diz Luiz Barosa, diretor da área de consultoria de capital humano da Deloitte. Ao perceber os reais benefícios do troca-troca de área, muitas dessas companhias começaram a estruturar sua política.
A farmacêutica Pfizer, que emprega 2.800 pessoas, usa a estratégia há 20 anos, mas fez algumas atualizações recentemente. Encurtou o tempo em que a pessoa pode ficar em outra área para quatro meses (até então, o período mais curto era de um semestre) e abriu a possibilidade de o profissional contribuir num projeto remotamente.
Segundo Irene Camargo, diretora de recursos humanos da companhia, os trabalhos são postados em um portal mundial e os funcionários podem escolher em qual desejam participar e dedicar algumas horas de seu dia, dentro do expediente. A novidade já tem oito participantes no Brasil. Um deles, envolvido em um projeto na Ásia, está trabalhando de casa para seguir o fuso horário dos seus colegas do outro lado do mundo.
Na fabricante de fertilizantes Mosaic foram determinadas as responsabilidades dos gestores que cedem (eles não podem fazer o trabalhador se sentir sobrecarregado ou deixado de lado quando retornar) e dos que recebem as pessoas (responsáveis pela adaptação e aprendizagem do profissional na nova área). "A Mosaic é enxuta e achatada, temos apenas sete vagas de diretoria. Essa é uma possibilidade de deixar os colaboradores acumularem experiências diferentes e continuarem conosco, porque seguem aprendendo", diz Adriana Alencar, diretora de RH da companhia.
A prática é usada pelos operadores da fábrica, que mudam de uma planta para outra. A área mais concorrida é a de logística, por ser o coração da Mosaic. Quando surge uma vaga, o líder deve definir se a troca será por período integral ou parcial, e a sua duração – de três meses a um ano. Todos aqueles com mais de um ano de casa e que tenham sido bem avaliados podem se candidatar.
O job rotation começou a ser usado pela fabricante, em 2011, após uma pesquisa de clima que identificou um nível de engajamento do pessoal abaixo de 50%. A mudança de áreas entrou como parte do plano de desenvolvimento, na tentativa de recuperar a motivação do pessoal. O resultado apareceu em números: a satisfação com o item oportunidade de carreira pulou de 41% para 59%.
Para o professor Silva, a prática de job rotation tem maiores chances de sucesso quando faz parte da cultura corporativa e recebe o apoio da diretoria. "Há ainda muitos gerentes no Brasil que enxergam seus departamentos como sua miniempresa e se apoderam das pessoas", diz.
Na Mosaic, o maior empecilho era instaurar a cultura de aprendizagem constante, mudanças e adaptações. "Os gestores não queriam abrir mão daquele profissional porque sabiam que o trabalho ficaria acumulado e teriam de redistribuir funções", diz Adriana.
O problema foi superado por três razões: 1) os chefes que cederam empregados, na maior parte das vezes, receberam outros, já que um movimento, em média, mexe com quatro outras pessoas; 2) esses líderes também foram convidados a participar do programa e sentir seus benefícios; e 3) ao final, os gestores recebiam de volta profissionais mais maduros e capacitados.