Como formular estratégias diante da incerteza? Nov4 Gestão Empresarial
Por Artur Medeiros|2020-08-03T11:55:02-03:003 de agosto de 2020|Planejamento|
Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para um futuro cheio de incerteza. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca foi tão urgente.
Mesmo antes da crise de Covid-19, o cenário com rápidas mudanças tecnológicas, uma crescente interdependência econômica e a instabilidade política, conspiravam para tornar o futuro cada vez mais "sombrio". A incerteza era tão abrangente que, para capturar completamente as dimensões do problema, os pesquisadores criaram acrônimos elaborados, como VUCA (em português, VICA – volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e TUNA (em português, TINA – turbulento, incerto, novo e ambíguo).
No início de 2020, a sensação de incerteza era tão difundida que muitos executivos estavam dobrando a eficiência às custas da inovação, favorecendo o presente às custas do futuro. Dessa forma, evidencia-se a necessidade de vincular os movimentos atuais a resultados futuros.
A previsão estratégica
Seu objetivo não é prever o futuro, mas permitir imaginar múltiplos futuros de maneiras criativas que aumentem nossa capacidade de sentir, moldar e se adaptar ao que acontecer nos próximos anos. A previsão estratégica não nos ajuda a descobrir o que pensar sobre o futuro. Ela nos ajuda a descobrir como pensar sobre isso.
Muitas organizações não tiveram escolha a não ser se concentrar em sobreviver às ameaças imediatas. Mas muitas discussões políticas e de negócios ainda exigem visão de futuro. As apostas são altas e as decisões que os líderes tomam agora podem ter ramificações por anos – ou até décadas. Enquanto tentam administrar seu caminho durante a crise,
Hoje, o uso de cenários é generalizado. Mas, com muita frequência, as organizações realizam apenas um único exercício e, em seguida, colocam na prateleira o que aprendem com ele. Se as empresas querem fazer uma estratégia eficaz diante da incerteza, precisam estabelecer um processo de exploração constante – que permita aos gerentes de topo construir pontes permanentes, mas flexíveis, entre suas ações no presente e seus pensamentos sobre o futuro. Em resumo, o que é necessário não é apenas imaginação, mas a institucionalização da imaginação. Essa é a essência da previsão estratégica.
Os limites da incerteza
O economista Frank Knight argumentou que a incerteza é melhor entendida em contraste com o risco. Em situações de risco, escreveu Knight, podemos calcular a probabilidade de resultados particulares, porque já vimos muitas situações semelhantes antes. (Uma empresa de seguros de vida, por exemplo, tem dados sobre homens brancos de 45 anos e não fumantes para estimar quanto tempo um deles viverá.) Mas em situações de incerteza só podemos adivinhar o que pode acontecer, porque não temos a experiência necessária para avaliar o resultado mais provável. De fato, talvez nem consigamos imaginar a gama de possíveis resultados.
Knight achava que a chave nessas situações era o julgamento. Os gerentes com bom senso podem traçar com êxito um percurso através da incerteza, apesar da falta de pontos de referência. Infelizmente, Knight não fazia ideia de onde vinha o bom senso. Ele chamou isso de "unfathomable mystery".
De certo modo, a sabedoria convencional sustenta que, em grande parte, o bom julgamento é baseado na experiência. E, em muitas situações incertas, os gerentes recorrem à analogia histórica para antecipar o futuro. É por isso que as escolas de negócios usam o método de estudo de caso: é uma maneira de expor os alunos a uma série de analogias – e, assim, ostensivamente ajudando-os a desenvolver julgamento – muito mais rapidamente do que é possível no curso normal da vida.
Quando as situações carecem de analogias com o passado, é difícil imaginar o futuro.
Mas o argumento de Knight era que a incerteza é marcada pela novidade, que, por definição, carece de antecedentes. No exato momento em que o presente se assemelha menos ao passado, faz pouco sentido olhar para trás no tempo em busca de pistas sobre o futuro. Em tempos de incerteza, corremos contra os limites da experiência; portanto, devemos procurar o "julgamento" em outro lugar.
Projeto Long View
A Guarda Costeira norte-americana, co-responsável pelos resgates do trágico 11 de setembro, realizou no final dos anos 90, um exercício de planejamento de cenários chamado Projeto Long View, que foi projetado para ajudar a organização a lidar com "um ambiente operacional futuro surpreendentemente complexo, caracterizado por ameaças de segurança novas ou desconhecidas".
Quando a Guarda Costeira decidiu lançar o Long View, contou com a ajuda do Futures Strategy Group (FSG), uma consultoria especializada em planejamento de cenários. O FSG sustenta que a incerteza impede a previsão, mas exige antecipação – e que explorar de forma imaginativa e rigorosa futuros plausíveis pode facilitar a tomada de decisões.
Trabalhando com o FSG, a Guarda Costeira identificou quatro forças de mudança que teriam um impacto significativo em seu futuro: o papel do governo federal, a força da economia dos EUA, a gravidade das ameaças à sociedade americana e a demanda por serviços marítimos. Ao explorá-los e esperar por 20 anos, a equipe criou 16 possíveis "mundos de futuro distante" nos quais a Guarda Costeira poderia ter que operar. Desses, os líderes da Guarda Costeira selecionaram cinco que eram os mais distintos possíveis um do outro (embora plausíveis) e representavam a variedade de ambientes que o serviço poderia enfrentar. O FSG então escreveu descrições detalhadas desses futuros e dos eventos ficcionais que os levaram.
Cada mundo futuro recebeu um nome destinado a capturar sua essência. "Tomar água" descreveu um futuro em que a economia dos EUA lutou em meio a uma degradação ambiental significativa. Em "Pax Americana", um Estados Unidos humilhado teve que lidar com uma renda mundial por instabilidade política e catástrofe econômica. O "Planet Enterprise" era dominado por grandes corporações transnacionais. A "Rodovia Pan-Americana" apresentava blocos comerciais regionais orientados em torno do dólar e do euro. E a "América dos Balcãs" advertiu sobre um mundo dividido em que "o terrorismo ataca com uma frequência assustadora e cada vez mais perto de casa".
Institucionalizando a imaginação
Usando esses cenários, a Guarda Costeira organizou um workshop de três dias, que o FSG facilitou. Equipes de civis e oficiais foram designadas para diferentes mundos futuros e encarregadas de elaborar estratégias que permitissem à Guarda Costeira operar efetivamente neles. No final do workshop, as equipes compararam notas sobre o que haviam inventado. Estratégias que apareciam repetidas vezes, em diferentes equipes, eram consideradas "robustas". Em seu relatório final, os organizadores da Long View listaram 10 dessas estratégias, desde a criação de uma estrutura de comando mais unificada até o desenvolvimento de um sistema de recursos humanos mais flexível até o estabelecimento de uma "conscientização total do domínio marítimo" – que a Guarda Costeira define como a "capacidade de adquirir, rastrear e identificar em tempo real qualquer embarcação ou aeronave que entre no domínio marítimo americano".
Muitas das estratégias não eram novas. Mas o Long View permitiu que os participantes pensassem neles de novas maneiras que se mostraram cruciais no mundo pós 11 de setembro. De fato, o Long View permitiu à Guarda Costeira testar estratégias sob uma variedade de futuros plausíveis, priorizar os mais promissores e socializá-los entre a liderança – o que significava que após os ataques, quando a organização encontrou sua missão mudando dramaticamente, foi capaz de responder rapidamente.
Não foi fácil iniciar o Long View e, posteriormente, estabelecê-lo como um processo contínuo. Foi necessária uma liderança excepcionalmente forte. O programa também enfrentou desafios na implementação de ideias; existe uma diferença entre previsão estratégica e execução estratégica. Mas, uma vez estabelecido, o programa desenvolveu um impulso significativo, alimentado em parte por um quadro crescente de ex-alunos que viam o valor de um relacionamento dinâmico entre o presente e o futuro. A Guarda Costeira institucionalizou a imaginação.
Os estudiosos da administração observaram há muito tempo que, para sobreviver e prosperar ao longo do tempo, as organizações precisam aperfeiçoar as competências existentes, ao mesmo tempo que exploraram outras novas competências. Eles precisam ser " ambidestros ".
O problema é que esses dois caminhos competem por recursos, exigem modos de pensar distintos e exigem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna mais difícil o outro. A ambidestria exige que as lideranças resolvam de alguma forma esse paradoxo.
Os membros da Guarda Costeira relataram que a Long View conseguiu isso de várias maneiras. No nível mais explícito, eles identificaram estratégias que a Guarda Costeira seguia: Ter consciência do domínio marítimo. Os cenários deixaram claro para os líderes da Guarda Costeira que, em qualquer futuro plausível, eles desejariam a capacidade de identificar e rastrear todos os navios nas águas dos EUA. Embora isso possa parecer uma necessidade óbvia, não é uma capacidade que o serviço tinha nos anos 90. Isso ocorria em parte porque as agências dos EUA não tinham um sistema integrado para coletar e disseminar informações.
Loop estratégico
Os humanos tendem a conceber o tempo como linear e unidirecional, passando do passado para o presente, do presente para o futuro. Lembramos do ontem; nós experimentamos o hoje; antecipamos o amanhã. Mas o melhor planejamento de cenário abrange uma concepção decididamente não linear de tempo. Foi o que a Long View fez: um balanço das tendências no presente, saltaram muitos anos no futuro, descreveram mundos plausíveis criados por esses motoristas, trabalharam para trás para desenvolver histórias sobre como esses mundos haviam acontecido e depois seguiram adiante novamente para desenvolver estratégias robustas. Nesse modelo, o tempo circula em si mesmo, em um ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Em uma palavra, é um loop.
7 passos para formular estratégias diante da incerteza
A perspectiva de organizar um exercício de cenário pode intimidar os marinheiros de primeira viagem. Existem benefícios distintos em contratar consultorias ou mesmo grandes empresas especializadas em cenários para fornecer orientações úteis. No entanto, independentemente de quem executa o processo, os gerentes devem seguir estas diretrizes principais:
Convide as pessoas certas para participar.
Um dos principais objetivos de um exercício de cenário é desafiar os modelos mentais de como o mundo funciona. Sendo assim, para criar as condições para o sucesso, você precisará reunir participantes com funções organizacionais, pontos de vista e experiências pessoais significativamente diferentes.
É importante articular explicitamente as suposições em sua estratégia atual e o futuro que você espera que resultará da implementação. Pense nesse cenário como o cenário projetado – mas reconheça que é apenas um dos muitos futuros possíveis e concentre-se em determinar quais premissas seria útil revisitar. Rafael Ramirez, que lidera o Programa de Cenários de Oxford, aconselha que, ao fazer isso, desagregue atores transacionais, que podem influenciar ou controlar, das forças ambientais, que não podem. Como essas forças se combinam para criar diferentes futuros possíveis?
Essa pode ser a parte mais difícil do exercício, principalmente para aqueles que estão acostumados a modos de pensamento mais analíticos. Esforce-se para imaginar como será o futuro em cinco, 10 ou até 20 anos – sem simplesmente extrapolar as tendências do presente. Isso requer um alto nível de criatividade e de julgamento para distinguir um cenário.
O planejamento de cenários é mais eficaz quando se trata de uma experiência imersiva. Criar "artefatos do futuro", como artigos de jornal fictícios ou até videoclipes, geralmente ajuda a desafiar os modelos mentais existentes. Também é uma boa ideia desconectar os participantes do presente; portanto, ofereça oficinas fora do local e desencoraje o uso de telefones neles.
Isole estratégias que serão úteis em vários futuros possíveis.
Forme equipes para habitar cada um de seus mundos futuros e dê a eles o desafio: O que devemos fazer agora que nos permita operar melhor nesse futuro em particular? Crie uma atmosfera na qual até os participantes juniores possam apresentar ideias sem hesitar. Depois que os grupos desenvolverem estratégias para seus mundos, junte-os para comparar anotações. Procure pontos em comum e identifique planos e investimentos que farão sentido em uma série de futuros.
Isso pode parecer óbvio, mas é o local onde a maioria das empresas cai. Usar o planejamento de cenários para conceber estratégias não consome muitos recursos, mas implementá-las exige comprometimento. Para unir a previsão à ação, os líderes devem estabelecer um sistema formal no qual os gerentes tenham que explicar explicitamente como seus planos avançarão nas novas estratégias da empresa. Realisticamente, a previsão não conduzirá todas as iniciativas, mas os exercícios de cenário ainda podem ser valiosos de várias maneiras.
Engrene o processo.
A longo prazo, você obterá o maior valor dos exercícios de cenário, estabelecendo um ciclo iterativo – ou seja, um processo que orienta continuamente sua organização para o futuro, mantendo um olho no presente e vice-versa. Essa ambidestria permitirá que você prospere nas melhores condições – e é essencial para a sobrevivência nas piores. Mover-se em um loop entre o presente e o futuro imaginado múltiplos cenários ajuda a ajustar e atualizar suas estratégias continuamente.
Este último ponto é crítico. Como a pandemia atual deixou claro, as necessidades e suposições podem mudar de forma rápida e imprevisível. Preparar-se para o futuro exige reavaliação constante. A previsão estratégica – a capacidade de detectar, moldar e adaptar-se ao que acontece – requer exploração iterativa, seja por meio do planejamento de cenários ou de outro método. Somente institucionalizando o processo imaginativo as organizações podem estabelecer uma troca contínua entre o presente e o futuro, e assim, mapear um território em constante mudança.