Quem acompanha futebol sabe que, por trás da atual má campanha do Palmeiras no Brasileirão, há um ambiente político e administrativo conturbado. O desempenho de um time nem sempre é afetado por fatores extra-campo, claro, mas uma das responsabilidades de qualquer diretoria é fazer com que a paz e a organização reinem nos bastidores – até porque o clube persiste após sua gestão, e vai muito além do futebol. Aparentemente, ao menos no âmbito administrativo o Palmeiras poderia estar melhor, caso tivesse seguido algumas recomendações de uma consultoria contratada no ano passado (veja matéria sobre o assunto aqui). Lendo a matéria, lembrei-me imediatamente do caso da velha Caldas Júnior, empresa de mídia do Rio Grande do Sul que, na década de 1970, contratou os serviços de uma consultoria que lhe recomendou “a concentração de forças no Correio do Povo e o fechamento das Folhas, manutenção da Rádio Guaíba e, se a televisão viesse mesmo, que operasse em rede” (“Um século de poder”, Walter Galvani, p. 425). Nada disso foi feito: as Folhas (da Manhã e da Tarde) seguiram sendo editadas e a TV Guaíba refugou qualquer possibilidade de parceria. O resultado se viu em 1984, quando os jornais fecharam, bem como nos anos subsequentes: a TV nunca decolou e a rádio deixou de ser a mais forte do estado (hoje, a companhia pertence ao Grupo Record). Por que as empresas pagam consultores para ouvir seus conselhos e, depois, os ignoram solenemente? Há várias hipóteses, claro. A primeira, mais óbvia, é que falar e escrever é muito mais fácil do que fazer. Tomar medidas, especialmente drásticas, implica desgaste, incomodação, dúvidas e tudo o mais – um processo que se quer evitar a todo custo, ainda que inconscientemente. A segunda é que consultores nunca conhecem a empresa tão bem quanto seus dirigentes. Suas sugestões nascem de um mergulho rápido no cotidiano das organizações, e são polvilhados por um misto de teoria e benchmarks advindos de realidades nem sempre parecidas com as que a empresa atua. Nessa circunstância, toda recomendação soa como sugestão, ou “algo a ser pensado”, e não como uma prescrição médica inadiável, a ser seguida à risca. Terceiro – e daí entro numa seara meio “psi” do assunto –, porque adotar determinadas medidas pode representar, para muitos dirigentes, uma forma indireta de assumir erros, ou mesmo de encaminhar a organização para rumos diferentes daqueles anteriormente imaginados. “Fechar as Folhas” talvez fraturasse a ambição do Dr. Breno Caldas, comandante da Caldas Júnior, de construir um portfólio de jornais, assim como fazer a TV operar em rede contrariasse seu desejo inicial de uma emissora 100% local – adotá-las seria uma forma de o velho empresário, um vencedor ao longo de toda a vida, assumir que não era invencível ou perfeito. Cientes desse gap recomendação-implementação, algumas consultorias, mais recentemente, têm se especializado em falar e fazer, colocando seus profissionais à disposição do cliente para pôr em prática o PowerPoint. Em alguns casos, funciona, como nos turnarounds (recuperação de empresas em crise), melhoria de processos e corte de custos. Mas em temas de caráter estratégico é mais complicado. Alguns consultores podem se sentir vingados vendo um ex-cliente afundar por supostamente não colocar em prática o que lhe fora recomendado. Mas, na maioria dos casos, creio que reine entre esses profissionais uma frustração de não ver suas ideias virarem realidade – a não ser, claro, que nem eles acreditassem no que estavam propondo.