FATORES MOTIVADORES DA GESTÃO DE PROCESSOS
Provavelmente muitos já devem ter ouvido ou lido a frase do escritor e consultor Raimar Richers - "entender para atender". É...isso mesmo, um conceito que foi escrito para definir marketing, mas que faz todo sentido para orientar o "porquê" de um projeto de gestão de processos.
Entender, neste caso está diretamente relacionado ao conhecimento que embasa a organização e stakeholders e que efetivamente não é de posse da empresa, ou seja, está na cabeça do funcionário X, na planilha de controle do gerente Y, aumentando a dependência na medida em que aumenta a complexidade dos processos organizacionais. É preciso esclarecer, explicitar, divulgar para que o conhecimento possa ser comum e assim criar valor para empresa e não para o detentor do processo.
Atender, neste caso refere-se aos interesses da organização. Afinal os processos são feitos para atender ao negócio que por sua vez está definido como "um grupo de indivíduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e entregar valor aos clientes" conforme BPM CBOK®. Conclui-se então que os processos devem ser orientados para a execução da estratégia organizacional, logo, precisa-se conhecê-los, monitorar de forma qualitativa e quantitativa o seu desempenho, para que se possa melhorar continuamente a fim de suportar os objetivos da empresa.
Outro fator motivador para uma empresa que decidir pelo investimento de conhecer e melhorar processos é a visão holística. Dessa forma, saindo um pouco do organograma tradicional (que pouco valor cria para organização) e tratando de forma processual as tarefas onde todos passam a conhecer melhor os processos dos quais fazem parte e a importância da sua tarefa em relação ao todo, em cada atividade que participa e nos papéis funcionais que executam no ambiente organizacional.
Utilizando a analogia das artes cênicas para processos, podemos dizer que o desenho e organização dos processos permite que se possa identificar as competências necessárias para que cada "ator" possa desempenhar melhor o seu "papel", facilitando assim a identificação de qual ator pode interpretar melhor determinado "roteiro". Os papéis funcionais é que determinam as competências dos profissionais que deverão ocupar os cargos e estes são definidos pelos processos e não pela hierarquia.
Medidas de desempenho – KPIs
Do ponto de vista de aplicação dos processos para suportar a estratégia organizacional, não podemos esquecer que o foco é sempre o atendimento da cadeia de valor. É na cadeia de valor que identifica-se a seqüência das entregas (resultados) e conseqüentemente define-se as medidas de desempenho que é o que move a empresa.
Uma vez identificados os processos que compõe a cadeia de valor, fica evidenciado quem são os donos dos processos. Cada processo (e dono de processo) possui saídas físicas e lógicas que visam atender a objetivos específicos. Durante a fase de entendimento, os próprios donos do processo devem definir quais são os indicadores/KPIs e assim, de forma progressiva, temos os indicadores dos processos definidos de acordo com a cadeia de valor da organização.
Em cada processo precisa-se definir:
- E qual a periodicidade desta medição?
Especial atenção deve ser empregada na definição de quais indicadores serão utilizados, pois devemos considerar somente os KPIs (indicadores) que afetam diretamente a entrega da cadeia de valor, as estratégias do negócio. Muitos KPIs podem comprometer a credibilidade e poluir o processo com a consequente falta de credibilidade dos usuários e donos de processo.
Quando da definição de KPIs deve-se considerar:
Propiciar a aplicação do conceito de Melhoria contínua (kaizen);
Do ponto de vista comportamental, o indicador definido deve permitir que profissional que ocupa aquele papel funcional possa sentir a sensação de realização, satisfação;
Possibilitar com que a organização verifique quais são os processos que mais impactam na geração de resultado;
Explicitar para empresa indicadores de onde podem estar as falhas, com a possibilidade de que o próprio profissional envolvido seja direcionado para percepção do problema, de maneira que o mesmo possa sugerir melhorias e ser o responsável por estas, aumentando comprometimento e evitar o antagonismo de interesses com a empresa;
Verificação da sobrecarga ou subemprego dos recursos organizacionais, baseado na cadeia de valor.
Talvez seja necessário esclarecer que, neste ponto, estejam os indicadores automatizados ou não, disciplina é a palavra chave. Nesta fase normalmente os profissionais voltam suas atenções para a operação dos processos e não conseguem "tempo" para as reuniões de acompanhamento e retroalimentação dos KPIs. Pode ser que seja necessário que um profissional de fora dos processos ou um consultor externo seja responsável pela gestão dos indicadores até que a cultura esteja estabelecida na organização.
A influência e os impactos da gestão de processos na organização
Certamente estamos falando de um conceito bastante conhecido, mas pouco aplicado, e desta forma não podemos nos omitir que este progresso está em constante mutação, especialmente com a criação de grupos e organização dos profissionais como a ABPMP e outras.
Certamente o maior impacto de um projeto de gestão por processos, ou mesmo do desenvolvimento de um projeto inicial de entendimento (mapeamento e análise) está na cultura organizacional. Indivíduos passam a entender melhor sua relação com o grupo a partir do momento que passam a entender de forma sistêmica o processo do qual faz parte. Tornar explícito muda cultura.
Outro fator bastante impactante será a racionalização e a otimização das atividades dos processos, onde certamente a empresa percebe ainda mais o quanto é importante dedicar menos tempo às atividades operacionais e mais tempo em inovação, atividade criativa. Certamente estes impactos podem mudar inclusive o perfil dos profissionais que são os atores (papéis funcionais) dos processos. Estarão intrínsecos em cada atividade os conceitos de maior qualidade, mais agilidade e padronização.
Do ponto de vista da estratégia, certamente quando estamos orientados pela cadeia de valor, alinhados com a metodologia de planejamento estratégico (BSC, GPD, PE ou outros) estaremos atuando de forma a gerar mais valor em cada atividade buscando sempre em trazer mais resultado com o mínimo de esforço e recursos necessários. Pensem nisso!
Robson Luis Garcia, especialista em processos e consultor de processos na Integrare Gestão e Tecnologia. ([email protected] – 47 99149079)