Nove concessionárias responsáveis por algumas das principais estradas das regiões Sul e Sudeste do Brasil estão vivenciando uma forte transformação em seu modelo de gestão.
A iniciativa é da Arteris, controladora da Autovias, Centrovias, Intervias e Vianorte, no estado de São Paulo, e das estradas federais Fernão Dias, Régis Bittencourt, Fluminense, Litoral Sul e Planalto Sul.
Desde o final de 2013, a empresa vem implantando seu novo modelo de gestão, cujo foco é valorizar os recursos humanos para ganhar eficiência.
Segundo seu líder no Brasil, o espanhol David Díaz Almazán, a companhia planeja investir R$ 6,8 bilhões na malha viária que administra nos próximos 20 anos, dos quais R$ 2,1 bilhões só em 2015.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Almazán fala sobre o novo modelo de gestão em implantação na Arteris.
"Uma das áreas a que dedico mais tempo é a de recursos humanos. No início de 2015, elevamos o status da gerência de RH para diretoria de pessoas. Somos uma empresa de serviços e sabemos que o que faz nosso sucesso são as pessoas.
Mais do que as atribuições clássicas, como folha de pagamento e contratação, nossa área de RH atual precisa formar lideranças, planejar treinamentos, estabelecer políticas de retenção de longo prazo, fomentar ações e estratégias que ganharam importância nos últimos anos na gestão de pessoas, como o senso de dono.
Temos de fazer com que os colaboradores se sintam responsáveis e participem ativamente da solução dos problemas e do andamento dos processos, como se fossem donos do negócio."
"As políticas de comunicação das concessionárias eram muito reativas e procuramos adotar uma postura proativa.
A ordem é nos comunicarmos com total transparência. Nossos clientes são tanto os usuários das estradas como o governo, que é o poder concedente.
Para fazermos isso de modo proativo, desenvolvemos um novo código ético e criamos um canal confidencial e um comitê de compliance, baseados nas melhores práticas das empresas da Europa.
E aprimoramos as ferramentas de comunicação, que serviram para essa política de comunicação transparente e também para disseminar entre os colaboradores as novas estratégias, metas e valores que trazemos. Isso está sendo fundamental para engajar os funcionários e alinhar as equipes com o que propomos."
"As estruturas das nove concessionárias foram reavaliadas e, no lugar de estruturas independentes, construímos uma mais de grupo.
Avaliamos quais atividades e funções era melhor fazer localmente, na concessionária, por ficarem mais rápidas e eficientes, e quais precisavam ser realizadas por uma estrutura comum, para ter homogeneidade e coerência e gerar sinergia. As áreas de compras, RH e comunicação entraram na estrutura comum de grupo, o que as impactou profundamente. Em compras, por exemplo, aumentamos o poder de barganha e reduzimos os custos adotando a compra de viaturas em conjunto, com inovações como pregões eletrônicos. Claro, houve reações e nem todos estão alinhados ainda; o processo demora."
"Reavaliamos os valores do grupo e vimos que alguns precisavam ser reforçados e mais praticados. Por exemplo, enfatizamos bastante segurança e meritocracia.
Antes havia uma política de metas muito subjetiva. Agora temos metas da empresa e metas individuais, quantitativas e qualitativas. O bônus de cada um é condicionado ao atingimento delas.
No início, alguns colaboradores reagiram dizendo que muitas metas não dependiam só deles, como a de reduzir o número de acidentes nas estradas.
Hoje, no entanto, percebem que ações deles, individuais e em equipe, podem contribuir para haver mais segurança, sim, tais como ter a iniciativa de negociar com a polícia o aumento do controle nas estradas ou disponibilizar mais bafômetros para as autoridades.
Os acidentes caíram em torno de 50% e ficaram menos graves."
DIFERENÇAS BRASIL-EUROPA
"Segundo minha experiência, há diferenças-chave entre o Brasil e os países europeus, tanto na operação das concessões como no estilo de gestão.
Nos contratos na Europa, por exemplo, não há a exigência de atendimento pré-hospitalar e as rodovias não cortam áreas urbanas; aqui, sim. Isso impacta a gestão.
Em relação a liderança e cultura organizacional, as empresas europeias são menos hierarquizadas e trabalham mais por projeto, com um diálogo baseado no conhecimento e em uma relação mais flexível.
O planejamento é um processo mais rigoroso na Europa, onde há mais ferramentas para fazê-lo e pouco improviso.
O europeu também tem um estilo mais direto de se relacionar, sem muitos formalismos, e, no Brasil, gestores têm dificuldade de dar feedback negativo.
Uma competência que queremos desenvolver é a de comunicar as coisas negativas. Aprendemos mais com os erros."
3.200 km de rodovias que ligam estados responsáveis por 70% do PIB brasileiro
6,5 mil colaboradores
R$ 2,4 bilhões de receita bruta de pedágios em 2014
Saiba mais sobre David Díaz Almazán
Formado pela Esade, de Barcelona, foi diretor de estratégia corporativa da Abertis e diretor-geral da filial que abrange Chile, Argentina, Colômbia e EUA.