

SÜREÇ YÖNETİMİ'NİN EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ'NDEKİ ÖNEMİ (ECZACIBAŞI VİTRA A.Ş. ÖRNEĞİ)
ÖZET
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1999 yılında İş Mükemmelliği Modelinde revizyona giderek modelin adını EFQM Mükemmellik Modeli olarak değiştirmiştir. Revizyonda en önemli değişiklik Süreçler kriterinde ve kriterin modeldeki önemi artmıştır. Bu makalede EFQM Mükemmellik Modeli kriterleri hakkında kısaca bilgi verilmiş ve modeldeki Süreçler kriterine değinilerek Süreç Yönetimi kavramı açıklanmaya çalışılmıştır. 2000 yılında Büyük İşletmeler kategorisinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Başarı Ödülünü kazanan Eczacıbaşı Vitra A.Ş.deki süreç yönetimi uygulamaları Türkiye Kalite Derneği (KalDer) tarafından yayınlanan Süreç Yönetimi Kıyaslama Sonuç Raporundan yararlanılarak aktarılmaya çalışılmıştır.
ABSTRACT
The Importance of Process Management in EFQM Excellence Model
(The Case of Eczacıbaşı Vitra A.Ş.)
Revising the Business Excellence Model in 1999, European Foundation for Quality Management (EFQM) renamed it as EFQM Excellence Model. The most important change in the revision took place in the processes criterion and the weight of it in the model increased. This study, first of all, gives brief information about the criteria of the EFQM Excellence Model, and explains the concept of Process Management referring to the Processes criterion of the model. Then, the practices of process management in Eczacıbaşı Vitra A.Ş., one of the prize winners of the European Quality Award in the category for Large Businesses and Business Units in the year 2000, have been presented taking use of Conclusive Report of Groupwork on Comparison of Process Management issued by Turkish Society for Quality (KalDer).
GİRİŞ
Değişen piyasa koşulları ve günden güne artan yoğun rekabet, varlıklarını sürdürmek isteyen firmaları farklı arayışlara itmektedir. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı böyle bir arayış içerisinde bulunan firmalara yol gösteren EFQM Mükemmellik Modelini geliştirmiştir. Yenilikçilik ve öğrenmeyi baz alan model dinamik ve güncel yönetim anlayışıyla her kuruluşun, sektör, büyüklük, yapı ya da gelişmişlik düzeylerine bağlı olmaksızın başarılı olmak için uygun bir sistemdir. EFQM Mükemmellik Modeli dokuz ana kriterden oluşmaktadır. Bu kriterlerden çalışmamıza konu olan beşinci kriter Süreçler kriteridir. Süreçler kriteri 1999 yılında yapılan revizyon ile modelde daha önemli ve etkili bir niteliğe kavuşmuştur.
Çalışmanın birinci bölümünde genel olarak EFQM Mükemmellik Modeli hakkında bilgi verilerek, mükemmelliğin sekiz temel kavramına değinilmiştir. İkinci bölüme geçtiğimizde EFQM Mükemmellik Modelinin kriterlerine kısa kısa değinilerek; süreçler kriterinin EFQM Mükemmellik Modelindeki yerine dikkat çekilerek üçüncü bölüme geçilmiş ve bu bölümde EFQM Mükemmellik Modelindeki Süreçler kriteri tanımı ve alt kriterleriyle birlikte ayrıntılı bir biçimde sunulmuştur. Son bölüm olan dördüncü bölümde ise süreç ve süreçler yönetimi kavramları, süreç hiyerarşisi ile süreç yönetimi uygulamalarında izlenmesi gereken adımlardan bahsedilerek, Eczacıbaşı Vitra A.Ş. süreç yönetimi uygulamaları örneğine yer verilerek süreç yönetimi uygulamalarının modele katkıları açıklanmıştır.
1.EFQM Mükemmellik Modeli Kavramı
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1988 yılında Avrupanın önde gelen 14 şirketi (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) tarafından Avrupada Sürdürülebilir Mükemmelliğin itici gücü olma misyonu ve Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya vizyonu ile kurulmuş, üyelik sistemine dayanan ve kâr amacı gütmeyen bir kuruluştur. Şu an itibariyle Avrupa Kalite Yönetimi Vakfına 700 den fazla üye kuruluş bulunmaktadır.[i]
EFQM Mükemmellik modeli, kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümleri teşvik eden pratik bir araçtır. EFQM, Avrupa ve dışındaki binlerce kuruluştan gelen geri bildirimler ve en iyi uygulamalar doğrultusunda modelin sürekli gelişmesi ve güncellenmesi konusunda yoğun çalışmalar yapmaktadır. Bu yolla modelin dinamik ve güncel yönetim anlayışı ile uyum içinde olması sağlanmaktadır.[ii]
Avrupa Kalite Örgütü (EOQ), Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı ve Avrupa Komisyonunun desteğiyle 1991 yılından itibaren; Toplam Kalite Yönetimi konuları ve yararları hakkında bilgi düzeyini artırmak, bilinçlendirmeyi güçlendirmek ve inanmışlığı yaygınlaştırmak amacıyla Avrupa Kalite Ödülü verilmeye başlanmıştır.
Ülkemizde de KalDer (Kalite Derneği), TÜSİAD ile birlikte 1993 yılından itibaren EFQM Mükemmellik Modelini esas alan Ulusal Kalite Ödülünü vermektedir. Bu ödüllerin ortaya konulması ile başlayan özdeğerlendirme çalışmaları, Türk firmaları arasında bir mükemmellik yarışını başlatmış, bu yarış 1998de başlatılan Ulusal Kalite Hareketi ile daha da hızlanmıştır. KalDer, 1998 yılında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfına üye olmuş, takip eden yılda ise EFQMin Ulusal İşbirliği Ortağı olmuştur. KalDer ve EFQM, imzalanan Ulusal İşbirliği Ortağı (NPO) sözleşmesi doğrultusunda, misyon ve vizyonunu paylaşmak, Ulusal Kalite Ödüllerinin tanıtımına ve yönetimine katkıda bulunmak, ulusal ve bölgesel aktivitelere odaklanmak konusunda prensip kararları almışlardır. Ayrıca, anlaşma, özel sektör ve kamu sektörüne erişimi kolaylaştıracak, ortak bilgi ve deneyimlerin paylaşımını öngören maddeleri de içermektedir.[iii]
Mükemmelliğe gerçekten erişmiş kuruluşlar paydaşları[iv] için olağanüstü sonuçlar yaratma ve bunları sürdürme becerisine sahip olanlardır. Olağan üstü sonuçlar elde etmek oldukça zordur. Ancak giderek artan küresel rekabetin, hızlı teknolojik gelişmelerin, durmadan değişen iş süreçlerinin, ekonomik ve sosyal ortamlardaki, müşteri kitlelerindeki hızlı değişimlerin söz konusu olduğu bir dünyada bu sonuçları sürdürebilmek daha da zordur. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı bu zorluk karşısında Avrupada faaliyet gösteren tüm kuruluşların Sürdürülebilir Mükemmelliğe[v] ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim anlayışı geliştirmek amacıyla kurulmuştur.[vi]
Mükemmellik sekiz temel kavramdan oluşmaktadır.[vii]
1. Sonuçlara Yönlendirme: Mükemmellik ilgili tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. Tüm paydaşlar için değer yaratmak, sürdürülebilir uzun vadeli başarı sağlamak, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurma ve tüm paydaşlarla ilişkili öncü iç göstergeleri de içeren ölçümler yapmak gibi yararları vardır.
2. Müşteri Odaklılık: Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir.Pazar payının artması, müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması, işlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi ve uzun vadeli başarı sağlama gibi yararları vardır.
3. Liderlik ve Amacın Tutarlılığı: Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır. Çalışanların kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması, kuruluşun yönünün açıkça bilinmesi, pazarda saygın bir konuma sahip olma, tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistematik bir süreç içinde, kuruluş çapında uyumlu ve yaygın biçimde yürütülmesini sağlamak gibi yararları vardır.
4. Süreçler ve Verilerle Yönetim: Kuruluşlar, en iyi performanslarını, birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar, paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. Arzu edilen sonuçlara odaklanılması, çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi, sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerinin kontrol altında tutulması, gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetimin sağlanması gibi yararları vardır.
5. Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılım: Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral oluşturma, iyi elemanların şirkete kazandırılması ve elde tutulması, bilgi birikiminin etkin paylaşımı, çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması gibi yararları vardır.
6. Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme: Kuruluşun performansı; bilgi birikimi, sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa en üst noktasına çıkar. Kurumsal çeviklik, maliyetlerde azalma, fırsatların görülmesi, performansın en üst düzeye çıkartılması, tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetlerine katkıda bulunmak gibi yararları vardır.
7. İşbirliklerinin Geliştirilmesi: Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Tüm taraflar için değer yaratma becerisi, sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme ile kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması gibi yararları vardır.
8. Toplumsal Sorumluluk: Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Kuruluşun saygınlığının artması, performansının yükselmesi ve değerinin artması, toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güven duyma gibi yararları vardır.
2.EFQM Mükemmellik Modelinin Kriterleri
Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun bir kuruluş başarılı olmak için düzgün bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupada veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir. Bu sayede modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri yansıtması sağlanmış olur.[viii]
EFQM Mükemmellik Modeli dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi Girdi kriterlerini, dördü ise Sonuç kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı bütün faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Sonuçlar girdilerden kaynaklanır.[ix]
Şekil 1:EFQM Mükemmellik Modeli [x]
Kaynak: European Foundation For Quality Management, http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm (29.12.2004)
EFQM Mükemmellik Modelinin kriterleri ve alt kriterleri Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.[xi]
2.1 Liderlik
Liderler kurumun misyonunu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar. Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler. Kurumun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar.
Liderlik kriterleri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter göz önünde bulundurulmaktadır:
2.1.a) Liderler kurumun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar.
2.1.b) Liderler kurumun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar.
2.1.c) Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kurumlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedirler.
2.1.d) Liderler kurumun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar.
2.2 Politika ve Strateji
2.2.a) Politika ve strateji, paydaşların mevcut ortamdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır.
2.2.b) Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır.
2.2.c)Politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirmekte ve güncelleşmektedir.
2.2.d) Politika ve stratejinin yayılımı, kilit süreçler çerçevesi yoluyla nasıl gerçekleştirilmektedir.
2.2.e) Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir.
2.3 Çalışanlar
Kurum, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır.
Çalışanlar kriteri kapsamında aşağıdaki beş kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
2.3.a) İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir.
2.3.b)Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir.
2.3.c) Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi nasıl sağlanmaktadır.
2.3.d) Çalışanlar ile kurum arasında nasıl bir diyalog söz konusudur.
2.3.e) Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetilmektedir.
2.4 İşbirlikleri ve Kaynaklar
Kurum, politika ve stratejilerini ve süreçlerin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetilmektedir.
İşbirlikleri ve Kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
2.4.a) Kurum dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir.
2.4.b) Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir.
2.4.c) Binalar, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir.
2.4.d) Teknoloji nasıl yönetilmektedir.
2.4.e) Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir
2.5 Süreçler
Kurum, politika ve stratejisini destekleyecek, müşteri ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir. EFQM Mükemmellik Modelindeki süreçler kavramına bir sonraki bölümde detaylı bir şekilde değinileceğinden burada alt kriterlere yer verilmemiştir.
2.6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar
Kurum, dış müşterilerle ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.
Müşterilerle ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
2.6.a) Algılama ölçümleri
2.6.b) Performans göstergeleri
2.7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar
Kurum, çalışanları ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir
Çalışanlarla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
2.7.a) Algılama ölçümleri
2.7.b) Performans göstergeleri
2.8 Toplumla İlgili Sonuçlar
Kurum, içinde bulunduğu toplumla (yerel, ulusal veya uluslar arası ) ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.
Toplumla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır.
2.8.a) Algılama ölçümleri
2.8.b) Performans göstergeleri
2.9 Temel Performans Sonuçları
Kurum, planlanmış olan performansıyla ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.
Temel performans sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:
2.9.a) Temel performans çıktıları
2.9.b) Temel performans göstergeleri
3. Süreçler Kriterinin EFQM Mükemmellik Modelindeki Yeri
1998 Nisanında başlayan ve bir yıl süren çalışmalar sonucu modelde bir takım değişikliklere gidilmiştir. Öncelikle Modelin İş Mükemmelliği Modeli olan adı, EFQM Mükemmellik Modeli olarak değiştirilmiştir. Böylece, modelin sadece iş dünyasına özgü bir anlayış olmadığı, kamu sektörü de dahil olmak üzere, daha pek çok alanda yaygın olarak kullanılabileceği vurgulanmıştır.Modelde yapılan yeniliklerle ana kriterlerin birbirleriyle olan ilişkisi daha net bir şekilde ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu kapsamda modelin, sonuçlara yönelik, müşteri odaklı, liderliğe ve amaç birliğine önem veren; süreç yönetimine, çalışanların geliştirilmesini ve katılımını, sürekli öğrenmeyi, yenilikçiliği ve geliştirmeyi, kuruluş dışı iş birliklerini ve sosyal sorumluluğu öne çıkaran yapısı dikkati çekmektedir.[xii]
Bu çalışmada EFQM Mükemmellik Modelindeki süreçler kriterine değinilerek, süreçler kriterinin organizasyonlara uygulanabilmesi için gerekli olan Süreç Yönetimi anlayışına yer verilecektir.
EFQM Mükemmellik Modelindeki girdi kriterlerinden sonuncusu olan süreçler kriteri, modelde %14lük bir paya sahiptir. Modelde yapılan yenilikle en kapsamlı değişiklikler süreçler kriterinde gerçekleştirilmiş; süreç yönetimi kavramı ilgili başka kriterlere de yayılırken, bu girdi kriterine müşteri odaklı süreçlerin yönetimi boyutları eklenmiştir. Böylece müşterilerle ilişkili olarak, hem bir girdi kriteri hem de bir sonuç kriteri oluşturulmuştur.[xiii]
Yapılan değişikler sonucunda süreçler kriteri ve alt kriterleri Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından aşağıdaki gibi açıklanmıştır. [xiv]
Kriterin tanımı; Kuruluş, politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir.
Modelde Süreç kriterinin alt kriterleri beş maddeden oluşmaktadır.
a) Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir:
Bu alt kriter şu konuları içerebilir;
· Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçlerde dahil olmak üzere kuruluşun süreçlerinin tasarlanması
· Kullanılacak süreç yönetimi sisteminin kurulması
· Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartların uygulanması
· Süreç ölçümlerinin kullanılması ve performans hedeflerinin belirlenmesi
· Süreçlerin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kuruluşun kendi içinde ve işbirliği içinde olduğu kuruluşlarla süreçler arası konuların çözüme kavuşturulması
b) Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir:
Bu alt kriter şu konuları içerebilir;
· Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatlarının ve diğer değişiklik olanaklarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi
· Performans sonuçlarının, algılama verilerinin ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgilerin; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılması
· Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinin kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması
· Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojilerin ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması
· Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemlerin oluşturulması
· Yeni ya da değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmalar yapılmasının sağlanması ve uygulamanın denetimi
· Süreç değişiklikleri konusunda ilgili tüm paydaşların haberdar edilmesi
· Çalışanların yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmalarının sağlanması
· Süreç değişikliklerinin uygulanması ile öngörülen sonuçların elde edildiğinin doğrulanması
c) Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirmektedir:
Bu alt kriter şu konuları içerebilir;
· Müşterilerin ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılması
· Müşterilerin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışanlarının öngörülmesi ve belirlenmesi
· Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanması ve geliştirilmesi
· Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılması
· İşbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilmesi
d) Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır:
Bu alt kriterler şu konuları içerebilir;
· Tasarımlara ve geliştirilmelere uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi ya da sağlanması
· Ürün ve hizmetlerin mevcut ve olası müşterilere duyurulması,
· Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması
· Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanması
e) Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir:
Bu alt kriterler şu konuları içerebilir;
· Müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinmelerinin belirlenmesi ve karşılanması
· Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirimin değerlendirilmesi
· Müşterilerin gereksinim, beklenti ve önceliklerini değerlendirmek ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılması
· Müşterilerin ürün hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışların servis hizmetlerinin ve diğer müşteri ilişkilerinin izlenmesi
· Müşteri satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülmesi
· Düzenli olarak yapılan anketlerin, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan verilerin, müşterilerin kuruluşla olan ilişkilerinden duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve arttırılması amacıyla kullanılması
4. Süreç Yönetimi Uygulamalarının Modele Katkıları
Artan rekabet koşulları fonksiyonlarla yönetilen organizasyon yapılarından, müşteri odaklı süreçlerle yönetilen organizasyon yapılarına doğru değişime zorunlu bırakmıştır. Fonksiyonel yönetim anlayışının temel kavramları işbölümü ve hiyerarşidir. Gerçekte iş bir bütündür ve hiyerarşilere göre tasarlanmamıştır. Bu sonuçları gerçekleştirmek üzere işler gereksinimler yönünde yatay olarak hareket etmektedirler. Hiyerarşik yapı ve fonksiyonel bölünme bu doğal akışı engelleyici bir niteliktedir.[xv]
Fonksiyonel temelde örgütlenen organizasyonlarda dış müşteri ve ihtiyaçlarının tatmini ortak hedef olmaktan çıkmakta; fonksiyonlar arası sürtüşmelerden dolayı müşteriyi mağdur edecek sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Fonksiyonel yapılanmanın dış ve iç kaynaklı sorun belirtileri, müşteri ve süreç odaklı, süreçler arası etkileşim ve bağlılıkların yakından gözetildiği bir yönetim tarzının benimsenmesi gerektiğini belirterek, fonksiyonel örgüt yapısının getirdiği kısıtlamaları ortadan kaldırmaya çalışır.[xvi]
Bu bölümün devamında süreçler ve süreç yönetimi kavramlarına değinilerek, fonksiyonel örgüt yapısından süreç odaklı örgüt yapısına geçiş süreci aktarılmaya çalışılacaktır. EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında organizasyonlarını fonksiyonel yapıdan süreç odaklı yapıya dönüştürmeyi başarmış, başarılı şirketlerden biri olan Eczacıbaşı Vitra A.Ş.deki (2000 yılında Büyük İşletmeler Kategorisinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Ödülü Kazanmıştır) süreç yönetimi uygulamalarından örnekler verilerek Süreçler in modele olan katkıları açıklanacaktır.
4.1 Süreç Kavramı: Süreç sözlük anlamı olarak Bilinen girdileri olan, ürün tasarımı sonucu kendine özgü çıktısı olan, planlanmış, özellikli ve yönetilebilen çalışma faaliyetleridir.[xvii] Harrington, süreci girdileri olan, bunlara değer ekleyerek bir çıktı sağlayan faaliyetler serisi veya aktiviteler olarak tanımlamaktadır.[xviii]
Süreçler, tanımlanabilme, ölçülebilme, yinelenebilme, kontrol edilebilme, katma değer yaratma özelliklerine sahiptir.[xix]
Sürecin temel unsurlarını; tedarikçiler, girdiler, çıktılar, müşteriler, süreç performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile süreç aktiviteleri oluşturmaktadır.[xx]
4.2 Süreç Yönetimi Kavramı: Süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin, tedarikçilerinin (iş birlikçilerinin), müşterilerinin, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler alınarak performansın izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümü Süreç Yönetimini ifade etmektedir.[xxi]
Süreçler yapılarına göre Operasyonel ve Yönetsel (Destek) süreçler olmak üzere iki grupta sınıflandırılabilir.[xxii]Operasyonel süreçler; kuruluşların kuruluş amaçlarını, varolma nedenlerini gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri( politika ve strateji oluşturma, araştırma&geliştirme, üretim, pazarlama-satış ) kapsar. Yönetsel (destek) süreçler; hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak sayılabilecek, operasyonel süreçleri yerine getirebilmek için yapılması gereken yönetsel-destek ( insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi, kalite güvence ) faaliyetlerini kapsar. Şekil 2 de operasyonel ve yönetsel (destek) süreçler sınıflandırılmaktadır.[xxiii]
Şekil-2 Süreç Sınıflandırma
Kaynak: Asuman DİZDAR, Kamuda Kalite Sempozyumu-Süreç Yönetimi Çalıştayı, 9 Haziran 2004, ANKARA
Süreçlere yönetim kolaylığı getirmek, kaynakların daha verimli kullanılmasını temin etmek ve şirket strateji ve hedefleri ile süreç performanslarının ilişkilendirilmiş olarak kişisel hedefleri tanımlayabilmek açısından operasyonel ve yönetsel süreçler için hiyerarşik bir yapı oluşturmak gerekir. Süreç hiyerarşisi süreçlerin dikey ilişkilerini tanımlar.[xxiv]
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar. Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar.[xxv]
Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır.[xxvi] (Bkz. Şekil-3)
1. Ana Süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler; şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.
2. Süreçler: Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşurlar. Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler.
3. Alt Süreçler: Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler, genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri içerirler.
4.Süreç Adımları: Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir.
Şekil3: Süreç Hiyerarşisi [xxvii]
Kaynak: Burak GÜRCAN, Süreçlerle Yönetim ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi F.B.E., Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000, s.15.
Müşteriye sağlanan ürün ve hizmet yönetilen süreçlerin çıktılarıdır. Süreçleri belirlemek, tanımlamak, performansını izlemek ve iyileştirmek öğelerini içeren süreç yönetimi, kuruluş içinde müşteriye katma değer yaratan faaliyetlere odaklanarak toplam etkinliğin artmasını sağlar. Etkin bir süreç yönetimi fonksiyonel organizasyonlarda yaşanan işlerin sahiplenilmemesi, iletişim güçlüğü, kaynak israfı, işlerin tekrar etmesi gibi darboğazları ortadan kaldırır. Daha fazla etkinlik, verimlilik, esneklik ve kapasite ile daha kısa çevrim sürelerine ulaşmak için süreçler iyileştirilmelidir.[xxviii]
Süreç Yönetimi Organizasyonu; süreç sahibi, süreç sorumlusu ve süreç ekibinden oluşmaktadır.[xxix]
Süreç Sahibi: Sürecin bütünü ile ilgili bilgi sahibidir.Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci derecede sorumlu olan, süreçleri yöneten kişidir.[xxx]
Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve organizasyonda süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir.[xxxi]
Süreç Ekibi: Süreç/alt süreç bazında Süreç sorumlusu liderliğinde iyileştirme ve geliştirme yapan ekiptir. Ekip üyeleri süreç geliştirme aşamasında süreçleri inceler, geliştirme ve ölçümleri tasarlar, uygulamayı planlar, süreç değişikliklerini önerir ve / veya uygular. Süreçlerin yönetimi aşamasında uygulanan süreç iyileştirmelerinin analizler yolu ile performansını izler, problemleri giderir, geri bildirim sistemlerini değerlendirir ve öneriler getirir.[xxxii]
Sonuç olarak süreç yönetimi uygulamalarına başlamak isteyen organizasyonlar için izlenecek adımlar şu şekilde belirlenmiştir.[xxxiii]
· Süreçlerin (tedarikçi-girdi, müşteri-çıktı) tanımlanması,
· Süreç şemalarının hazırlanması (Ortak Dil)
· Süreç hiyerarşisinin tanımlanması
· Kritik süreçlerin belirlenmesi (etki analizi)
· Süreç haritalarının çizimi
· Süreç sahiplerinin ve sorumluların belirlenmesi
· Süreçlerin performansını ölçmek için gerekli ölçütlerin belirlenmesi (Kritik Başarı Göstergeleri)
· Süreçlerin performansının hangi sıklıkla ölçüleceğinin kararlaştırılması
· Süreçlerin gözden geçirilme sistematiğinin kurulması,
· Performansı düşük süreçlerin iyileştirilmesi, gerekirse yeniden tasarlanması
· Etkinlik ve verimliliğin arttırılması
· Bütünleşik bir süreç yönetim sisteminin kurulması
4.3 Eczacıbaşı Vitra A.Ş. Süreç Yönetimi Uygulama Örneği:
Bu bölümde 2000 yılı Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) başarı ödülüne layık görülen Eczacıbaşı Vitra A.Ş.nin süreç yönetimi uygulamalarından örnek verilecektir. Uygulama ile ilgili bilgiler Türkiye Kalite Derneği (KalDer) tarafından hazırlanan Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu isimli çalışmadan alınmıştır.[xxxiv]
Eczacıbaşı Vitra; dünyada tek çatı altında bulunan en büyük üretim tesislerinden birine sahiptir ve Vitra markası ile seramik sağlık gereçleri (lavabo, klozet, eviye, duş teknesi, vb.) üretmektedir.
ISO 9001 Kalite Sistem belgesine sahip olan kuruluş, Çevre Yönetim Sistemi ISO 14001 belgesine ise sektöründe ilk, dünyada ikinci olarak sahip olmuştur. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri-Vitra 1990ların başında Bütünsel Kalite Yönetimine geçiş kararı alarak çıktığı kalite yolculuğunda, Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisinde 1998 TÜSİAD-KalDer Kalite Büyük Ödülünü kazandı. Kuruluş, 1999 yılında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından düzenlenen yarışmada finalist kuruluş olma başarısını gösterdi ve 2000 yılında ise Avrupa Kalite Yönetimi tarafından Başarı ödülüne hak kazandı.
Vitrada 1996 yılındaki özdeğerlendirme çalışmaları sonucunda, işlerin daha yalın hale getirilmesi ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin yok edilmesi için Süreç Yönetim Sisteminin kurulmasına karar verilmiş ve Süreç Yönetim Kurulu oluşturulmuştur. Kurul, Genel Müdür ve kuruluştaki tüm müdürlerden oluşmakta ve yılda dört kez sistematik olarak toplanmaktadır. Bu kurul Süreç Yönetim Sisteminin kurulmasından ve sistematik olarak yönetilmesinden sorumludur.
Vitrada süreçler İş Süreçleri ve Destek Süreçler olarak iki kategoride toplanmıştır. İş Süreçleri; kuruluşun ana faaliyet alanı olan seramik sağlık gereçleri ve tamamlayıcı ürünlerin geliştirilmesi, üretilmesi, pazarlama ve satılması faaliyetlerini kapsar. Destek Süreçler; kuruluşun ana faaliyetlerinin yürütülmesine destek olan İnsan Kaynakları Yönetme ve Finansal Kaynakları Yönetme gibi süreçlerden oluşmaktadır.
Kuruluşta Kilit Süreç ve Kritik Süreç kavramları da süreç ayrımı olarak kullanılmaktadır. Ayrıca süreçler firmadaki tüm faaliyetleri kapsayacak şekilde üst, ana ve alt süreçler olarak üç seviyede tanımlanmış, üst ve ana süreçlerin tamamı Kilit Süreç olarak ele alınmıştır. Kuruluşun başarısında büyük etkiye sahip ve gelişme ihtiyacı yüksek olan süreçler Kritik Süreç olarak tanımlanmakta ve süreçlerin iyileştirilmesinde öncelikli olarak değerlendirilmektedir.
Vitradaki süreç yapısına; iş süreçlerinden oluşan Üretme bir üst süreç örneği, Üretim Planlama bu üst sürecin altında bir ana süreç örneği, Sipariş Yönetimi ise bu ana sürecin altında bir alt süreç örneği olarak verilebilir.
Vitra da beşi iş süreci, dördü destek süreç olmak üzere toplam dokuz süreç yer almaktadır. İş Süreçleri; Ürün Geliştirme, Üretme (Seramik), Üretme (Tamamlayıcı Ürünler), Tedarik Yönetimi, Satış ve Pazarlama Süreçlerinden oluşmaktadır. Destek Süreçleri; İnsan Kaynakları Yönetme, Finansal Kaynakları Yönetme, Bilgi Kaynaklarını Yönetme ve Kalite Yönetiminden oluşmaktadır.
Sistemde kilit süreç sahipleri, Süreç Yönetimi Kurulu tarafından, alt süreç sahipleri ise ana süreç sahipleri tarafından belirlenmektedir. Genellikle üst süreç sahipleri bölüm müdürlerinden, ana ve alt süreç sahipleri ise müdür, şef ve uzmanlardan seçilmektedir. Üst süreç sahipleri; süreç şemaları, süreç akış şemaları, süreç müşteri ve tedarikçisinin tanımlanmasından ve performans parametrelerinin izlenmesi ve iyileştirilmesinden sorumludur. Ana ve alt süreç sahipleri ise süreç faaliyetlerinin yürütülmesinden sorumludur.
Eczacıbaşı Vitrada süreçler üç standart formla dökümante edilir. Bunlar; Süreç Şeması, Süreç Akış Şeması ve Performans Parametreleri Tanım ve İzleme Tablosudur. Süreç Şemalarında; sürecin tedarikçileri, müşterileri, performans parametreleri ve süreç adımları yer almaktadır. Süreç akış Şemaları; bu adımların şematik olarak ifadesidir ve bu şemada yer alan faaliyetler sistem standartlarının prosedür ve talimatlarına göre uygulanır. Performans Parametreleri Tanım ve İzleme Tablosu; ise süreç sahipleri tarafından, süreçlerin formal olarak aylık gözden geçirilmesine yardımcı olur.
Süreç Yürütme Kurulu her bir üst süreç için performans parametrelerini tanımlar, ana ve üst süreç sahipleri birlikte ana sürecin performans parametrelerini, ana ve alt süreç sahipleri de birlikte alt süreç performans parametrelerini belirlerler. Üst süreçlerin bu parametrelerle belirlenen hedefleri aynı zamanda kuruluş hedeflerini oluşturur. Parametrelerin belirlenmesinde kullanılan yöntem hedeflerin belirlenmesinde de kullanılır.
Süreç İyileştirme Fırsatlarının Belirlenmesi ve Önceliklendirilmesi;
Bu konuda kullanılan yöntem süreçlerin kuruluş hedeflerine etkisinin ve gelişme ihtiyacının tespiti ile, hedeflere etkisi yüksek ve gelişme ihtiyacı çok olan süreçlere öncelikle odaklanılmasıdır.
Etki Matrisi yönteminde; Süreç Yürütme Kurulunda oluşturulan bir matris ile kilit süreçlerin kuruluş scorecard hedeflerine etkisi beşli bir skala da değerlendirilir. Bu sistemde 5 sürecin kuruluş hedefleri ile direk ve çok ilgili olduğunu, 1 ise ilgisiz olduğunu ifade eder.
Gelişme İhtiyacı Matrisi yönteminde; süreç performanslarının mevcut seviyesi ile bir sonraki yıl için belirlenen hedef seviye arasındaki fark Gelişime İhtiyacı Matrisi ile tanımlanır.
Hedef ve mevcut performans arasındaki fark her sürecin Süreç Başarı Scorecardı ile belirlenir. Bu yöntemde 14lü bir skala da sürecin parametre hedefleri ile gerçekleşmeler karşılaştırılarak süreç başarı puanı ile hedef puan arasındaki fark belirlenir. Bu fark 0350 puan aralığında ise sürecin gelişme ihtiyacı 1 ile, 10511400 arasında ise 4 ile ifade edilir. Sürecin gelişme ihtiyacı; 1 ile ifade edildiğinde o süreç gelişmeye muhtaç bir süreçtir ve sıçramalı bir iyileştirme gerektirmektedir, 4 ile ifade edildiğinde o süreç örnek bir süreçtir ve hademeli iyileştirmelerle yetinilebilir şeklinde yorumlanabilir.
Ancak gelişme ihtiyaçlarının önceliklendirilmesinde Karar Matrisine ihtiyaç vardır. Tüm süreçlerin gelişme ihtiyacı ve kuruluş hedeflerine olan toplam etkilerin ortaya konduğu bu matristen faydalanarak toplam etkisi ve gelişme ihtiyacı yüksek olan süreçler o yıl için Kritik Süreç olarak belirlenir ve kaynaklar buraya aktarılarak iyileştirmelerde önceliklendirilir.
Eczacıbaşı Vitra da bu uygulamalarla birlikte;
Birden fazla birimin katılımıyla gerçekleşen süreçlerde matriks organizasyon yapısı mevcuttur. Süreçler arası etkileşim ve ilişki yönetimi için tanımlı ve standart toplantı raporlama sistemleri bulunmaktadır. İyileştirme öncelikli süreçlerde o sürece dahil olan ilgili her birimden aynı unvandaki kişilerin katıldığı(1520 Kişi) odak grup toplantıları yapılmaktadır. Stratejik planlama bir süreç olarak ele alınmakta ve yönetilmektedir.
Eczacıbaşı Vitrada Süreç Yönetimi Uygulamalarının Yararları
· Süreç Yönetim Sistemi öncelikle işlerin daha yalın hale getirilmesini ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır.
· Organizasyonların süreç yapısına uygun olarak değişiklik ihtiyaçlarını ortaya çıkarmakta ve zaman içinde klasik, fonksiyonel organizasyon yapısı yerine tedarik zincirine yönelik organizasyonlara geçişi kolaylaştırmaktadır.
· Süreçlerin sürekli gözden geçirilmesi ile kademeli ve sıçramalı iyileştirme ihtiyaçlarının belirlenmesini ve çalışanlar ile işbirliği yapılan kişilerin bu iyileştirmelere yönelik yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerini ortaya çıkarabilecekleri ortamları oluşturmaktadır.
· Süreç Yönetim Sistemi yeni teknolojileri kullanmaya yönlendirmenin yanı sıra, İstatistiksel Proses Kontrol, Kalite Fonksiyonu Yayılımı, Toplam Verimli Bakım ve 6 Sigma gibi çalışma felsefelerinden yararlanmayı özendirici etkisi de vardır.
· Süreç hedeflerinin kuruluş hedefleri ile uyum ve bütünleşmesinin sağlanması tüm çalışanların kuruluş başarısına olan katkılarını, katma değerlerini somut olarak görebilmelerine yardımcı olmaktadır.
SONUÇ
Günümüz iş dünyasında, işletmelerin faaliyetlerini gerçekleştirebilmek için pek çok iç ve dış faktörle başa çıkmaları gerekmektedir. Sürekli değişim, bilişim teknolojilerinin hızlı ilerleyişi ve yok edici rekabet firmaları ayakta kalabilmek için zorlayıcı faktörlerdendir. Bu şartlar altında başarılı olmak isteyen işletmeler dış çevrede meydana gelen değişimden daha fazlasını öğrenmelidirler. İşte bu noktada kuruluşlar, kendilerini diğer kuruluşlardan ayıran temel faktörün mükemmellik arayışında gösterdikleri başarı olduğunun farkına varmaya başlamışlardır. Mükemmelliğe ulaşmada bir önemli bir adım EFQM Mükemmellik Modelidir. Çalışmada detaylarına yer verilen EFQM Mükemmellik Modeli, çalışanların yeteneklerinin çeşitli süreçler aracılığıyla iş sonuçlarına dönüştürdüğü görüşünü benimsemektedir.
Organizasyonlarda gerçekleştirilen her tür faaliyet bir süreçtir ve dolayısıyla süreçler adeta organizasyonların ana damarlarıdır.EFQM Mükemmellik Modelinde de süreçler kriterine baktığımızda son yapılan revizyon ile hem bir girdi hem de bir çıktı kriteri olarak yapılandırıldığını görmekteyiz. Süreçler kriteri modelde yer alan tüm ilgili kriterlere yayılmakta ve ek olarak müşteri odaklı süreçlerin yönetimine de önem vermektedir. Bu denli hayati öneme sahip bir kriter olan süreçlerin, bir düşünce tarzı haline dönüşmesi halinde; süreç ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçütler arasında bir köprü kurulur. Süreçlerin modeldeki öneminin açık ifadesi ise Eczacıbaşı Vitra A.Ş.de süreç yönetimi uygulamalarının sonuçlarına baktığımızda açıkça görmekteyiz. Süreç yönetimi sistemi sayesinde; işler yalınlaşmış ve katma değer yaratmayan işler ortadan kalkmıştır. Organizasyon yapısı tedarik zincirine doğru kayarak, klasik organizasyon yapısından kurtulmuşlardır. Sürekli gelişmenin sağlanması bakımından ihtiyaçların belirlenmesi, çalışanlar ile işbirliği gibi yollara başvurularak yaratıcılık ve yenilikçiliğin ortaya çıkması sağlanmış ve yeni teknolojilerin kullanımına zemin hazırlayarak yeni çalışma felsefelerinden (İstatistiksel Process Kontrol, Kalite Fonksiyonu Yönetimi, Toplam Verimli Bakım, 6Sigma vb.) yararlanmaya özendirici etkisi olmuştur. Son olarak ise kuruluş hedefleri ile süreç hedeflerinin uyumu ve bütünleştirilmesi gerçekleştirilmiş ve çalışanların bu başarıda kendilerinin de katkılarının olduğunu görmesi sağlanmıştır.
Somut olarak uygulama sağlanan sonuçlar da göstermektedir ki, süreçler bu yüzden en uygun şekilde yönetilmelidir. Yukarıda sayılan sonuçlara imkân tanıyan EFQM Mükemmellik Modeli başarılı uygulamalara imkân tanıyan bir yönetim yaklaşımı sunmakta ve süreçleri bu Modelde ön plana çıkarmaktadır.
KAYNAKÇA
DAĞLI, Abidin, Kalite Yönetim Vakfı (EFQM)
Mükemmellik Modeli ve Özdeğerlendirme, Elektronik Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt:3,Sayı:8, 2004, http://www.e-sosder.org.
Dictinory of Business, Oxford Universty Press, New York , 2002.
DİZDAR, Asuman, Kamuda Kalite Sempozyumu-Süreç Yönetimi Çalıştayı, 9 Haziran 2004, Ankara
EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları, İstanbul, 1998
European Foundation For Quality Management, http://www.efqm.org.
European Foundation For Quality Management, The European Quality Award, Information Brochure, (Brussels:EFQM 2000).
GÜRCAN, Burak, Süreçlerle Yönetim ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi F.B.E., Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000.
HARRINGTON, H.James, Continous Versus Breaktrough Improvement: Finding The Right Answer, Business Process Reengineering & Management Journal , Vol.1, No 3, MCB Universty Press, California, 1995.
KALDER, Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi, http://www.kalder.org.
KILAVUZ, Saadet, Organizasyonlarda Süreç Yönetimi ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi FBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1998.
KUTUCUOĞLU, Kemal Yüce, Muğla Üniversitesi: Süreç Yönetimi Sunumu, Süreç Yönetimi ve Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 2003.
OKAY, Işılay, İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler, Tusiad-KalDer , İstanbul, 1998.
PAMİR, Gülcan, Süreç Yönetimi ve Bir Süreç Geliştirme Uygulaması İstanbul Teknik Üniversitesi, FBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1997.
SEÇKİN, Celal, EFQM Mükemmellik Modelinde Değişiklikler,Önce Kalite Dergisi, ,Yıl:6,Sayı:35. Ocak-Şubat 2000
TÜMER, Filiz, EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitra da Uygulaması, Anadolu Üniversitesi SBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir, 2001.
Türkiye Kalite Derneği(KalDer) ,Avrupa Mükemmelliğe Yolculuk Programı; Mükemmellikte Yetkinlik Bilgilendirme Broşürü, http://www.kalder.org.
Türkiye Kalite Derneği(KalDer) , Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu, Eylül 2003.
YAZICI, Selim, Mükemmellikte Yeni Arayışlar: EFQM Mükemmellik Modeli ve Örgütsel Öğrenme, Önce Kalite Dergisi, , Yıl:7, Sayı:39, Eylül-Ekim 2000
[ii] EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları, İstanbul, 1998, s.12.
[iii] Abidin DAĞLI, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) Mükemmellik Modeli ve Özdeğerlendirme, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:3,Sayı:8, s.67, 2004 http://www.e-sosder.org/dergi/806DagliA.doc (25.12.2004)
[iv] Paydaş terimi, kuruluştan parasal çıkarı olan hissedarlar kadar kuruluşta çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve genel olarak toplumu da kapsamaktadır. Bkz.EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları,
İstanbul, 1998, s.7.
[v] Sürdürülebilir Mükemmellik: EFQM Mükemmellik modelindeki 8 temel kavram esas alınarak, bir kuruluşu yönetme ve başarılı sonuçlar elde etme konusunda başkalarına örnek olacak uygulamalar gerçekleştirmek olarak tanımlanmıştır. Bkz., EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları, İstanbul, 1998, s.5.
[vi] European Foundation For Quality Management, EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları, İstanbul, 1998, s.5
[vii] European Foundation For Quality Management, EFQM Mükemmellik Modeli 2000, EFQM & KalDer Yayınları, İstanbul, 1998, s7-9
[x] European Foundation For Quality Management, http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm (29.12.2004)
[xi] European Foundation For Quality Management, The European Quality Award, Information Brochure, (Brussels:EFQM 2000), s.21-25
[xii] Selim YAZICI, Mükemmellikte Yeni Arayışlar: EFQM Mükemmellik Modeli ve Örgütsel Öğrenme, Önce Kalite Dergisi, Eylül-Ekim 2000, Yıl:7, Say:39,s.32
[xiii] Celal SEÇKİN, EFQM Mükemmellik Modelinde Değişiklikler,Önce Kalite Dergisi,Ocak-Şubat 2000,Yıl:6,Sayı:35,s.13
[xiv]European Foundation For Quality Management, http://www.efqm.org/model_awards/model/DefinitionCriterion5.htm (29. 12.2004)
[xv] Türkiye Kalite Derneği (KalDer) , Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu, Eylül 2003, s.64
[xvi] Gülcan PAMİR, Süreç Yönetimi ve Bir Süreç Geliştirme Uygulaması İstanbul Teknik Üniversitesi, FBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1997, s.6
[xvii] Dictinory of Business, Oxford Universty Press, New York , 2002, s.405
[xviii] H.James HARRINGTON, Continous Versus Breaktrough Improvement: Finding The Right Answer, Business Process Reengineering & Management Journal , Vol.1, No 3, MCB Universty Press, California, 1995, pp.36
[xix] Işılay OKAY, İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler, Tusiad-KalDer , İstanbul, 1998,s.69
[xx] Filiz TÜMER, EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitra da Uygulaması, Anadolu Üniversitesi SBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir, 2001, s.25
[xxi] Filiz TÜMER, EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitrada Uygulaması,Anadolu Üniversitesi SBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir,2001,s:31
[xxii]Türkiye Kalite Derneği (KalDer) , Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu, Eylül 2003, s.66
[xxiii] Asuman DİZDAR, Kamuda Kalite Sempozyumu-Süreç Yönetimi Çalıştayı, 9 Haziran 2004, ANKARA
[xxiv]Türkiye Kalite Derneği (KalDer), Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu, Eylül 2003, s.66
[xxv] Burak GÜRCAN, Süreçlerle Yönetim ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi F.B.E., Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000, s.15.
[xxvi] Saadet KILAVUZ, Organizasyonlarda Süreç Yönetimi ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi FBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1998,s.22-23.
[xxvii] Burak GÜRCAN, Süreçlerle Yönetim ve Uygulaması, İstanbul Teknik Üniversitesi F.B.E., Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000, s.15.
[xxviii] KALDER, Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi, http://www.kalder.org/page.asp?pageID=377&keyword=s%C3%BCre%C3%A7%20y%C3%B6netimi&CatID=&ContentID=525 (29.12.2004)
[xxix] Filiz TÜMER, EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitra da Uygulaması, Anadolu Üniversitesi SBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir, 2001,s.36
[xxx] Filiz TÜMER, EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitra da Uygulaması, Anadolu Üniversitesi SBE, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir, 2001,s.36
[xxxi] Işılay OKAY, İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler, Tusiad-KalDer , İstanbul, 1998,s.72-73
[xxxii] Işılay OKAY, İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler, Tusiad-KalDer , İstanbul, 1998,s.73
[xxxiii] Kemal Yüce KUTUCUOĞLU, Muğla Üniversitesi: Süreç Yönetimi Sunumu, Süreç Yönetimi ve Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 2003.
[xxxiv] Türkiye Kalite Derneği (KalDer) , Süreç Yönetimi Kıyaslama Grup Çalışması-Sonuç Raporu, Eylül 2003, s.29-36