Kaderimizse zevk almak lazım demeyeceğim; Şu, tüm zamanların belalı konusunu iyileştirebilmek için görünmeyen sebeplerini iyi anlamamız gerekir.
En büyük sorunu söylüyorum: Çağrışımlarla konuşma konularını zaplamak. Zihinsel rafting. Bellekten çağırılan bir bilginin zihnimize gelme çabukluğundan bahsediyorum. Kavramın adını bilmeseniz de olurdu ama buna tutumun ulaşılabilirliği denir. En önemli sonucu, içinde bulunulan durumun algılanışını etkilemesidir. Bellekle bağlantı, tutumlarınızı otomatik olarak aktif hale getirir. Harekete geçirilince de o andaki davranışlarımızı etkiler. Yani toplantı sırasında, her ilerleyen an orada olanların zihninde uyuyan tutumları uyandırır ve çoğu kez denetim dışı bir konuşma kaosunu tetikler.
İkinci belamız: Kalıplaşmış tutumlar. Bu bir nevi bellekte sakladığımız dağınık bilgilerin özeti. Az bildiğimiz bir konuda kalıp tutumumuz bize kestirme fikir verir. O anda ne diyeceğimize böyle karar veririz. Gerçeği kendimize göre tanımlamış oluruz (hani şu her konuda fikri olanlar bunlardır işte). Gayet normal bir zihinsel işleyiş biçiminden bahsediyorum. Zihnimiz eksik bilgiyi tamamlayarak davranışlarımızı ayarlama ihtiyacını sağlar. Kimsenin hakkını yemeyelim, bunların çoğu kolay değişebilen sağduyulu tutumlardır. Yeter ki değişmelerini sağlayacak o yeni bilgi bize servis edilsin, ya da bir zahmet biz dışa kapanmayıp onu arayıp bulalım.
Bunlardan çıkan vahim sonuç: Toplantılardaki o aşamadığımız dağılmalar aslında zihnimizin normal çalışma biçimi yüzünden. Kafalar gidiyor!
Toplantılardaki düşünce raftingine engel olmanın iki tane ilacı var.
1) Farkındalık. Anlamı şu: Bir davranışımızla ilgili tutumumuza odaklanmak. Bellekten otomatik çağırmadan, kendi seçtiğimiz tutumun davranışımıza öncülük etmesine bilerek izin vermek.
2) Zorlandığımız davranışa gerekçe bulma ihtiyacı. Yani tutumun davranışa yol açması değil, davranışın kendi tutumunu yaratması. Bir davranışa sübjektif bir gerekçe bulmamız. Yani gönüllü olarak kendi tutumumuzu değiştirmemiz. Mesela toplantı gündemiyle gelme ve konu dışı konuşmamaya zorlandıkça, gittikçe bununla ilgili tutum değişikliği de başlayabilir.
Kahrolsun bitmeyen, lagaluga dolu, doğru dürüst bir sonuca bağlanmayan toplantılar.
TDK diyor, ben demiyorum: “Melodram; çağdaş tiyatroda duygusal ve acıklı olaylara dayalı bir oyun türü”.
Kurum çalışanları: “Öff nereden çıktı bu, bana bulaşmasın ne yaparsa yapsın. Çok işim var, onunla uğraşamam”. Gereksiz havalarda bir stajyer: “Madem kabul ettiler ilgilenmek zorundalar. Bu kadar okumuşum çoğundan aşağı kalmam, benden istifade etmeliler”. İletişim kazası geliyorum diyor; Tutanağı hazır edin. Karşılıklı bir zihinsel pas geçme olayıyla karşı karşıyayız. Sorunun temeli bakış açılarında. Kimsenin derdi öyle zannedildiği gibi stajyerin emeğini sömürmek falan değil (uzun dönemli, herhangi bir çalışana dönüştürülmüş, işe alınma umuduyla ücretsiz çalıştırılanlar ayrı). Kurumun bütün sıkıntısı, stajyeri, verimsiz bir çalışan ve zaman kaybı olarak görmesi. Stajyerin günahı da adanmamışlık ve hatta talepkârlık.
Bir defa kurumun stajyerlere ön hazırlığı şart. Tabii ki bu İK’nın ellerinden öper. Hazırlık demek, normal bir çalışan için düşünülmüş oryantasyondan daha kapsamlı ve yapılandırılmış bir süreç demek. Bu süreçlerin içinde farklı patikalar olmalı, aynen çalışanın işe uygunluğu gibi stajyerin de bu yollardan birine uygunluğu mülakatla belirlenmeli. Her sürecin mentorları olmalı. Çocukların hâmileri. Abi, ablaları. Her türlü stajyer kaybından ve hasarından sorumlu tutacağımız kişiler. Ve son adım: Ölçme değerlendirmesiz düğün mü olurmuş? Stajyerlerin ve mentorların da performansı ölçülmeli. Sayısal veya davranışsal, hangi yöntemi seçerseniz artık. Hem biliyor musunuz ki, modern motivasyon tekniklerinde öğrenme ve zorlanarak başarma bir motivasyon aracıdır. Bu noktada özellikle bir tavsiye: Stajyerleri mümkünse süreli projelere kaynak yapın, ekibin parçası olsunlar, acayip inanıyorum mucize sonuçlar çıkar ortaya.
Bütün bu zahmetler niçin mi? Management trainee mitini yıkmak, onun yerine bu yolla deneye yanıla geleceğin yıldızlarını seçmek için. Mükemmel bir ‘0 km’ işe alma yöntemidir. Üstelik minimum maliyetle deneme süresinden geçmiş olarak. Garanti ve Turkcell bu konuda inceleme vakalarıdır, onu da diyeyim.
Bu arada küçük ama çok önemli bir konu: Bu çocuklar hem hukuken ve hem ahlaken (hem de pragmatik biznıs kafasıyla) ücretsiz çalıştırılamaz. Asgari ücretleri olacak, SGK’ya bildirilecek. İsterse birkaç hafta çalışsınlar.
Stajyerler, İK’nın alt sorumluluk alanıdır. Gerekirse onlar için ayrı veri bankası tutulur. Çalışma bilgileri (track record’ları) için ayrı takip sistemi oluşturulur. Aslında neredeyse her biri birer kariyer planıdır.
Sonsöz: Allaşkına şunlara fotokopi çektirmeyin. Sonra laf oluyor. Yıllardır bu konuşulur.
Bir defa o ‘unvan’. Alışmışız ‘ü’lü söylemeye, değiştirebilsek iyi olur.
Sosyal bir konumun (mevkiin) adı. Latince ‘titulus’, ya da eski İngilizce ‘titul’dan. Etiket, başlık adı demek. Geçmişte sosyal konumdan önce sadece kitap ve film adları için kullanılırmış.
İş hayatında yıllar içinde bu kadar sorun olmasının sebebi, kurum içindeki saygınlık derecesini göstermesi. Her alt kültür içindeki unvanlar, o sosyal çevrenin değerlerine göre anlam ifade eder. Mesela ‘hacı baba’ bir çevre için duble değerliyken, başka bir kesim için şaka konusudur.
İş hayatındaki mana ve ehemmiyeti de aynen yukarıdaki açıklamaya dayanır. Ne kadar unvan, o kadar Maslow’un dördüncü basamak tatmini. Tabii hangi unvanın daha değerli olduğunu anlamak için o kurumun içindeki unvan algılarını ölçmek gerekir. Yani onların hacı babasını bilmemiz lazım.
Buraya kadar bir şey yok. 80’lerden sonra kurumlar unvanların tadını kaçırınca sorunlar başladı. Malum, transferlerde ‘ücret bitti unvan verelim’ furyasından sonra etrafı unvan bastı. Çıkmaza girdiğimiz o yıllarda Amazon’dan unvanlar üzerine popüler bir kitap getirtmiştim. Özetle diyordu ki, istediğiniz kadar uydurun, yaratıcı olun. İstedikleri birse, iki verin. Bunu da yıllar içinde denedik. Unvanlar iyice metastaz yaptı, etkisini kaybetti.
Unvanlar bizi bu kadar boğacak noktaya geldiyse bir çıkış yolumuz daha var: Reset atarız. Fabrika ayarlarına döneriz. Kanlı bir yöntemdir, her kurum göze alamaz. Atılan unvanların yerine kimsenin bilmediği, az sayıda yepyeni unvan koyarız. Bu ciddi zaman kazandırır, ta ki bu unvanlara da o kapalı sistem içinde sübjektif değerler atfedilip yetmemeye başlayıncaya kadar. Zamanında bir banka tüm yönetim kademesi unvanlarını iptal edip, yerine tek bir ortak ‘yönetici’ unvanını koymuştu. Bir sürü insan bu yüzden istifa etti. Kimseye yaranamadı ama gene de İK’sal bir devrimdi.
Sonsöz. Bu dert bitmez. Seçin politikanızı. Ya az sayıda unvanı ne pahasına olursa olsun savunacaksınız. Ya da uydurup uydurup dağıtacaksınız. Doğrusu yok. Yiğit-yoğurt meselesi.
Şöyle bir etrafa bakın: Varlar ve her yerdeler.
İyi, sevimli, güler yüzlü. Çalışmak, aile terbiyesi ya da bir inanç biçimi gibi. İniş çıkışsız, sürekli azimle hayata tutunarak. Verilen hiçbir işe hayır demeden. Şikayet etmeden.
Aslında ‘o’ iyi niyetli bir tuzak. Çünkü neyi yapamayacağının farkında değil. Belki her şeye peki diyerek kendini iyi hissediyor olabilir ama birkaç deneyimden sonra siz kendinizi rahat hissetmemeye başlarsınız. Talimatınızı duruma göre esnetmez, ne demişseniz her durumda standart aynen onu yapar. Kendinden bir şey katmaz. Körlemesine iş aşkıyla geçen bir hayat. İnsanları, durumları yorumlamaz. Kendisine söylenenlerin içinden önemliyi önemsizi ayırt etmez, hepsini Google’ın tercümesi gibi algılar. Bazen kendinizi bitki büyütür gibi hissedersiniz: Güzel ama hep siz onun için bir şey yapmak zorundasınız.
Bugün bir tweet’imde sordum: Tutar mısınız bunu diye. Gayet net ‘hayır’ cevapları geldi. Ama farklı yaklaşımlar da var. Mesela @nurettineroguz ‘İşleri berbat etmediği sürece ve şirkette bir ikincisi yoksa tutarım’ demiş. @turkayurkmez ‘Şirket insan vücudu gibidir. Onda dahi çok çalışıp işlevini yerine getiremeyen hücreler var, dolayısıyla mükemmellik değil de denge aranıyorsa o personel şirkette kalmalı’ demiş.
Ben bunu bağımlı kişilik denilen bir kişilik özelliğine bağlıyorum. Onlara dokunmamak, grup içi ilişkilerde sosyal kaytarmaya yol açar. Bir nevi grup içi tembellik. Kötü bir rol modelidir yani. Etrafına, istenmeyen davranışların -sebebi acıma, sempati, ne olursa olsun- kabul gördüğünü gösterir. Böyle de olabiliyormuş dedirtir.
Onun için bu insanı ya göz önünden iyice yok etmek, ya da zorla davranış geliştirmenin yollarını denemek lazım.
Öyle olduğu gibi ortada dolanması demek, kendisini çoğaltmasına göz yummak demektir.