Beni şehre götürüp getiren tren şirketi almayı umduğum bir mektup yazdı. Sonunda eski kağıt biletimden kurtulabilir ve onu parlak, temassız bir kartla değiştirebilirdim. Akıllı kart birkaç gün sonra geldi ve mevcut sezonluk biletimi yüklemek için internete girdim.
Ve sorunlar burada başladı.
Görünüşe göre benim gibi bir Luddite için kilidi açılabilen, birden fazla sistem ve ekranı içeren şifreli bir meydan okuma sağlayarak deneyimi oyunlaştırmaya karar vermişler. Yerel tren istasyonunu ziyaret etmeyi öneren Twitter ekibinden yardım istedim. Servis yardım masasını aramamı öneren daha büyük istasyonlardan birini ziyaret etmeyi önerdiler. Yine büyük istasyonu önerdiler. “Yükleme” ve “doğrulama” ile ilgili birçok söz vardı, ancak “bunu sizin için halledeceğiz” gibi pek çok teklif yoktu.
Bu deneyim bir aydan fazla sürdü, iyi niyetli ama ne yapacağı konusunda hiçbir fikri olmayan insanlardan oluşan bir ekiple yeni kartı oluşturmaya çalıştı. Bir müşteri olarak benim için oldukça korkunçtu, ama açıkça şirket için de çok maliyetliydi: başa çıkmaları gereken aramaların ve kuyrukların artmasına neden olan tekrarlanan arızalar. Bu olurken, yeni bir akıllı kart başvurusunda bulunmamı öneren iki mektup daha aldım.
Aynı ay yeni bir araba aldım. Birkaç gün sonra, aynı gün şirketten üç farklı zarf içinde, hepsi sözleşmemin biraz farklı bölümleri hakkında bilgi veren üç mektup aldım.
Bu iki şirket için de tercihim yalnızca çevrimiçi ve e-postadır ve yaklaşık 15 yıldır böyledir.
Geleneksel ‘müşteri deneyimi yatırım getirisi’ sorusunun kusurlu olduğu yer burasıdır. Bu sadece yeni bir web sohbeti işlevi kurarak daha kaç ürünün satılabileceğini hesaplamakla ilgili değil.
İlk olarak, pek çok kuruluş, iyi bir müşteri deneyiminin yatırım getirisinin, daha fazla yeni müşteri ve daha fazla mevcut müşterinin sizden daha fazlasını satın almak olduğunu (ve “yatırım getirisi”, işiniz aracılığıyla insanların hayatlarını daha iyi hale getirdiğinizi) unutuyor gibi görünüyor. ).
Birleşik Krallık Müşteri Memnuniyeti Endeksi’nin (UKCSI) 2018’de bildirdiği gibi (UKCSI raporu, Ocak 2020): “Müşteri memnuniyetini sektör ortalamasından daha yüksek tutan kuruluşlar, müşteri memnuniyeti sektörün altında olan kuruluşlara göre daha güçlü ciro artışı, kar ve çalışan verimliliği elde etti. ortalama.’
İkinci olarak, birçok kuruluş, müşteri deneyimini ve ticari performansı, boşa harcanan parayı gösterecek şekilde bağlamaz ve eylemsizliğin maliyetini dikkate almaz. Bu, yukarıda gördüğümüz israf olabilir veya ters giden şeyleri düzeltmek zorunda kalabilir: tekrarlanan aramalar, önlenebilir hatalar, şikayetler.
Danışmanlık firması Vanguard, bir şeyi ilk seferde doğru yapamamanın getirdiği maliyetleri gösteren buna ‘Başarısızlık Talebi’ adını verir: Başarısızlık talebi, “müşteri için bir şeyi doğru yapmamanın veya bir şeyi yapmamanın neden olduğu bir talep” olarak tanımlanır. Bir şey yapılmaması – ortaya çıkma, geri arama, bir şey teslim etme – müşterinin sistem üzerinde başka bir talepte bulunmasına neden olur.’
Son olarak, kuruluşlar, kötü müşteri deneyimi nedeniyle kaybedilen fırsatların maliyetini dikkate almıyor.
Ev taşırken enerji şirketlerini karşılaştırdım. Hepsi telefona hızlı bir şekilde cevap verdiler, bana neler sunabileceklerini anlatmaya hevesli göründüler ve onlara katılmam için ikna edici bir durum oluşturdular, ancak hiçbiri taşınmamın yakın zamanda iletişime geçmek ve geçiş sürecinde yardımcı olmak için iletişim bilgilerimi istemedi. .
Geniş bant sağlayıcılarını da kontrol ettim. Biriyle eğlenceli bir web sohbetinde, ekipmanı mevcut adresime göndermelerinin imkansız olduğu konusunda ısrar ettiler:
Ben: Merhaba, biz taşınıyoruz ve taşınacağımız gün interneti kurmak için genişbant bağlantısını halletmek istiyoruz. Size katılırsak, hesabı açıp ekipmanın şu anki adresime gönderilmesini sağlayabilir miyim, lütfen?
Ajan: Hayır. Yeni adresinize gönderilecek.
Ben: Ancak şu anki sahipleri orada yaşıyor.
Ajan: Kutumuz çoğu posta kutusuna sığacak şekilde tasarlandığından teslimat için beklemeniz gerekmeyecek!
Ben: Ama orada yaşamayacağız. Başka seçenekler var mı?
Ajan: Başka seçenek yok.
Ben: Bir yolu olmalı. Biriyle konuşup öğrenebilir misin, lütfen?
Ajan: Alternatif bir adrese teslim edilemez. Bir mağazaya gidebilirsiniz. Orada bir yönlendiricileri olabilir.
Ben: Bir tane olup olmadığını kontrol edebilir misin?
Ajan: HAYIR. Mağazayı ziyaret etmelisiniz.
Ben: Doğru, bu gerçekten harika değil.
Ajan. Rica ederim. Bizimle sohbet ettiğiniz için teşekkürler. İyi günler!
*Sohbet temsilci tarafından sonlandırıldı*
Ev taşıma fiyaskomdaki en büyük istisna, araba sigortası deneyimiyle beni etkiledikten sonra ev sigortası listemde ilk sırada yer alan Direct Line’dı. İşlem hızlı, basit ve söz verildiği gibi oldu ve acente ayrıca ben hattayken araba sigorta poliçemdeki adresi değiştirmeyi teklif etti.
Elbette kuruluşlar, hangi iyileştirmelerin en büyük farkı yaratacağını düşünmeli ve buna göre yatırım yapmalıdır, ancak karar, ne kadar para kazandıracağına dair teorik bir cevabı hesaplamaya çalışmaktan daha çok, müşterilerinizi ne kadar mutlu edeceği, ne kadar mutlu edeceği konusunda olmalıdır. potansiyel müşteriler için daha çekici olacaksınız ve boşa harcanan çaba ve başarısızlık taleplerinde ne kadar tasarruf edeceksiniz. Pazarlama vaadi ile müşteri gerçeği arasındaki uçurumu kapatıyor – bu, şirketlere ilk etapta posterlerin fiyatından daha pahalıya mal olabilecek bir boşluk. Sonuçta, kötü müşteri deneyimi sağlamak pahalıdır.
Bu mitlere inanan kişi ve kuruluşların bir sonucu olarak, müşteri deneyimine yönelik empatik, sistematik bir yaklaşımın yerini genellikle işlevsel, işlemsel bir yaklaşım alır. Şirketinizin bu tuzağa düşenlerden biri olup olmadığını merak ediyorsanız, diğerlerinin yanı sıra şu altı belirtiyle kolayca tanınır:
- Sorunlu noktaları bir müşteri deneyimi stratejisi olarak tepkisel olarak düzeltmek (proaktif olarak gelecek için tasarlamak yerine);
- Müşteri deneyimi çabalarına, müşterilerin ne hakkında şikayette bulunduğuna veya aldıkları tek bir şikayet nedeniyle CEO’nun ne söylediğine göre öncelik vermek (müşteriler ve iş için neyin değer yaratacağına göre değil);
- Tüm müşterilerin “kişiselleştirme” veya “hız” gibi aynı sonuçları istediğini öne süren jenerik çerçevelere abone olmak (işinize özel tasarım ilkeleri oluşturmak yerine – Yemeğimin McDonald’s’a hızlı bir şekilde ulaşmasını isteyebilirim, ancak bunu yapamam. Michelin yıldızlı bir restoran);
- Bir ‘Dönüşüm’ tavsiyesiyle biten büyük pahalı yolculuk haritaları oluşturmak (en önemli olan birkaç ana lazerle odaklanmak yerine);
- Başarının temsili tanımı olarak tek bir sayıyı saplantı haline getirmek ve kuruluştaki herkesi buna karşı ölçmek (müşteri kararlarını sizin lehinize kazanmaya dayalı dengeli bir puan kartı oluşturmak yerine);
- Müşterileri geri bildirim için rahatsız etmek ve gerçeklere değil ortalamalara odaklanmak (zaten elinizde olan bilgileri kullanmak ve kenarlardaki deneyimlere odaklanmak yerine).
Sadakat yerine, kuruluşların yararlılığa odaklanması gerekir. Geri bildirim anketleri yerine, gerçek anlayış üzerine. ROI yerine, eylemsizlik maliyeti. Ancak bunu söylemesi kolay olsa da yapması zor.
John Sills’in ‘İnsan Deneyimi: Müşterilerinizin Hayatı Nasıl Kolaylaştırılır? Kuruluşunuzun İtibarını ve Kârını Artırabilir’ adlı kitabı şimdi mevcut.