Perakendede Yeni Trend: Konteyner AVM’ler
- Yeni yeni yaygınlaşan bir trend doğrultusunda, dünyanın çeşitli yerlerinde nakliye konteynerlerinden oluşan alışveriş merkezleri hizmet vermeye başladı.
- ABD’nin Texas eyaletinin El Paso şehrinde ve Londra’da bu tarz alışveriş merkezleri bulunuyor. Bununla birlikte yine El Paso ve Londra’da, nakliye konteynerlerinden meydana gelen yeni alışveriş merkezleri inşa ediliyor.
- İlgili Yazı: AVM’lerin Varlıklarını Sürdürmek İçin Uygulayabilecekleri 4 Temel Model
Her sektörde zaman zaman belli trendlerin yükselişe geçtiğine ve sektörün gidişatına yön verdiğine tanık oluyoruz. İnşaat sektöründe de son dönemde böyle bir trend ortaya çıktı: Konteynerlerden oluşan alışveriş merkezleri. Son dönemde birçok firma, perakende alanları meydana getirmek için bu büyük çelik kutulardan yararlanıyor.
World Economic Forum’un yaptığı habere göre, ABD’nin Texas eyaletinin en büyük şehirlerinden biri olan El Paso’da bu tarzda bir alışveriş merkezi inşa ediliyor. Root Architects isimli yerel mimarlık firması tarafından, kentin Pebble Hills isimli bölgesinde inşa edilen bu alışveriş merkezi, genel olarak nakliye konteynerlerinden meydana geliyor. Belirtilene göre, bu yıl içerisinde açılması beklenen alışveriş merkezinin bünyesinde birkaç dükkan, restoran, bar ve bir spor salonu bulunacak.
Bu Texas şehri, bu tarz ilginç alışveriş merkezlerine hiç yabancı değil. 2014 yılında, şehrin Montecillo isimli bölgesinde, yine Root Architects tarafından inşa edilen, Time isimli, bu tarzda bir alışveriş merkezi hizmete başladı. Kısmen yenilenmiş nakliye konteynerleri kullanılarak inşa edilen Time’ın içerisinde birkaç perakende alanı ve restoranlar bulunuyor. 2015 yılında ise El Paso şehir merkezinde, sadece iki konteyner kullanılarak inşa edilen The Coffee Box isimli mekan açıldı.
Ancak bu konsept, sadece El Paso’ya özgü değil. Londra’da da nakliye konteynerlerinden meydana gelen birkaç alışveriş merkezi bulunuyor. Örneğin şehirde, moda markası girişimcisi Roger Wade tarafından ortaya çıkarılan Boxpark projesi kapsamında, küçük ve bağımsız işletmelere uygun fiyatlı perakende alanı sunmak için tasarlanan pop-up tarzı bir alışveriş merkezi bulunuyor ve bu alışveriş merkezi, yenilenmiş nakliye konteynerlerinden oluşuyor. Bu projenin ilk uygulaması, 2011 yılında başkentin Shoreditch isimli bölgesinde hayata geçirildi.
2016 yılında ise Londra’nın güneyinde yer alan Croydon ismindeki bölgede, Boxpark projesi kapsamında ikinci bir perakende alanı açıldı. Boxpark Croydon, BDP isimli mimarlık firması tarafından tasarlandı ve şirket, Londra’nın kuzeyinde yer alan Wembley bölgesinde üçüncü bir perakende alanı oluşturmak için görevlendirildi. Bu yıl içinde hizmete başlaması beklenen Boxpark Wembley‘in mimarları; yemek, içmek ve eğlenmek için alternatif bir mekan sunmayı amaçlıyorlar. Bununla birlikte Boxpark Wembley, İngiliz futbolunda çok önemli bir yere sahip olan Wembley Stadyumu‘nun yanında yer alacak.
Nakliye konteynerlerinden meydana gelen alışveriş merkezleri, dünyanın birçok yerinde bulunuyor. Örneğin Güney Kore’nin başkenti Seul’da, dünyanın en büyük “nakliye konteyneri alışveriş merkezi” yer alıyor. Bununla birlikte Arjantin ve Yeni Zelanda gibi birçok ülkede de bu tarz örnekleri görmek mümkün.
Maslak Mehmetçik Vakfı OPET İstasyonu’nda düzenlenen basın toplantısında 1600’ü aşkın istasyonunda yer alan ‘Fullmarket’lerini, ‘Ultramarket’e dönüştüreceğini açıkladı. Ultramarket’lerde gıdadan kişisel bakıma, teknolojiden oyuncağa, ev gereçlerinden oto aksesuarına kadar birçok kategoride ürün sunan […]
Reader Interactions
Perakende Sektöründe Şirketleri Geleceğe Taşıyacak 5 İş Modeli
Perakende sektörünün geleceğiyle ilgili bir rapor hazırlayan Bain & Company, ölçek, yenilikçilik ve veri analizi konularında değişen koşullara ayak uyduramayan şirketlerin başarısız olma ya da başarılı şirketlere yem olma riski taşıyacaklarına dikkat çekti. Raporda yakın gelecekte perakende sektöründe hâkim olacak 5 iş modeli tanımlandı.
Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden Bain & Company tarafından hazırlanan “Perakendenin Geleceği: Yeni Çağın Kazanan Modelleri” adlı raporda perakende sektöründe kuralların kökten değiştiğine dikkat çekildi.
Rapora göre, geçmişte başarı, rakiplerinden büyük olmaktan geçiyordu; yerel olarak birinci veya ikinci sırada bulunan şirketler daha yüksek kâr marjlarıyla çalışabiliyordu. Ama tüketici taleplerinin arttığı ve dijital alanda önemli ilerlemelerin kaydedildiği bu yeni dönemde, yerel lider olmak başarı için yetmiyor. Endüstri dijitalleştikçe, Amazon ve Ali Baba gibi devlerle mücadele etmek ve rekabet gücünü korumak için daha önce görülmemiş büyüklükteki yatırımları karşılayabilecek mutlak bir ölçeğe sahip olmak gerekiyor. Ayrıca, yenilikçilikte hızlı olmak ve veri analizi uzmanlığına sahip olmak da aynı derecede önem taşıyor.
Rapora göre, ABD’de perakende sektörü kâr havuzunun yüzde 30’unu oluşturan çok sayıda şirket halen başarısız olma veya başka şirketler tarafından satın alınma riski ile karşı karşıya bulunuyor. Bu şirketlerin riski bertaraf etmek için ölçek, yenilikçilik ve müşteriyi veriye dayalı anlamada eksiklerini hızla gidermeleri gerekiyor.
Raporda endüstriye yönelik tehditlerin geniş bir yelpazeye yayıldığı, ancak risk altındaki perakendecilerin yaklaşımlarını değiştirerek kazananlar arasına katılmak için hâlâ zamanının olduğu ifade ediliyor. Konumları güçlü olan şirketlerin de rekabet avantajlarını koruyabilmeleri için daha hızlı hareket etmeleri gerekiyor.
Bain & Company’den başarı için beş model
Raporda gelecekte daha da yaygınlaşması beklenen beş başarı modeli tespit ediliyor ve bu modelleri hayata geçiremeyen şirketlerin ciddi bir şekilde tehlikede olacakları belirtiliyor.
Ekosistem oyuncuları. Gelecekte daha da güçlenecek olan bu modelde, şirketler müşterilerin tek noktada pek çok hizmeti birden alabilecekleri mağazalar kuruyor. Bu mağazalarda müşteriler ürünleri inceleyebiliyor, satın alabiliyor, içerik okuyabiliyor, sohbet edebiliyor, oyun oynayabiliyor ve daha birçok şey yapabiliyorlar. Bu şirketlerin ekosistemleri diğer satıcılara da tek pakette bütün çözümleri sunabiliyor; örneğin, lojistik, reklam, analiz ve ödemeler gibi çeşitli hizmetlere ve müşterilere erişimi sağlıyor. Ancak ekosistem haline gelmek büyüme ve kârlılığı garanti etmiyor, çünkü her zaman başka bir ekosistemin onun yerini alma riski bulunuyor. Örneğin Ali Baba Çin’de, Amazon da ABD ve Batı Avrupa’da eBay’e bunu yapıyorlar.
Ölçek savaşçıları. Bu modeli benimseyen şirketler mutlak ölçeğe ve nispi yerel pazar payında liderliğe sahip bulunuyorlar. Ancak onları tanımlayan tek özellik ölçekleri değil. Aynı zamanda, boyutlarına rağmen hızlı hareket edebiliyorlar ve bilişim teknolojilerine ortalamanın üstünde yatırımlar yaptıkları için yenilikçilik konusunda çok becerikliler. Bu güçlü konumlarını koruyabilmeleri için yaratıcılıktaki üstünlüklerini korumaları, online ve fiziksel mağazalarındaki trafiğini dikkatle yönetmeleri ve yeni kâr havuzlarına yönelmeleri gerekecek.
Değer şampiyonları. Bu modelde düşük maliyetlerle çalışan ve tasarruflarını müşterilerine yansıtan perakende zincirleri yer alıyor. Ama düşük fiyatlar sunmak yetmiyor. Aldi, Lidl, Costco, T.J.Maxx ve Primark gibi gerçek değer şampiyonları müşterilerine yeterince iyi bir deneyim sunmayı da başarıyorlar. Gelecekte başarılı olmak için bu şirketlerin erişimlerinin az olduğu pazarlarda da dağıtım noktalarını yaygınlaştırmaları, tedarik maliyelerini azaltmaları ve de ürün yelpazelerini genişletecek ve sundukları değeri daha da çekici düzeylere çıkartacak yenilikçi adımları atmaları gerekiyor.
Otostopçular. Bu modelin kapsamına tasarım ve ürün geliştirme gibi alanlarda kendilerine özgü yetkinlikleri olan daha az sayıda şirket giriyor. Ancak bu şirketler lojistik, BT sistemleri, ileri düzey analiz ve diğer alanlardaki yetkinliklerini artıracak yatırımları yapabilmek için gereken mutlak ölçeğe sahip değiller. Bu stratejik sorunu çözmek için diğer şirketlerle işbirliği yaparak, bir başka deyişle otostop yaparak, ölçeği ödünç almaları gerekiyor. Uzun vadede, ürün geliştirme ve pazarlamada kendilerini mükemmelleştirebildikleri ve özellikle de arama motorlarının optimizasyonunda önde olabildikleri ölçüde işleri iyi gidecektir.
Bölgesel mücevherler. Otostopçular gibi bölgesel mücevherler de, sektör için giderek daha fazla hayati önem kazanan mutlak ölçeğe sahip değiller. Ancak yerel pazarlardaki liderlik konumları onlara geçmişte avantaj sağlamıştı ve gelecekte de onlara savunabilecekleri özgün bir pazar payı sunabilir. Bununla birlikte, çok daha zengin ürün çeşitlerine sahip online oyuncular, bu şirketlerin yerel pazara uyarlanmış ürün yelpazelerinin sunduğu avantajı azaltıyorlar. Örneğin, veri analizi, eskiden “bir ayağı sokakta olan” yerel satıcıların iyi bildiklerini düşündükleri müşteri tercihleri konusunda şirketlere çok daha ayrıntılı bilgi sağlıyor. Buna karşılık, bölgesel mücevherlerin en iyi savunması ön saflardaki ekiplerine ve onları destekleyecek dijital araçlara daha fazla yatırım yaparken bir yandan da kendi müşteri ilişkileri yönetiminlerini güçlendirmek olacak.
Hiçbir perakendeci bir şey yapmamanın mali faturasını ödeyemez
Raporu değerlendiren Bain & Company Türkiye Yönetici Ortağı Serhan Nadir şunları söyledi:
“Bu modeller, değişim halindeki bir sektörün stratejik önceliklerini ortaya koyuyor. Yöneticilerin şirketlerinin nereye doğru gittiğini ve alternatif yolların hangileri olabileceğini görmelerine yardımcı oluyor. Perakende sektörü yöneticiler, gelişmekte olan sektörde ataletle oturmanın getireceği finansal sonuçları ve sorunları yüklenmek istemeyeceklerdir. Mevcut durumda, perakende liderlerinin sürdürülebilir çözümler üretmesi ve müşteri için değer önermelerini iyileştirmeleri gerekmekte.”
Nadir şöyle devam etti:
“Bu beş modelden birine uymayan perakendeciler geleceğin stratejik taleplerini karşılamakta zorlanacaklar. Zorlanacağını öngördüğümüz şirketler iki kategoride toplanıyor. Bunlardan birini “geriden gelen eskiler” diye adlandırabiliriz. Bir zamanlar çok güçlü olan bu şirketler, pazardaki değişime ayak uydurmakta zorlandıkları için güç dönemler yaşıyorlar. Tehdit altındaki diğer perakendeci grup ise ilginç bir şekilde basın manşetlerinde iyi görünüyorlar. Bu “heyecan verici ama sürdürülebilir olmayan” yenilikçi şirketler genellikle dijitalde güçlü ve öncü nitelikteki iş modelleriyle dikkat çekiyorlar. Yine de bu şirketlerin sermayeye kolay erişebilmeleri, onların yeterli ölçeğe sahip olmadıkları ve devam eden yatırımlarını destekleyecek doğru kâr motorlarının bulunmadığı gerçeğini gizleyebiliyor.”
Yöneticiler için beş zorunluluk
Bain & Company’nin raporuna göre, şirketlerin tepe yöneticilerinin önünde farklı stratejik seçenekler bulunsa da, hepsinin atması gereken beş temel adım yer alıyor:
· Farklılıklarınıza yatırım yapın ve yenilikçi bir geleceğe hazırlanın. Piyasadaki ürün ve hizmetleri taklit eden, “ben de “ anlayışını bırakın ve özgünlüğünüzü geliştirin. Bir sonraki mali çeyreğin ötesini düşününve gelecekte iş modellerini alt üst edecek olası gelişmeleri öngörün.
· Müşterilerinizle ve onların deneyimleriyle takıntı derecesinde ilgilenin. Trafiği güçlendirmek için gerekirse başka şirketlerle işbirliği yaparak fark yaratan pazarlama yöntemlerini kullanın. Kendi satış kanalınızın iç ayrıntılarından çok, müşterinin yaptığı yolculuğun en önemli aşamaları konusuna odaklanın.
· Teknoloji yatırımları için kaynak yaratın. Müşterilerin deneyimlerine zarar vermeden maliyetleri azaltın. Satın alma ve birleşmelerle veya diğer şirketlerle ortaklık yoluyla ölçek satın veya ödünç alın. Bir ekosisteme katılın veya kendi ekosisteminizi kurun. Ancak ikinci seçeneği gerçekleştirebilecek çok az şirket bulunuyor.
· Kararları otomatikleştirmek için daha fazla veri kullanın. Veri analizini en iyi şekilde yapabilmek için yetkinliklerinizi geliştirin. Temel ürün yelpazesi, ikmal ve fiyatlandırma gibi alanlarda müdahaleyi azaltarak veriye dayalı kararlar verebilecek şekilde iş kültürünüzü değiştirin. Şirketteki en yetkin zihinleri, en karmaşık sorunların çözümüne yönlendirin.
· Yenilikçiliği hızlandırın. Birden fazla fonksiyonu bünyesinde barındıranekipler ve hızlı prototip geliştirmek gibi “agile” ilkelerini benimseyin. Risk sermayesi tekniklerini taklit ederek, yatırım maliyetine karşı daha dinamik bir yaklaşım edinin.
Amazon, Amazon Go’dan farklı bir konsepte yeni gıda marketleri açmayı planlıyor. Bu doğrultuda işe alımlara başlayan Amazon, 2020’de açılması planlanan gıda marketlerinde geleneksel bir yaklaşımla normal kasalara sahip olacak. Amazon […]
Perakendenin Küresel Güçleri 2019 Raporu Yayınlandı, Türkiye’den 3 Marka Var
Deloitte’un her sene merakla beklenen Perakendenin Küresel Güçleri 2019 raporu yayımlandı. Dünyanın gelir açısından en büyük 250 perakendecisinin elde ettiği toplam gelir 4,53 trilyon ABD doları oldu. Raporda Türkiye’yi, listede yıllardır yer alan BİM Birleşim Mağazacılık A.Ş., geçen yıl da listede bulunan Migros Ticaret A.Ş. ve bu yıl listeye ilk defa giriş yapan A101 temsil ediyor. BİM ve A101, ayrıca 2017 mali yılında en hızlı büyüyen 50 şirket arasında yer alıyor.
Rapora göre en büyük (toplam gelir anlamında) 250 perakende şirketi 2017 mali yılında %5,7 oranında bileşik büyümeyi temsil eden toplam 4,53 trilyon ABD doları gelir elde etti. Listede yer alan şirketlerin perakendeden elde ettikleri yıllık gelirlerin ise ortalama 18,1 milyar dolar seviyelerinde olduğu görülüyor.
Perakendenin en güçlü üç ismi, listede ilk 10 arasındaki yerini korudu. İlk 10'şirketin %6,1’lik ortalama büyüme oranı, ilk 250’nin %5,7 olan büyüme oranını geride bıraktı. Diğer yandan ilk 10 şirketin net kar marjları, hem bir önceki yılla hem de ilk 250 şirketle kıyaslandığında daha zayıf oldu. Bunun nedenini ise; ilk 10 perakendeciden sekizinin yükselen maliyetler, pazarda artan rekabet ve şeffaflığa bağlı olarak düşen fiyatlandırma gücü ile dijital dönüşüme yatırım yapma ihtiyacının giderek daha yoğun şekilde baskı altına aldığı hızlı tüketim sektöründe faaliyet göstermeleri oluşturdu. 2017 mali yılında, ilk 10’da yer alan şirketlerin gelirleri listede yer alan 250 şirketin toplam gelirinin %31,6’sına tekabül etti.
Tüm liste içerisinde hem listeye giren şirket sayısı (138) hem de ortalama gelir (21,7 milyar dolar) açısından en öne çıkan sektör ise hızlı tüketim oldu. Hızlı tüketim sektöründe faaliyet gösteren bu 138 şirket, toplam gelirin %66,2’sini oluşturuyor.
Deloitte Türkiye Perakende Sektörü Lideri Hande Özdiler; raporun öne çıkan sonuçlarını şöyle değerlendirdi: “Listedeki ilk üçün geçen yıl ile aynı kaldığını görüyoruz. Geçen yıl 4 basamak atlayarak listeye 6. sıradan giriş yapan Amazon ise yükselişini sürdürerek 4.’lüğe yerleşti. Türkiye’nin temsili açısından sevindirici bir gelişme ise; sıralamanın düzenli oyuncularından BİM’in ve geçen yıl da listede de bulunan Migros’un yanı sıra, A101’in ilk defa devler listesine giriş yapması… Üstelik A101’in en hızlı büyüyen 50 perakendeci arasında 5. olarak önemli bir başarıya imza atması da mutluluk verici...”
Deloitte Tüketim Endüstrisi Lideri Özkan Yıldırım ise; “2018 yılının başına kadar güçlü büyüme gösteren küresel ekonomi bugün yavaşlama ile karşı karşıya… Küresel ticaretteki düşüş, artan faiz oranları, dünya genelinde finansal koşulların sıkılaşması perakende sektöründe de etkisini gösterecektir. Perakendeciler için bu değişim; yükselen tüketici fiyatları, tüketici harcamalarında daralma ve küresel tedarik zincirinde bozulma anlamına gelebilir” değerlendirmesinde bulundu.
Migros ve BİM’den sonra bu yıl A101 de devler arasında…
Listede 150. sırada yer alan BİM Birleşik A.Ş., geçtiğimiz sene 6,6 milyar olan gelirini bu yıl yaklaşık 6,8 milyar dolara yükseltti. BİM, 2012-2017 yılları arasında %20,1’lik büyüme elde etti.
Migros Ticaret A.Ş. ise geçen yıl 3,6 milyar dolarlık geliriyle 247. sırada bulunurken, bu yıl 4,2 milyar dolar ile 225. sıraya yerleşti ve devler ligindeki yerini sağlama aldı. Migros, en hızlı büyüyen 50 şirket sıralamasında da 37’den 25’e yükseldi. Bu hızlı büyümenin en büyük nedeni ise Migros Ticaret A.Ş.’nin, Kipa’nın %96,25 hissesini alması oldu.
Listenin sürpriz çıkışını yapan A101 Yeni Mağazacılık A.Ş., 3,8 milyon dolar ile 237. sıraya yerleşti. A101, en hızlı büyüyen 50 perakendeci arasında 5. olarak da önemli bir başarıya imza attı.
Sektörü etkileyecek 4 ekonomik trend
Raporda yer alan ve perakende sektörüne en fazla etkisi olacak dört ekonomik trend ise şöyle:
- Korumacı politika, yatırımı ve ticareti engelliyor: 2018 yılında ABD hükümeti, ticaret açığını azaltmak için ticaret politikalarında çarpıcı bir dönüşüm başlattı. Politika, mevcut ticaret ortaklıklarının incelenmesine ve ticaret tarifelerinin uygulanmasına dayanıyor. Bu tarifeler fiyatları yükselterek tüketici satın alma gücünü azaltmakla beraber; madde ithal eden şirketlerin üretim maliyetini artırıyor. Bu nedenle, tarifeler ihracatın rekabetçiliğine zarar veriyor ve kurulmuş küresel tedarik zincirlerini bozuyor.
- ABD para politikası küresel varlık piyasalarını sallıyor: Daha yüksek bir enflasyon beklentisi yaratan ekonomi ile ABD Federal rezervi, kısa vadeli faiz oranlarını yükseltiyor. 2018 yılındaki asıl etki, yükselen piyasa para birimlerini baskılayan doların değerini artırmaktı. Böylece merkez bankalarını faiz oranlarını yükseltmeye ve dünya genelinde hisse senedi fiyatlarında düşüşe neden oldu. 2019'da ise daha fazla mali sıkılaşma bekleniyor. Bu da kredi piyasalarında ve gelişmekte olan piyasalarda daha fazla strese neden oluyor.
- Çin ve Avrupa’da büyüme yavaşladı, Amerika’da ise zirveye ulaştı: 2018 yılında, kilit pazarlarda ekonomik büyüme yavaşladı. Avrupa'daki, yüksek enerji fiyatlarının, dolardan daha değerli avronun ve ticari belirsizliğinin bir araya gelmesi yavaşlamaya sebep oldu. Çin'deki aşırı kapasite yatırımı bastırdı, aşırı değerlenmiş para ihracatı ve ticari belirsizlikler her ikisine de zarar verdi. ABD'de, büyüme vergi indirimi sayesinde 2018 yılında güçlendi ancak yılsonuna doğru yavaşlama belirtileri de kendini gösterdi. Küresel büyümenin 2019'da daha da yavaşlayacağı yönünde yaygın bir beklenti oluştu.
- Enerji ve hammadde fiyatları gidişatı tersine çevirdi: 2018 yılındaki fiyatların hızla düşmesinin sebepleri arasında küresel talebin yavaşlaması, ABD’de yavaşlama beklentisi, ABD’nin ham ürün hacmindeki artış ve ABD dolarının değer kazanması vardı. Diğer hammaddelerin fiyatları da benzer nedenlerle düşmeye başladı. 2019 yılında da bu eğilimin devam etmesi bekleniyor. Özellikle gelişmekte olan ülkeler başta olmak üzere tüketime dayalı büyüme modeline sahip ülkelerde enflasyonla mücadele baskısının üretici olan ülkelerde finansal stres yaratması öngörülüyor.
Nike, geçtiğimiz hafta “Nike Adventure Club” adı altında çocuklara yönelik bir abonelik servisini kullanıma sundu. Nike Adventure Club’da 20, 30 ve 50 dolarlık abonelik paketleri bulunuyor. En düşük fiyatlı abonelik […]
Neden Omni-Channel, Y Kuşağı İçin Perakendenin Geleceğidir?
- ABD'li bir perakende şirketinin yaptığı bir çalışmaya göre, müşterilerin %73'ü omni-channel satın alma yolculuğunu izlerken yalnızca dijital kanallar üzerinden satın alma gerçekleştirenlerin oranı %7 idi.
- ABD'de bulunan 75 milyon kişiden oluşan Y kuşağının %50'si online alışveriş yerine fiziksel alışverişi tercih ederken %56 oranında bir kesmi ise haftada en az bir kez fiziksel bir mağazadan alışveriş yapıyor. ABD'deki Y kuşağının %67'si, internette bir araştırma yaptıktan sonra fiziksel bir mağazadan bir şey satın alıyorlar
- 18 ila 24 yaş arasındaki kişilerin %21'inin, herhangi bir online video yayın platformundaki şifrelerini kendileriyle yaşamayan insanlarla paylaştığı tespit edilmiştir. Bu nedenle Y kuşağına mensup bir müşteriyi baby boomer kuşağından bir ebeveynden ayırt etmek oldukça zor olabilir.
- İlgili Yazı: Geleneksel ve Dijital Pazarlama Stratejileri Nasıl Birlikte Yürütülür?
Büyük bir ABD'li perakende şirketinin müşterileri üzerinde kısa bir süre önce yaptığı bir çalışma, müşterilerin %73'ünün omni-channel satın alma yolculuğunu izlediğini ortaya koydu. Buna karşılık olarak yalnızca dijital kanallar üzerinden satın alma gerçekleştirenlerin oranı ise %7 idi. Üstelik kanallar arasındaki akıcılık artıyor ve bu da perakende markalarının, alışveriş yapanların deneyimlerini şekillendirmelerine ve sonuçta her kanalda müşteri zekası üzerine kurulu bir rekabet avantajı oluşturmalarına olanak sağlıyor. Bu nedenle pazarlamacılar için zorunlu olan şey, perakende kanalları ve temas noktaları arasında hareket ederken çekirdek müşterileriyle bağlantı kuran bir omni-channel strateji tasarlamaktır. Buna rağmen pek çok perakende şirketi; hedef kitle gelişimi, ölçme ve aktivasyon planları konularında daha iyi performans göstermiyor. Bu başarması kolay bir şey değil. Bu yüzden pazarlama mükemmeliyetine doğru giden bu yolda, organizasyonunuz içerisinde destek ve bağlılığı inşa ederek işe başlayın. http://www.pazarlamasyon.com/pazarlama/harika-omni-channel-deneyimler-sunan-7-sirket/ Geçtiğimiz eylül ayının sonunda AdAge'in internet sitesinde yayımlanan ve ABD merkezli teknoloji şirketi Neustar'da perakende pazar stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı olarak görev yapan Marc Vermut'un bu konuda kaleme aldığı yazıya göre, bu işe başlamak için en iyi tüketici segmenti Y kuşağıdır. ABD açısından baktığımızda, ülkede bu tüketici segmentinde yaklaşık olarak 75 milyon kişi bulunuyor ve bu kitle, 600 milyar dolara yakın bir pazarı tek başına oluşturuyor. Geleneksel perakendenin hızlı bir şekilde güç kaybettiğine işaret eden tüm göstergelere rağmen, ABD popülasyonun geneline bakıldığında, Y kuşağı harcamalarının önemli bir kısmını fiziksel mağazalarda gerçekleştiriyor. Demografiğin %50'si online alışveriş yerine fiziksel alışverişi tercih ediyor ve %56'lık bir kesim ise haftada en az bir kez fiziksel bir mağazadan alışveriş yapıyor. Buna rağmen bu kişiler, gerçekten çok kanallı bir alışveriş deneyiminin parçası olarak perakende mağazalarını ziyaret ediyorlar. Y kuşağının %67'si, internette bir araştırma yaptıktan sonra fiziksel bir mağazadan bir şey satın alıyor. Bu yüzden kendi sektöründe en iyiler arasında olan perakende şirketleri, bir süredir başarılı bir omni-channel strateji uyguluyorlar.
Tüketici ZekasıY kuşağı tüketicisini tanımlamak, kompleks bir uğraştır ve bu işi bir kez başarılı olarak tamamladınız mı, daha iyi omni-channel pazarlamacılar haline gelmek için üstesinden gelmeniz gereken engeller, bir hayli zor olacaktır. Ama sonunda elde edeceklerinizin bu çabaya fazlasıyla değeceğine emin olabilirsiniz. http://www.pazarlamasyon.com/perakende/y-kusagi-alisveris-teknolojilerini-en-aktif-kullanan-kusak/ Y kuşağına hitap etmek, genel olarak zorlu bir meydan okumadır. Y kuşağı, birtakım yaş gruplarının ve klişelerin sadece bir makro terimidir ve onu bölümlere ayırmanın tek bir yolu yoktur. Aynı zamanda onu bir bütün olarak bölümlerine ayırmak, başarıya ulaşmak için bir yöntem değildir. Bu, pahalı ve verimsizdir ve de pazarlama yatırımlarınızın büyük bölümlerini bağlayarak pazarlama seçeneklerinizi sınırlandırır. Ayrıca bu, yaş ve cinsiyetin ötesinde; gelir, ilgi ve yakınlığı da anlamaktır. Örneğin Y kuşağından olan her kişi, dünyayı gezmek istemez. Her birinin farklı miktarlarda harcanabilir geliri ve farklı alışveriş deneyimleri vardır. Bir omni-channel ortamdaki markalar için bir başka zorluk da, gerçek müşteriyi satın alma yolculuğundaki herhangi bir noktada tutarlı ve sürekli olarak tanımlamaktır. Sadakat programlarına katılmayan, mağaza içinde alışveriş yapan kişilerden sisteme hiç giriş yapmayan müşterilere kadar, çok sayıda göremediğiniz müşteri vardır. Aynı zamanda dijital alışverişin anonimliği, kesin olmayan ya da yanlış verilere yol açabilir. Bunların yanı sıra Y kuşağının üyeleri arasında paylaşılan tanımlayıcılar özellikle yaygın bir sorundur. Sitenize giriş yaptığınızı düşündüğünüz kişinin, aslında başka biri olma ihtimali yüksektir. Bu durumu bir örnekle açıklamamız gerekirse, 18 ila 24 yaş arasındaki kişilerin %21'inin, herhangi bir online video yayın platformundaki şifrelerini kendileriyle yaşamayan insanlarla paylaştığı tespit edilmiştir. Ve verilere bağlı olarak Y kuşağına mensup bir müşteriyi baby boomer kuşağından bir ebeveynden ayırt etmek oldukça zor olabilir. Zira 25 ila 35 yaş arasındaki kişilerin %15'inin ebeveynleriyle yaşadıkları ifade ediliyor. http://www.pazarlamasyon.com/is-dunyasi/perakendenin-geleceginde-pop-up-magazalar-mi-var/ Bu problemlerin her ikisini de çözmenin yolu kimlik çözümlemesidir. Bir başka deyişle, müşterilerin çeşitli kanallar üzerindeki çok sayıda tanımlayıcısını (e-posta adresleri, çerezler, telefon numaraları, mobil cihaz reklam kimlikleri ve ev adresleri gibi) tek bir müşteri profiline bağlama bilimi. Dikkat edilmesi gereken önemli nokta, kimlik verilerinin %60'ının iki yıl içinde zaman aşımına uğruyor olmasıdır. Bu nedenle, oluşturduğunuz veri göllerinde müşterileriniz için düzenli sekmeler tutmak, müşterilerinizin doğru ve güncel olduklarını takip etmek için kullandığınız tanımlayıcıları garanti altına almanın önemli bir parçasıdır. Yaya trafiğine ayak uydurmak ve Y kuşağı tüketicilerini çekmek için perakende şirketleri, müşteri yolculuğu boyunca çekme kabiliyeti ile satın almak için sürekli değişen yollara adapte olmalıdırlar. Müşterilerinize bakmanız ve bireysel bir düzeyde onlar hakkında bir şeyler öğrenmek için ikinci ve üçüncü taraf verileri aracılığıyla mevcut resmi genişletebilen kimlik ve müşteri zekası partnerleriyle iş birliği yapmanız gerekir. Aynı zamanda pazarlamacılar, veri koleksiyonunu geliştirme amacıyla organizasyonel stratejileri benimsemeleri için partnerlerini teşvik etmelidirler. Yakın dönemde yapılan bir araştırmaya göre, açıkça belirlenlemiş rollerin ve tüketici verileri ve ilişkilerini yönetmek için bir idarenin olduğu markaların sayısı, bir önceki yıla göre %10 oranında arttı.
Müşteri DeneyimiAraştırmalar gösteriyor ki, daha kişiselleştirilmiş deneyimler, daha fazla katılım sağlayan Y kuşağı müşterişi anlamına geliyor. Bir araştırmaya göre, Y kuşağının %28'i kişiselleştirilmiş dijital teklifleri cazip buluyor. ABD'de yer alan bazı alışveriş merkezleri de bunu göz önünde bulundurarak hareket ediyorlar. Los Angeles'ta yer alan Westfield Century City Mall isimli yenilenmiş alışveriş merkezi gibi ABD'deki birçok alışveriş merkezi, kepenk indirmek yerine, ortam ve akıcılık üzerine odaklanan farklı türde mekanlara dönüşüyorlar. http://www.pazarlamasyon.com/pazarlama/musteri-deneyimi-sansa-birakilmaz/ Markaların yakalayabildikleri çok çeşitli omni-channel fırsatlarını stratejik olarak öngörmek, onlara bunların sonuçları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olma imkanı sağlar. Örneğin bir müşteri yeni bir eve taşındığı zaman, bundan haberdar olmak için adres güncellemelerini kullanabilirsiniz ve daha sonra müşterinin yeni evine beğendiği ürünleri alabilmesi için indirim kuponlarıyla birlikte mobilya kataloğu gibi bir hoşgeldin hediyesi gönderebilirsiniz. Bununla birlikte yalnızca bir telefon numarası aracılığıyla, şirketinizin destek hattını arayan değerli bir müşteriyi tanıyabilir ve bu müşteriyi otomatikleştirilmiş ses sisteminden geçecek şekilde otomatik olarak yönlendirebilirsiniz.
Müşteri AnaliziE-ticaretinizi ve mağaza içi satışlarınızı yönlendiren gerçek kişilerin davranışlarının ve kişisel özelliklerinin türlerini yakalayarak çok daha doğru müşteri segmentleri modellemek için temel olarak kullanabileceğiniz değerli bilgiler elde edersiniz. Bu, herhangi kapsamlı ve rastgele demografik hedeflemenin sağlayabileceğinden çok daha etkili müşteri yolculukları inşa etmenize imkan tanıyan bir temeldir. Bu anlayışları ortaya çıkarmak, sosyalleştirmek ve bunlara göre hareket etmek için müşterileri sadece bireysel bir seviyede gözlemleyebileceğiniz pazarlamanın ötesinde satın alma yapan müşterileri etkileyen tüm faktörleri göz önünde bulunduran birleşik bir ölçüm platformunu uygulamaya koyun. Bu; ekonomi, mevsimsellik, rakip aktiviteleri ve televizyon ve radyo gibi adreslenemeyen medyayı içerir. Güçlü müşteri zekası yetenekleriniz sayesinde, aynı zamanda sizin müşteriniz olan tüketiciyi de anlarsınız ve bu da bir satın alma işlemini gerçekleştirme olasılığını yakalamanıza olanak tanır. Bu eğilimi göz ardı etmek, doğru olmayan ölçüm ile sonuçlanacaktır. Bireysel tüketiciler hakkında daha detaylı veriye sahip olmak; pazarlamanızı, mesajlaşmanızı, sağladığınız müşteri deneyimini ve yakın ilişki kurduğunuz segmentleri arıtmanıza imkan tanıyacaktır. http://www.pazarlamasyon.com/perakende/abd-neden-bir-avm-mezarligina-donustu/ Ama elinizdeki verinin ne kadar güncel olduğunu dikkate almaksızın, omni-channel perakende stratejiniz içerisindeki değişiklik gösteren satın alma yollarını tanımlamanız ve analiz etmeniz gerekir. Aynı zamanda müşterileriniz hakkında toplanmış veri yığınlarını somut deneyimlere dönüştürerek bunları sürekli olarak rafine etmeniz gerekir. Örneğin Neustar, markalara pazarlamalarını planladıkları ve ölçtükleri çevrede, herhangi bir yerde 3 ila 8 arasında stratejik kitle oluşturmalarını önermeye eğilimlidir. Herhangi belirli bir kampanya içerisinde, sadece bir alt küme hedeflemek için bu kitleleri arıtabilirsiniz. Yüksek ölçüde hedeflenmiş mesajlar ve promosyonlarla, granüler kitle seviyesinde bunu yerine getirmek daha efektiftir. Ama her zaman gerekli olan çaba düzeyi ve kaynaklar ile tanımlanmış mikro-kitlelerin aşırı miktarının artan yararı arasındaki gelir ve maliyet dengelerini göz önünde bulundurmayı unutmayın. Müşterileri ve beklentileri hakkındaki verileri yakalamak, derlemek, arıtmak, güncellemek ve analiz etmek için bu metodik adımları atan perakende şirketleri, omni-channel bir yaklaşım aracılığıyla son derece hayati olan Y kuşağı alışverişçilerini mikro düzeyde hedefleyebilir. Buradaki bariz fayda, bugün ve gelecekte hayati bir rekabet avantajı sağlayarak satışları artırmak ve müşteri elde etmektir. Diğer bir yandan kitle gelişiminiz, ölçüm ve aktivasyon planlarınız karar verme sürecinizle bağlantılı değilse; bu durum, müşterileriniz ve pazarlama ekipleriniz açısından bir karışıklık yaratabilir ve pazarlama yatırım getiriniz (ROI) için olumsuz sonuçlar doğurabilir.
KPMG Türkiye’nin hazırladığı Sektörel Bakış serisinin Perakende raporuna göre, son yıllarda sektörde rekabeti etkileyen 5 ana trend bulunuyor. Rapora göre küresel perakende sektöründe yaşanan yapısal değişimler, sektörün ciro ve kar […]