This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.
DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif
I
yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.
DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.
Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.
II
giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Bu nedenle. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. postmodernist bakış açısının gelişmesi. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. Dünya savaşına kadar. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. 2. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. Bunlar. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. farklılıklar. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. örgütün insan unsurunda. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. Yüzyılın sonlarından 2. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Bu simgesel tarih noktası. Terimin türevleri olan "post-modernlik". ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. nihayet günümüzde. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. 2. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar... rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar." Önce durumunuzu. devam etmektedir. Bu değişim evresi. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. 2. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. personel yönetiminden. geçişin. Dünya savaşına. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Gelişen ve popüler olan. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. 2. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Postmodernizm. İnsanlık. sanayi toplumundan farklılaşarak. fırsat verilmelidir. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. yaratıcılığın dinamiğidir.. Bu genel gelişme yönüne göre 19. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma".. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. Yüzyılın sonlarından. "Canınız sıkılmayabilir. Dünya savaşından bu yana. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. en önemli kaynak konumuna gelmesi. 19. 1990'lı yıllar. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. Dünya savaşına kadar olan dönem. "post-modernite". temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber.
Bu çerçevede reorganizasyon. Bilgi toplumu. personel verimliliği. buna karşılık. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. İnsan Kaynakları Yönetimi. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. Günümüze gelindiğinde. Değişim Mühendisliği. Reorganizasyon. Bu toplumun simgesi. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. bilgisayar tarafından oynanır. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. çok merkezlidir. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Dolayısıyla öğrenen IV . bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Toplam Kalite Yönetimi. Öğrenen Organizasyon. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Bilgi toplumu. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. politik devlet anlayışında. Sanal Organizasyon Modelleri. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. Personel Güçlendirme. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Bunun için. maliyet kontrolü. Öğrenen organizasyonlar. Yalın Organizasyon Yönetimi. Benchmarking. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. bilgisayara dayalı. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. sanayi toplumunun aksine. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Reorganizasyon. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. bu ülkede. o kadar ki bu değişiklikler. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Tarihimizde en önemli değişme. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır.. Örgütsel Küçülme. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Sanayi toplumunda temel değerler.
Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Hammer. basit görev eğitimi vardır. tüm örgütsel faaliyetler. faaliyetleri. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. kalite. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. daha hızlı. dramatik gelişmeler sağlamak için. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. M. kadrolama. burada da söz konusu olacaktır. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. Bu aşamada. tüm örgütsel süreçleri. belirli çalışmaları öğrenerek. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Organizasyonda herkes. birey. iş süreçlerinin temelden. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. yönetim süreçlerini (planlama. J. yöneticilerin aynı işleri. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Kişi. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. süreç yenileme. Değişim mühendisliği. örgütün görevini yeniden düşünerek. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. süreçlerin yeniden yapılandırılması. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. organizasyon. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. Değişim mühendisliği maliyet. her türlü gelişmeleri takip ederek. Reorganizasyonun mantığında. hizmet ve hız gibi. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. daha kaliteli. gereken her şeyi öğrenir. Bu V . Değişim mühendisliği yoluyla. örgütleme. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. en verimli bir şekilde. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. hem de. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. bazen de kamu örgütleri. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. İlk düzeyde. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. yönetim yapısının işleyişinde. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Reorganizasyon esasında. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. Bunlar. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. kalite.
organizasyonlar analiz edilerek. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. diğer yeni kavramlar gibi. 3) Olanaklarda eksiklik. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. organizasyonun planlama. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. hem karar yetki merkezleri. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Bunun için. sürecin içindeki adımlar. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. Ikincisi. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. Son aşamada ise. İkinci aşamada üst yönetim. Ya temel. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. çoğu gelişme. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Dördüncü aşamada ise. örgütleme. değişim mühendisliği sürecinin. örgütlerde. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. Temel becerileri. Üçüncü olarak yönetim. Örneğin. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. Spesifik becerileri ise. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. şu şekilde sıralayabiliriz. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. Üçüncüsü ise. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. kadrolama. Burada üst yönetimin desteği esastır. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. global rekabet ortamında. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. birinci aşama. ya da.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Bu durumda. hem de. kontrol ve denetimler azaltılır. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. Bunun için örgütlerde. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir.
Böylece yeni süreçler oluşturulur. koordinasyon. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. teker teker ele alınarak. belki de başta geleni. insan faktörü olarak görülür. değişim mühendisliği. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. “destek süreçleri” dir. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. 2. Daha sonra. Bu süreçlerde tedarikçiler. her iş ve süreç. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. pazarlama vs. Değişim mühendisliği. Nihayet dördüncüsü. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. prosedürleri en aza indirip. hız ve hizmettir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. “yönetim süreçleri” dir. Örneğin. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. üretim. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. kalite. üretim. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. Diğer işler ve süreçler. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. satış. 3. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. 4. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. süreçlerdir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Süreç. Küçülme. yapı. dinamik. İkincisi. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. organizasyonun rekabet gücünü artırmak.yapılmasıdır. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. elimine edilir. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Üçüncüsü. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. esas süreçlere bir örnektir. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Gerekirse birleştirilir. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. sipariş alma. Dikkat edilirse. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. Nihayet süreç yenileme. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi.
geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. 5. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Hammer ve Champy. eş zamanlı mühendislik. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. 9. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Değişim mühendisliği. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. ürün tasarımından başlayarak. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Değişim mühendisliği. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. 10. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Bir başka ifadeyle. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Tekrar belirtelim. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. Değişim mühendisliği. 7. Reorganizasyon. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. Eş zamanlı mühendislik. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. “Rightsizing”. Ancak. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. Bunun anlamı. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. 8. imalat. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Eş zamanlı mühendislik. 6. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir.
hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir.önerilmektedir. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. Yani. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. sıfır hiyerarşi. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. motivasyonu. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. 11. Özellikle. Değişim mühendisliğinde. 14. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Kademe azaltma. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Esnek üretim. çalışanların işletmeyi. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. ödüllendirme. delegasyon. Yalın organizasyon. eş zamanlı mühendislik. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. çalışanları güçlendirme (empowerment). diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. 13. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. 12. “Intrapreneur”. “kademe azaltma” (delayering). Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . delegasyon. yetki devri. Örneğin. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi.
kalite geliştirme. burada benimsenen tedrici değil. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. Değişim mühendisliği. karar akış diyagramı.kuruludur. sistem ve örgüt yapısının. toplam kalite yönetimi. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. radikal değişimdir. sistem. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli.s. X . yeniden yapılanma. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. kademe azaltma. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. Değişim mühendisliği. yalın organizasyon. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli.) yararlanılması. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. 15. kontroller v. esnek üretim. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. dış kaynaklardan yararlanma. kalite standartlarını oluşturulması. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. çalı-şanların güçlendirilmesi. süreç akış diyagramı. otomasyon. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. Ancak. standartlar. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. neden-sonuç diyagramı vs. sıfır hiyerarşi.
SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. sürekli eğitime. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. ekip çalışmasına önem verilmesi. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. sürekli eğitim. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . enerji. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. çalışanların karar alma sürecine katılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi.
Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et.Seiri (sınıflandırma). 1. uygulanması ve kontrolü gereklidir. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. seiso (temizlik). Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. ilke ve değerleri tespit et. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. misyon. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. Değişim için avantaj ve dezavantajları. 3. Organizasyonda vizyon. seiton (düzen). 4. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. shitsuke (disiplin). Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. 2. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. seitketsu (standardizasyon). Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar.
Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. tüm 6. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. 12. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. Değişim mühendisliğini. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. Eğer lideriniz 5. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. 7. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. 4. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. 15. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. 8. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. 10. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. herşeyi gözardı etmek. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. 7. 9. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. XIII . Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. 4. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. Değişim mühendisliği. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 9. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. 14. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. 8. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. 6. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. 1. laboratuvarda deneyin. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. 5.
18. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla.) değişmesi. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. 16. 17. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. XIV . Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite.). kültür farklılıkları vs. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. güvenli olması vs. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. hızlı servis. dil. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı.başaramamak. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Yeni teknolojik buluşlar. ucuzluk. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. ırk. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. ürünün estetk değeri.
Bogan ve Michael J. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Christopher E. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. 4. 6. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. 3.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. Benchmarking. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. 5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . özel organizasyon.
Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et.) Organizasyondaki tüm süreçleri.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. XVI . Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. 3. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. aktiviteleri ve yapıyı anla. Mangenelli ve Mark M. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Önemle belirtelim ki. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. 2.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur.
5. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Sürekli gelişmeyi sürdür. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Sürekli gelişme. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Sürekli gelişme. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Planı uygula. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Liderlik. Organizasyonda süreçlerde işletme. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Süreçleri modülerize et. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. 6. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. 4.
3.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Orta düzeydeki yöneticiler. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. 2. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. 3.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Bölüm şefleri. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. 2. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. XVIII . ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . Organizasyon değerlerinin. organizasyonda sistemleri.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı.1. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. 4. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. Üst yönetim.
Değişim mühendisi. 5. Öncelikle şunu belirtelim ki. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. XIX . 6. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Sürekli Gelişme. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Bu açıklamalardan sonra W. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. ekonomi. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. 4. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. hukuk vs. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Değişim mühendisi. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi.
Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. aynı XX . Bu kişiler. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. bu değişimin nasıl. Öncelikle. Değişim Mühendisliği. Bir başka ifadeyle. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. İkinci aşama. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. Nihayet. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. değerlendirmek vs.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. planlama aşamasıdır. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. sistem. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. herhangi bir organizasyonda yapı. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. konularında görevli olmalıdır. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Değişim mühendisi. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Ayrıca. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. Yalın Organizasyon. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir.
Yenilikçi Organizasyon. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Değişim mühendisliği.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Erdemli Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Esnek Organizasyon. Müşteri Odaklı Organizasyon. Sibernetik Organizasyon. kararlı.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Öğrenen Organizasyon. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur.. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Mükemmel bir organizasyon. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Çevik Organizasyon. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir.. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR.
“Önce İnsan” felsefesine inan. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. koordine edecek. 5. Dünyadaki değişim trendini analiz et.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. 8. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. 9. 3. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. Stratejik yönetimi öğren. 10. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 6. Değişim dinamiklerini tanı. 2. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. 7. Değişimi planlayacak. XXII . Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. 4.
NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII .EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem. Ekonomi.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Yöneylem.
SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4. SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV .*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2.
öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. * Alterntif olarak. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. XXV . bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. lider ruhlu. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. değişim mühendisliğini bilen. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. teknolojiyi takip edebilen. branşlarında bilgili olsalar da. Alternatif planlar bulunmalıdır.
Christian. 1997. İstanbul: TÜGİAD Yayını. Thousand Oaks et al. Profilo Yayınları.(1999) -Jack TROUT. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. 21. Harper Business.: Sinem Gül. İstanbul. Rajendra S. 1995) . "2000'li Yıllarda Yönetim".(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. İstanbul.:Sinem Gül. 1994 Paris.Michael HAMMER. Journal Of Business & Industrial Marketing.Peter F. 1993) . Steven A STANTON. ve Wolfe. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership).( Şubat 2000) . İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto.Zeynep DÜREN. Harper Collins Pub. First Edition. . Ne Yapmamalı". Inc. Vol. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. Epsilon Yayınları. (1). Information Technology-Its Role in Building. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.. Harper Colins.com .. Ne Yapmalı.Coşkun Can AKTAN. Çev. Yeni Konumlandırma.(1996) -Grönroos. Trad: Lawrence Cohen.( 1999). 1994./Parvatiyar.Can Aktan.( 1998) -Sisodia. Alfa Yayınevi..İstanbul. 13. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.N. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. MESS. "Reengineering du Management". David B. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. New York. A (eds.DRUCKER. MCB University Press Ltd. J.KAYNAKLAR: . İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. No. DUNOD. 4/5. Değişim Mühendisliği. Maintaining. Değişim Mühendisliği. Çev. In Sheth. and Enhancing Relationships..C.James CHAMPY. Sabah Kitapları.): Handbook of Relationship Marketing. Sabah Kitapları.. (1997) . “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”.Michael HAMMER. James CHAMPY. (2000) XXVI . "Değişim Mühendisliği Devrimi.
Stage of Reengineering. Erdal Güven.Reengineering. (1995) XXVII .NLP.The Dance of Change.(1999) -Serge.1.. Harvard. (1998)-Richard Beckhard. İst. Klein. vol. Der Yay. Rıza Büyükuslu.(1998) -M.Edwards Deming. Form Yay. Storey. (1986) -John Macdonald and John Piggott. "Reengineering the Company..(1989) -A. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. Transformation. Ayrıntı Yay.(1994) -Harri Lanning. (1993) -J. The Global of Quality. New Perspectives on Human Resource Management. Resistance of Change. İstanbul. New York. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. Çev. çev. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. London Routledge. ( 1999) -Raymon L. Kaizen.-John Naisbitt&Patricia Aburdene.(1990) -John Kotter. (1994) -Maasaki Kaizen. The Portable MBA in Management. Organizational Design and Management. (1999) -Yoneji Masuda. İst. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. The information Society as Post-Industrial Society.Mangelli and Mark M. The Reengineering Handbook. Küçük.a Framework for Avoiding Major Problems. (1990) -Mike Featherstone.. Allanc Rohen. Megatrends 2000. M. (1996) -Todd D. "Managing Change"in. Jick.
XXVIII .
This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
We've moved you to where you read on your other device.
Get the full title to continue reading from where you left off, or restart the preview.