This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
GİRİŞ XXI. yüzyılda her alanda hızlı bir değişme ve gelişme yaşanmaktadır. Bilgi, teknolojide, kullanılan yöntem ve sistemleri devamlı eskiten bir değişim sözkonusudur. Bu değişime hızlı uyum sağlayabilmek için örgütler yeni özellikler ve yetenekler kazanmak zorunda kalmaktadırlar. Hızlı değişebilir; esnek ve sürekli öğrenen yapılar, günümüzde örgütlerin kazanmaları gereken en önemli özellikler olarak sıralanır. Örgütlerin sürekli değişebilir özellikler kazanması ve bunları sürdürülebilir hale getirmesi önemli bir liderlik sorunu olarak görülmektedir. Bu nedenle örgütlerin, değişimi ve dönüşümünü sağlayacak, onu harekete geçirecek ve yeniden yapılanmasını sağlayacak vizyon sahibi güçlü dönüştürücü liderlere ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu liderlerin başarılı olabilmeleri çevresel değişimi iyi analiz etmelerine, potansiyel tehdit yada fırsatları iyi değerlendirebilmelerine, vizyon oluşturma ve bu vizyonu çalışanlarıyla paylaşabilmelerine, değişim sürecini yeni projeler, temalar ve değişim araçlarıyla güçlendirebilmelerine ve yeni yaklaşımların sürekliliğini sağlayabilmelerine bağlı olmaktadır. Örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde liderlerin değiştirme ve dönüştürme özellik ve yeteneklerinin ne kadar önemli olduğu da ortaya çıkmaktadır. Bu çalışmanın amacı, örgütlerde değişim ve liderlik arasındaki ilişkileri ve dönüştürücü liderliğin örgütsel değişimdeki rolünü incelemektir. Çalışma dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde; örgütsel değişimin kavramsal değerlendirilmesi yapılarak, örgütün tanımı ve kapsamı ile değişim ve örgütsel değişimin tanımı, kavramı, özellikleri, yöntemleri, süreci, örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde kullanılan yöntemler ve örgütsel değişimde direnç konuları incelenmiştir. İkinci bölümde öncelikle liderliğin tanımı yapılarak, özellikleri, yöneticilik ve liderlik kavramlarının karşılaştırılması ve liderlik teorileri üzerinde durulmuştur. Daha
2 sonra dönüştürücü liderliğe giriş yapılarak, dönüştürücü liderliğin özellikleri, dönüştürücü liderlik tarzları ile bazı liderlik tarzlarının karşılaştırılması yapılmıştır. Üçüncü bölümde, dönüştürücü liderliğin örgütlerin değişiminde neden gerekli olduğu, değişim sürecinde dönüştürücü liderlerde bulunması gereken davranışsal özellikler, örgütsel değişimi sağlamada dönüştürücü liderin izlemesi gereken yollar, çalışanların örgütsel değişim sürecine katılmalarında dönüştürücü liderin rolü, direncin yönetilmesinde dönüştürücü liderin rolü ve örgütsel değişim uygulamalarının sonucunda dönüştürücü liderin önemi üzerinde durulmuştur. Dördüncü bölümde, örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde dönüştürücü liderliğin rolü ile ilgili bir kamu üniversitesinde, yüz yüze anket yöntemine dayalı uygulamalı bir araştırma yapılmış, araştırmada kurumun alt ve orta kademedeki yöneticilerinin üst yöneticilerin dönüştürücü liderlik özellikleri hakkındaki düşünceleri ölçülmeye çalışılmıştır. Ayrıca değişim süreci ve bu değişim sürecinde dönüştürücü liderlerde bulunması gereken davranışsal özelliklerinin tespitine çalışılmıştır. Çalışma sonuç ve öneriler ile tamamlanmıştır.
3 BİRİNCİ BÖLÜM ÖRGÜT VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN KAVRAMSAL DEĞERLENDİRMESİ 1. ÖRGÜTÜN TANIMI VE KAVRAMI Örgüt, üretim için gerekli olan maddi ve maddi olmayan araçları, belli bir düzen içinde bir araya getirme faaliyetinin sonucu olarak ortaya çıkan yapı olarak tanımlanabilir (Asunakutlu ve Coşkun, 2000: 21). Örgütler, amaçları gerçekleştirmek için meydana getirilen bir sosyal gruplar olarak çok önemli görevleri yerine getirmektedirler. Koçel, örgütün sosyal bir varlık ve sosyal bir sistem olduğunu belirterek örgütü “kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek, bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir iş birliği ve koordinasyan sistemi” olarak tanımlamıştır (Koçel, 1998: 86). Rabins örgütü; “Çoğu kez kendi başlarına, ama zaman zaman da gruplar halinde çalışarak bir takım rolleri üstlenen kimselerin birbirleriyle bağlantılı bir mozayiği” olarak tanımlar (Erturgut, 2000: 3). Örgütler sosyal ve ekonomik birçok amacı yerine getirmek üzere meydana gelen oluşumlar olduklarından, örgüt kavramı ile, özellikle işletme örgütü kastedilmekle beraber, kamu hizmeti sunan örgütler ile, kar amacı gütmeyen organizasyonlar da bu kavram içerisinde yer almaktadır. Örgüt kavramı, çok sayıda üyeden meydana gelen sosyal bir sistem içindeki amaca dönük yönetim faaliyetlerini ve aynı zamanda faaliyeti gerçekleştiren sosyal kurumun kendisini ifade eder (Asunakutlu ve Coşkun, 2000: 21). Örgüt kavramı denilince çoğu kez kurallar, yöntemler, standart çalışma yöntemleri, otorite tarafından doldurulan mevkiler akla gelmektedir. Ancak bunlar
Başka bir ifade ile değişme. Bütün bu tanımlamaların yanında değişme kavramına oldukça farklı anlamlarda verilebilmektedir. daha yüksek bir verimlilik ve etkenlik derecesinin gerçekleştirilmesi sayılabilir. geçen yüzyılda yaşanan değişimin insanlık tarihi boyunca yaşanan en büyük değişim olduğunu söylemektedirler (Ceylan vd. Örgüt.14). daha sonraki dönemlerde de değişim yaşayacağı muhakkaktır. hız. DEĞİŞİM VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN TANIMI VE KAVRAMI İçinde yaşadığımız çağ hızlı bir “değişme” çağı olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle de örgütsel değişim son yıllarda en sık sözü edilen kavramlardan birisi olmuştur. toplumun bütün kesimleri yüzleşmektedir. kalıplaşmış eski düşünce sistemlerinin ve atalardan kalma yaşantı şekillerinin terk edilmesi. kalkınma.. hareket. bir süreç veya ortamın belirli koşullar altında bir durumdan başka bir duruma dönüşmesine verilen isimdir (Kozak ve Güçlü. tarım toplumundan sanayi toplumuna. değişkenlik ve belirsizlik. 2. büyüme. 2001: 13. Günümüzde işletmeler sürekli değişen bir ortamda faaliyet göstermektedir. ona sosyal bir sistem özelliğini kazandıran ise insandır (Erturgut. günümüz çalışma hayatının sürekli karşı karşıya kaldığı olgulardır. Değişen bu olgularla sadece işletmeler değil.4 örgütün asıl niteliklerini yeterince açıklamaya yetmeyecektir. 2000: 4). Ünlü yönetim araştırmacıları. bir bütünün öğelerinde. Bunlar arasında. 1980: 28). Karmaşıklık.2003: 1). yer değiştirme veya bir durumdan diğer bir duruma geçiş. siyasal ve ekonomik sistemlerin en belirgin niteliği olarak görünmekte olup her hangi bir sistemin. sanayi toplumundan bilgi toplumuna dönüşen insanlığın. sosyal bir sistemdir. Değişme. Avcı toplumundan tarım toplumuna. öğelerin birbirleriyle ilişkilerinde öncekine göre nicelik ve nitelikçe gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır veya belli bir durum esas alınmak suretiyle sözkonusu durumda meydana gelecek farklılaşma biçiminde de tanımlanmaktadır (Tezcan. gelişme. toplumsal. 1970’lerin ikinci yarısında toplum üzerinde etkisini iyice hissettirmeye başlamıştır. . 1950’lerde başlayan değişim dalgası.
yapı gibi her alanlarda değişimin gerçekleşmesi olarak tanımlanır (Saylı. Değişen şartlara uyan işletme yaşayacak. bu bağlamda örgütlerin çevreye uyum sağlama gereğini daha iyi vurgulamaktadır. “Teşebbüsün beşeri yönünü meydana getiren bütün örgüt üyelerinin (başta yöneticiler olmak üzere) davranış ve eylem kalıplarında ortaya çıkan olumlu değişmeler” şeklinde tanımlamıştır (Şimşek ve Akın. G. Örgütün planlı veya plansız olarak bir ortamdan başka bir ortama geçmesi. Değişim. örgütü mevcut bir durumdan istenen bir duruma doğru değiştirmektir. Elde edilen çıktı. daha sonra geliştirilen ve her geçen gün geçerliliğini arttırarak önemli duruma gelen konu. modern yönetim anlayışı. en basit tanımıyla bir şeyi farklı kılmak şeklinde ifade edilebildiğine göre. teknoloji. Sonuç olarak örgütsel değişimi çevre ve insan faktörlerini de içine alarak şöyle tanımlamak mümkündür. kültür. 2002: 81). bir örgütün yeni bir düşünce veya davranışı seçmesi olarak görmektedir. 2003: 50). 1995: 42). donanım. Bir örgütün. kendi çevresiyle bütünleşmesinde ve çevresinde meydana gelen değişmelere hızlı bir şekilde uyum gösterebileceği bir esnekliğin kazandırılmasında rol oynayan bütün yönetsel ve örgütsel tutumların geliştirilmesi . örgütleri çevreyle sürekli ilişki içinde olan açık birer sistem olarak görür. yüzyılın başlarında bilim adamları tarafından incelenmeye başlanılan.5 XX. Daft’ın bu tanımından hareket edecek olursak. Açık sistem yaklaşımı. Bu bağlamda örgütsel değişme bir geçiş süreci olarak düşünülebilir (Marşap.W. Daft ise örgütsel değişmeyi. uymayan ise yok olacaktır (Marşap. Diğer bir tanımlamaya göre örgütsel değişim. hiç şüphesiz örgüt ve onun değişimi konusudur. 1995: 48). Dönüşüm sürecinden geçirir ve sonuçta bunları çıktılar biçiminde yine çevreye verir. bir sonraki dönüşümün girdisi olarak yine sisteme döner ve bu süreç böyle devam eder. Örgüt dış çevreden bir takım girdiler alır. buradan yola çıkarak çeşitli araştırmacılar kendi görüşleri doğrultusunda örgütsel değişime değişik tanımlar getirmişlerdir. Dalton örgütsel değişimi. Değişimi meydana getirmek.
Bu görüşü benimseyenler gelişme.” olayıdır. 3. “her örgütün yapısı içinde değişebilme yeteneğinin yerleştirilmesi…. ekonomik ve siyasal boyutlarını inceleyen deney ve kuramlar değişiminin açıklanmasında iki temel ve ayrı çıkış noktasından hareket etmektedirler (Özkara. İkinci gruptakiler ise. örgütlerin değişimi nasıl yapacağı. Örgütler dış çevredeki hızlı değişime ayak uydurmak. 2005: 4). örgütte yapısal değişiklikler yaparak. Drucker’in ifadesiyle bu.6 çabaları sırasında her düzeydeki insanın yeteneğinden. 2002: 81). Bu özellikler (Erdil ve Keskin. Örgütsel değişimin başarılı bir şekilde yönetilmesi ve yürütülmesinde bazı özelliklerin bilinmesi ve uygulamalarda buna dikkat edilmesinde fayda vardır. Değişim olgusunun toplumsal. yeni teknolojileri takip edebilmek için kendi içindeki geleneksel yapıyı terk edip değişime ayak uydurmaları ve bunu da başarılı bir şekilde yürütmeleri gerekmektedir. Bunlardan birinci gruptakiler “değer yargıları ve eğitim” den yola çıkarlar. değişimi nasıl yürüteceği ve yöneteceği tartışılmaktadır. 2004: 5): . ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN ÖZELLİKLERİ Bugün artık örgütlerin değişmesi veya değişmemesinden çok. ilerleme ya da kalkınma fikrini merkez almışlardır. işlerin yeniden tarifi ve dizaynından. iletişim ve bilgi teknolojilerindeki değişikliğe ve sanal organizasyona kadar bütün düzenlemeleri kapsamaktadır (Saylı. çeşitli toplumsal boyutlardaki değişme ve gelişmeyi ekonomik yapı. Kültürel değerlerde değişme olduğu zaman buna bağlı olarak davranışlarda değişecektir. Burada bahsedilen sadece örgüt üyelerinin değişimin önemini kavramalarından başka. üretim ilişkileri ve sermaye birikimine kavuşmaya ve gelişmiş ülkelerin denetiminden sıyrılmaya bağlamaktadırlar. 1999: 13). bilgisinden ve kişilik özelliklerinden yararlanma süreçlerinin tamamıdır (Özkan. Yani değişim olabilmesi için her şeyden önce insanların davranışlarına yön veren kültürel değerlerin değişmesi gerektiğini iddia ederler.
. • Örgütsel değişimde. örgütsel anlamda değişim gerçekleşmez. Yöneticiler sadece değişimi planlayıp uygulayan olmamalı. vizyon oluşturan ve takımlar tarafından yapılan işlere odaklanan liderlere ihtiyaç vardır. Açıkça tanımlanan bir başlangıcı ve sonu yoktur. Etkin değişim. hızla değişen çevre olaylarına ve belirsizliğe cevap verme ve uyum sağlama yeteneği kazandırılmalıdır. diğer alanlarda da değişimi başlatır. çok yönlü gelişmeyi. Başarılı ve değişimin sürdürülebilir olması için. katılım ve destek sağlamak için aşağıdan yukarıya olmalıdır. • Değişim. Değişim yapılanma için yukarıdan aşağıya. Örgütsel değişim. Onun için de karmaşık ve sonsuz olarak düşünülebilir. çalışanları harekete geçirmek ve değişimi uygulamak öğrenme ortamı ve liderlik gerektirmektedir. bu değişimler köklü ve dönüştürücü de olabilir.7 • Örgütlerde değişim doğrusal değildir. • • • • • • Örgütsel değişimin kişisel boyutu önemlidir. genellikle zaman içinde çok sayıda küçük değişimlerden oluşmasına karşın. • Örgütsel iyileşme. Çok boyutlu olan örgütsel değişimin gerçekleştirilmesi bir çok örgütsel işlerin bir arada başarıyla yürütülmesine bağlı olmaktadır. Örgütsel değişimde. Bireyler değişimle kişisel boyutta birleşmedikçe. çalışanları motive eden. Bu alandaki değişim çabası. bilgi ve öğrenmeye önem verilerek. sürekli bir süreçtir. koordine eden. iş süreçlerini geliştirme ve yönetme. Belirsizlik ve değişen çevre koşullarına karşı örgütün uyum gücünü ve gelişmesini sağlama amacı taşıyan örgütsel değişim. aynı zamanda risk alabilen iyi bir örgüt yapısı meydana getirmek ve çalışanların sorumluluk alarak uygulamaya katılmalarını sağlamak olmalıdır. hedefler somut olarak belirlenmeli ve bu hedefe kişiler şartlandırılmalıdır. çalışanın katılımını artırma çalışmalarını içermektedir. iletişim. iyileşmeyi ifade eder. müşteri odaklı olmayı. • Bilginin önemini ve kullanımını öne çıkarmak. örgüt içinde ya yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıya gerçekleşir.
Kuramsal düzeyden uygulamaya geçiş. bilimsel terminoloji ile ifade etmeye çalışmaktadır. 4. geleneksel ve planlı değişim olmak üzere iki bölümde toplamak mümkündür (Çelebioğlu. Uygulamada bilimin ve kuramın oynadığı rol büyüktür. Örnek olarak danışman. Fakat davranış bilimlerinin toplumda değişim sağlama şeklinde ortaya çıkan yeni rolü örgütler için değişim konusunu geleneksel yaklaşımların etkisinden kurtarıp planlı (modern) örgütsel değişim çerçevesinde ele alınmasını gerekli kılmıştır (Özkan.” Örgütlerde her zaman var olan bu değişimi sağlama çabaları yakın zamana kadar hep geleneksel değişim programları çerçevesinde yürütülmüştür. Bu durumda anılan bilgilerin uygulama alanında denenmesi zorunlu bir koşul olmaktadır. 1990: 105). sosyal bilimci özel amaçlı araştırmalara girmektedir. Ancak uygulamada bu yöntemde işbirliğine pek değer verilmemektedir. Kuramsal düzeyde ele alınan bilgilerin. sorunları yöneticilerin anlayacağı şekilde. bilimsel metodu uygulamak yerine. böyle bir sürecin başlangıcı olarak ortaya çıkmaktadır.1. Bu yöntem. yönetimi güçlendirmek için bilimsel açıdan üstün kişilerle desteklemek. Bilimsel danışma politikalarına yer vermenin amacı. uygulamada yayımı ve kullanımı gerçekleşmez ise. örgüt yönetiminin dışında bulunan bilim çevreleri ile işbirliği kurmaktır. 1990: 104). o bilgilerin geçerliliği tehlikeye girebilir. . Bu nedenle örgütlerin değişimi sağlama çabalarını. Böylece her işletme için geçerliliğine güvenilir sosyo-psikolojik nitelikte önceden ulaşılmış formüllerin olaylara uygulanması tavsiye edilmektedir (Hotamışlı. değişim her zaman vardır (Çelebioğlu. genel düşünce ve bilimsel ilkelerin yayılmasını sağlamak.8 4. Bu değişimler. Kendisine getirilen sorunu. 2004: 6). bilimsel danışma politikasını geçerli kılmak gibi amaçlara yönelmiştir. ama ne var ki. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN YÖNTEMLERİ Rensisi Likert’in belirtildiği gibi “Bütün örgütler sürekli bir değişim durumundadır. Geleneksel Değişim Geleneksel değişim bilimin gücünü ön planda tutan bir değişim yöntemidir. bazen büyük bazen küçük olurlar. 1996: 53).
1996: 54). 2000: 565).” .: “Planlı değişim. hedef ve etki vasıtaları yönünden bazı farklılıklar göstermektedirler. onun kendiliğinden değişim yaratacağı varsayımından hareket etmektedirler. Planlı değişim. Planlı Değişim Planlı değişim ilk kez Kurt Lewince tarafından incelenmiştir. psikoloji ve davranış bilimleriyle paralel olarak insan davranışlarının gözlenerek buna bağlı değişmelerin gerçekleştirilmesi planlı değişimin konusu içerisine girer. Bazı toplumsal gruplarda. Nitekim Bennis bunu şöyle açıklamıştır. Ayrıca geleneksel değişimde bilgileri aktaran kurmay ilişkisi de bazı sürtüşmelere yol açacağından verimli olmaktan uzak olarak değerledirilmektedir. Böylece planlı değişimin. Burada. Buna karşılık hemen hepsinin birleştikleri nokta. ele alınan toplumsal gurupta veya bu grubun bir bölümünden gelen bilinçli bir değişim istemine dayalı bir değişme olduğu söylenebilir (Eren. 4. onun kendiliğinden eylem yaratacağı ve bu şekilde değişimi sağlayacağı kuramına yönelmiş bulunmaktadır (Hotamışlı. Sözkonusu programlar. bilimin gücüne değil.9 Geleneksel değişim programları sahip oldukları değer. ancak birden bire yapılması zorunlu olan değişimlerde işi oluruna bırakan bir davranış gütmek sakıncalı olabilmektedir. hem kuramsal hem de uygulamacı bir nitelik göstermektedir. bilime duyulan güven ile bunun işletme örgütünün icraatının geliştirilmesi ve örgütsel değişimin gerçekleşmesinde başarı ile uygulanabileceği konusudur. 1990: 107). Bütün bunlara karşın bilimsel ve kuramsal bilgilerin kendiliğinden bir değişimi kısa dönemde sağlayacağını beklemek gerçekçi olmayacaktır. Uzun dönemde böyle bir değişim gerçekleşebilir.2. bilimin ve kuramın uygulamada oynadığı rol büyüktür. önce bilimin gücüne ağırlık verip. örgütsel değişimi amaçlayan ve geleneksel değişimi tamamlayan işbirlikçi bir yöntemdir. Bununla birlikte kuramsal bilgilerin uygulama alanında sınanması zorunludur. değişim görevlisi ile başvurmacı sistemlerini içine alan serbest ve işbirlikçi bir yöntemdir (Çelebioğlu. Burada eleştiri. Planlı değişim.
teknoloji ve insan değişkenleridir (Çelebioğlu. Örneğin işletmede insanda yapılacak bir değişim. yapı ve iletişim. planlı değişim yönteminin tam olarak etkin olabilmesi için değişim zamanının iyi belirlenmesi. (Özkan. Bunlar. 1999: 108). Planlı Değişimde Değişken İlişkiler Şekil 1’de görüldüğü üzere planlı değişimdeki dört değişken arasında karşılıklı birbirleriyle bir ilişki söz konusudur. Görev : Sanayi örgütlerinin varoluş nedeni olan. görev. Ayrıca. sanayi örgütlerini ilk kez gözönüne alır. Yapı ve iletişim : Yetki ve iş akışı sistemleri anlamına gelmektedir. Teknolojik değişkenler : Söz gelimi iş ölçüm teknikleri. hatta bunların seçimini bile etkilemektedir. Bu örgütleri belirleyen dört değişken vardır.10 Planlı değişim özellikle beşeri ilişkiler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Değişkenler arasında edilgen durumdadır. örgütlerin çevreyi ve kendi yapısını gözlemleyerek ve gerekli adımları atarak bilinçli bir şekilde değişmelerini ifade etmektedir. Buradan da görüleceği gibi planlı değişim. örgütsel yapının başarılı olma düzeyini. Bu değişkenlerin ilişkisi şekil 1’de belirlenmiştir. bilgisayarla ilgili sorunların çözümleriyle doğrudan ilişkili değişkenlerdir. Planlı değişim genellikle değişime direnmeyi azaltıcı faaliyetleri kapsamaktadır. İnsan : Aynı zamanda halktır. 1990: 108) YAPI GÖREV TEKNOLOJİ İNSAN Şekil. Kişinin bakışına ve düşünce boşluğuna cevap veren bir değişimdir. çalışanlarla değişim konusunda iyi iletişim kurulması. . 1. değişime karşı direnişi azaltıcı yolların belirlenmesi ve değişimin maliyetinin hesaplanması gerekmektedir. (Çelebioğlu. 2004: 6) Planlı değişim. mal ve hizmet üretimidir.
1990: 14). Liderlik İyi yönetim Katılım Vizyon İnsan Katılım İletişim Takım Çalışması Eğitim Sürekli Değişim Metot Pazarlama Araştırması Kalite Geliştirme Araçların Problem Çözümü Teams İstatistikleri Süreç Kontrolleri Strateji Yenilik-İcat Süreç Kalitesi Müşteri Hizmeti Şekil. uzun vadeli metot ve iş stratejisi gerektirdiği için TEAMS modele metot ve stratejiyi de ilave etmiştir. Çünkü örgütteki herkes sürekli değişim sürecine dahil olmalıdırlar. Bu sürekli değişim. Örgütsel Değişim Takım (TEAMS) Modeli . metod ve strateji diğer faktörlerdir. TEAMS’ın modeli şekil 2’de gösterilmiştir (Sparks ve Dorris. 2. yukardaki yapıya benzer şekilde kısa vadeli kar amacından daha verimli. Yine sadece ilhamlı bir lidere sahip olmak değişim için yeterli olmayacağı ve insanların (çalışanların) bu sürece dahil edilmesi gerektiği için insanı da dahil etmiştir. Bu modelin merkezine bir çok teoriyi ve metodları sentez eden sürekli değişimi koymuştur.11 Öyle ki yapıdaki bir değişiklik teknolojiyi ve örgüt içinde çalışanların sayısını. bilgisayarın işletme süreçlerinde yer alması bütün değişkenlerde değişikliğe yol açabilmektedir. ileriye bakan. insan (çalışanlar). yapısını ve tutumunu değiştirmekte ve teknolojik araçların. Sürekli gelişim ve değişimin meydana gelmesi için üst yönetimin müdahalesinin gerekmesinden dolayı TEAMS modelinde örgüt değişim sürecinde liderliğin rolüne vurgu yapmıştır. TEAMS’da örgütü. rekabetçi bir yapıya dönüştürecek değişik bir model geliştirmiştir. Bununla ilişki içinde bulunan ve sağlıklı değişimin sağlanmasında önemli rol oynayan liderlik.
amaçlı açık bir kararı içerir. Lewin’e göre işletmede değişim üç aşamadan geçerek oluşmaktadır. isterse bir örgüt ya da toplum olsun değişiklik yapmak için hepsine uygulanabilir. • • Değişme uzmanı ile alıcı sistem arasında güç paylaşma ve işbirliğini gerektirir. Şimdiki Durum Geçiş Aşaması İstenen Durum Yeniden Denge (Donma Öncesi Durum) Yeniden Donma Durumu Buz Parçası Denge Bozuldu Buzlar Erimeye Başladı Donmuş Durumda (Buzlar Çözüldü) Şekil. 1999: 55): • • • • Örgütü bir etkinlik aşamasından. yeniden dondurma (istenen durum) aşamalarıdır (Kozak ve Güçlü. Değişikliği yürütebilmek için geçerli bilgi ve verilerden yararlanmaya çalışır. Değişim Süreci . Bu aşamalar. Değişim süreci bir akışkan kavramında gösterilebilir.12 Sonuç olarak planlı değişimin özellikleri şu şekilde belirlenebilir (Hotamışlı. 5. Alıcı sistem ister kişi. Genel olarak değişme sorunlarıyla ilgili bilgileri kullanma ve özel teknikleri uygulama yeteneğine sahip değişme uzmanı ya da profesyonel danışman kullanmayı gerektirir. ister grup. 3. geçiş aşaması (değiştirme veya eyleme geçme). Sorun çözme ve gelişme programları için bilinçli. 2003: 3). daha üst bir etkinlik aşamasına yükseltmek ve bu aşamada tutmak amacıyla düzenlenmiş uzun süreli bir değişme programıdır. davranış çözümlenmesi (buzların çözülmesi). ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ Örgütsel değişme sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin olmuştur.
Planlama aşamasında. Bu aşamada. daha sonra diğer bilim adamları tarafından geliştirilen modellerde değişim yöntemi devamlı bir süreç olarak ele alınmakta ve Lewin’in modelinin uygulama olanaklarının sınırlı olduğu ileri sürülerek değişim sürecini beş aşamada incelemişlerdir. Uygulama aşamasında. Davranış Çözümlenmesi (Buzların Çözülmesi) (Unfreezing) İçinde bulunan durumdan başka bir duruma geçiş için. tanımlama ve teşhis. onların ikna edilmeleri ve değişim sonucu şimdiki durumlarının daha da iyi olacağının gösterilmesine yönelik çalışmalar yapılmaktadır. uygulanan değişimin sonuçları kontrol edilmektedir. inceleme. yeni alışkanlıklardan haberdar olunduğu durumdur. Değişim süreciyle ilgili değişik bilim adamları tarafından geliştirilen farklı yaklaşımlar olmakla birlikte burada Kurt Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı değişim süreci ele alınarak incelenecektir. ihtiyaç duyulan sorumluluk düzeyinin ve yönetimin ikinci aşamada belirlenen konular çerçevesinde yeteneklerinin belirlenmesini gerektirmektedir. 5. Danışma ve inceleme aşamasında. içinde bulunulan durumun tespit edilmesi ve varılmak istenen hedefin belirlenmesini içermektedir. Değişimin istenen (Kozak ve Güçlü. 2003: 3). değişimde dikkate alınması gereken genel aşamalar ve sonrasında izlenecek süreçleri belirlenmiştir.13 Kurt Lewin tarafından ortaya konulan modelde. Tanımlama ve teşhis aşamasında. planlama. Bu aşamada. yeni bilgilerden. Eksiklikleri ve düzeltmeleri yapılacaksa bu aşamada bunlar yapılmaktadır . yeni durum hakkında bilgilerin toplandığı. ulaşılmak istenen hedefler ve amaçların zamana göre planlanması ve buna göre uygulanmasını içermektedir. Ancak. işletmede varolan kaynakların kültürün. değiştirilmek istenen durum hakkında çalışanların bilgilendirilmeleri. değişime esas olmak üzere değişimin belirlenmesi. Yine bu hedefleri uygun mu kontrol edilmekte. Bu aşamalar. Kontrol aşamasında.1. değişimin artık fiilen uygulanması yapılır. yeni tutumlardan. danışma. değişimin katılımcılarla tartışılması onların görüşlerinin toplanması ve konu ile ilgili uzman kişilerle muzakere edilerek konunun daha geniş olarak ele alınmasını kapsamaktadır. uygulama ve kontroldür.
İkincisi. Ne var ki. Değişimin oluşması için varolan durağan dengenin. (Özkara. ilk kez kendisine. 1999: 21) Çözülmenin başarılabilmesi için ise. 5. bu iki yolu birleştiren bir yaklaşımdır. yeni bilgilere dayanan yeni karşılıkları geliştirmektir. bazı şeylerin yanlış olduğunu ve bir tür değişimin kendisinden istendiğini bilmektedir. . direnen güçler azaltılabilir. Bunun temeli bilgileri yeniden tanımlamada yatmaktadır. Burada kişi. istemediği veya taşımakta zorluk çekeceği sonuçlar yaratacağını düşünür.2. 2003: 3). Amaç. Çözülme bir kez başarıldığında. Bu kavram. toplumsal yaşamdaki görülen koşulların değişimine karşın toplumsal olayların düzenliliğini açıklamaya çalışır. İçinde bulunulan duruma ilişkin kuşku ve tedirginlikleri gidermek için eyleme geçme aşamasıdır. Üçüncüsü. değişime yönlendirilen güçler artırılabilir. yeni algılara. Çünki kişiler veya örgütler kendi durumuna ilişkin kuşkular. başkalarına ve duruma verdiği tanıma ilişkin varsayımları ve inançları yeniden gözden geçirmek zorundadır. Bunları saptamak için. Geçiş Aşaması (Değiştirme veya Eyleme Geçme) (Changing) Değiştirme denilince. mevcut durumların değişmesini istemeyen kişilerin değişime ikna edilmeleri de gerekmektedir. kişilerin kuşkularının giderilmesi ve onların ikna edilmesi gerekir. araştırma. Bu nedenle kişi değişimin. tutumlara ve davranışlara ulaşmak amacıyla bilgiyi kullanma süreçleri anlaşılmaktadır. Bu aşamada birey ya da örgüt yeni bir durum özlemini duyarak kendinde bir takım değişiklikler yapmaya başlamaktadır. değişim uygulanabilir. yine varolan davranış ve tutumların desteğiyle değişimden önce başkalaşması zorunludur (Kozak ve Güçlü. Denge durumundan çıkmanın üç yolu vardır: İlki. tedirginlikler duymaya başlarlar. kendiliğinden hangisinin yanlış olduğunu ve durumu nasıl düzeltileceğini bilmeyebilir.14 aşamada değişime karşı koyan. Bu endişeleri giderecek olan da değişim uzmanlarıdır.
2003: 3). Örgüt bir daha eski duruma dönmemek için. Örgütsel sorunlar yüzeye çıkmaya başlar. onu engelleyecek çabalar göstermektedir. Hatta bazen avantajlarda sağlamaktadır. Bu aşama olmadığı zaman örgütün değişimi kalıcı olmayacağı gibi tekrar eskiye dönüş . prosedürleri ve sistemleri yeni duruma göre işlemektedir (Kozak ve Güçlü. Yeniden Dondurma (İstenen Durum) (Kalıcı Kılma) Üçüncü aşama değişim sonucu ulaşılan yeni durumun devamlılığını sağlamak ve bu değişimi sürekli kılmak için yeniden dondurulması aşamasıdır. Satış personelinin yeni bir ürünün satışıyla görevlendirilmesi ona heyecan vermektedir. büyük çapta yapılan değişiklikler daha çok kişiyi kapsayacağından bazı sorunlarla karşılaşılması kaçınılmazdır (Özkara. ancak bu örgüte ve kendilerine pahalıya malolur. Değişimi zorunlu kılan etmenlerin baskısı yüksek olduğunda ve değişimden kaçınmanın veya zamana yaymanın mümkün olmadığı durumlarda. küçük çapta veya belirli bir alanda yapılırsa değişikliklerde pek sorun yaşanmamaktadır. 5. Artık örgütün tüm ilişkileri. Yöneticiler dirençle başa çıkarlar. Bunun yanında değişime zorlayan baskı yüksek olmadığında ve değişim zorunlu hissedilmediğinde yönetim değişimi zorunlu görmeyip daha uzun süreye yayabilmektedir. Örgüt bu aşamada gerçekleştirdiği değişimi özümsemektedir. Değişimin kalıcılığını sağlamak için ilke. Yöneticiler sorunların farkına varmaya başlarlar ve bazı düzeltici önlemler almaya çalışırlar. kalıp ve politikalar benimsemektedir.3. Yeni duruma uyan ve iyi işleyen örgütsel yönler ayrılır. 1999: 22). kural. Ancak köklü. Örneğin.15 Değişiklikler sürekli. Yönetimin insiyatifi dirence yönelir. kısmen. • • • • • • Örgütün durumundaki bazı etkenler belirli bir zaman diliminde değişir. Literatürde bu konudaki çevirilerde yeniden dondurma yerine kalıcı kılma da kullanılmaktadır. yönetim kendisini zorunlu görmesiyle birlikte ani değişikliğe gidebilmektedir.
Bunlardan biri yaşanılmazsa ondan sonra gelen sürece hiç geçilmeyecek ve örgüt statükocu bir tutumda direnebilecektir. eylem araştırması. duyarlılık eğitimi. 6. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER Örgütsel değişimin başarılı bir şekilde gerçekleşmesinde kullanılan ve bu alanda geliştirilen bir çok yöntem bulunmaktadır. Onun için bu aşama örgütün değişiminin kalıcı olabilmesi noktasında çok önemlidir. uygulayamaz ve donduramaz ise. analize tabi . Eğer birinci aşama sağlıkla bir şekilde yaşanır ve uygulanırsa. kendi sorunlarını yine kendilerinin keşfetmeleri. örgüt için de etkin bir değişimin gerçekleşebilmesi için değişim sürecindeki bu üç aşamanın tam ve doğru olarak yaşanması gerekmektedir. Bunlardan belli başlıları. Birey için olduğu kadar. sonuç değişme yerine çözülme olacaktır ki bu da örgüt için hiç istenmeyen bir durumdur. t.16 yaşanabilecektir. 1996: 462).gurubu çalışmaları. değişim havada kalacak ve olumlu sonuçlarını vermeyecektir. Özünü toplumsal sistemlerin. örgüt dışından getirilecek olan bir değişim uzmanının yardımı ile bilimsel verilere dayanarak. Örgüt birinci ve ikinci aşamayı sağlıklı geçirse bile bunu örgütün teknik yapı ve davranışsal alanlarına örgüt çapında yayamaz.1. terapi yöntemi ve diğer yöntemlerdir (Özkalp ve Kırel. Eylem Araştırması Kurt Lewin tarafından geliştirilmiş olan eylem araştırması. yönetim tarzı geliştirme ölçeği. 6. ikinci aşama yani eyleme geçilip yeni durumun hazırlıkları yapılmaz ise. sağlıklı sonuçlanmamış olacaktır. Başka bir anlatımla. bazen de örgütsel değişimin en belli başlı yöntemlerinden biri olarak kabul edilmektedir. bazen planlı örgütsel değişimin sağlanmasında başarıyla kullanılabilecek bir araç. değişim sağlıklı başlamış ancak yerleşmemiş.
Son olarak da başarılı ve etkili bir örgüte ulaşmaktır. İkinci olarak grup süreçlerini ve insanların etkili bir grup. Duyarlılık eğitimi. kendileri. 1998: 18). 1996: 427-428). üyesi olmalarını sağlayabilmektir. tutum ve davranışlarını geniş ölçüde etkileyecek ve değiştirecek bir eğitim stratejisidir. Bu eğitimin ilk amacı. . Okullarda verilen bilgiler. Bunun için öncelikle teorik bilgilere ek olarak mesleğin gelişimi için uygulamaya dönük daha çok bilgiye ihtiyaç vardır ve bu bilgiler sabit değildir. Duyarlılık Eğitimi Örgütsel değişimin gerçekleşmesinde çok kullanılan yöntemlerden biri de duyarlılık eğitimidir.2. Sorunlarla ilgili çözüm yolları sistemin kendi içinde çözüme kavuştuğu için de yapılan değişiklik hiç bir dirençle karşılaşmadan benimsenmekte ve başarı şansı da çok yüksek olmaktadır. Bu nedenle mesleki yenilikleri takip etmek de zorunlu olmaktadır (Özçelik. kişiler arası davranışları geliştirmeye çalışan bir eğitim tekniğidir. aynı zamanda insanların duygu ve tutumlarını analiz ederek. Duyarlılık eğitiminde insanlar işlerini iyi yapabilmeleri için gerekli yetkinliklerini geliştirmeleri gerekmektedir. Sorunlar ve çözüm yolları bu yöntemde sistemin kendisi tarafından saptanmaktadır. eğitim laboratuarlarında bireylerin kendileri tarafından geliştirilen toplumsal kuvvetlerin etkisinde. uygulamaya yönelik çalışmaların anlaşılmasına temel teşkil etmektedir.17 tutmaları ve çözümlemeleri oluşturmaktadır. Uygulama alanında da eylem araştırmasının örgütlerde gerekli değişiklikleri gerçekleştirmekte başarı ile kullanılabilecek bir yöntem olduğu görülmüştür (Özkalp ve Kırel. Diğer bir ifade ile işinin gerektirdiği bilgi. Bu bilgiler teorik düzeyde olup. özellikle çeşitli ilişkiler içinde bulunan insanların kendilerini fark etmelerini sağlamak ve dolayısıyla başkası ile daha verimli bir şekilde çalışmalarını sağlayacak yeteneklerini geliştirmektir. Duyarlılık eğitimi. Sürekli değiştiğinden bilgiler çok ve süratli bir şekilde demode olmaktadır. başkaları ve aralarındaki ilişkiler sistemi hakkındaki bilgilerini artıracak. 6. beceri ve davranışların geliştirilmesi demektir. bir mesleğin yapılabilmesi için temel nitelikteki bilgilerdir.
Bu nedenle literatürde duyarlılık eğitimi ile t-grubu çalışması kavramları eş anlamlı. 1996: 464) “T” kavramı İngilizce “Training” den gelmektedir. Tartışılacak konuyu grup kendisi seçmekte. sorunları kendileri bulup çıkarmaları ve bunların çözümü için çaba sarfetmeleri söz konusudur. tartışma ve fikir alış verişleri sayesinde kişi hem kendi davranış ve tutumlarına karşı hem de başkalarının davranışlarına karşı duyarlılık kazanacaktır. olarak da kullanılabilmektedir. bireylerin tutum ve davranışlarını. grup içi davranış ve etkileşimleri öğrenmektir.3. eğitenleri kendi iç dinamiklerini daha rahat ortaya koyabilecek bir ortam yaratmaktır. Görün T. diğer grup üyeleri ile karşılıklı paylaşmak ve birbirleri ile olan ilişkileri hakkında bilgi vermektir. önceden belirlenmiş bir konu bulunmamaktadır. T-grubunda bir konu ele alınıp bir şeyler öğretilmez.grubunun özelliklerini aşağıdaki gibi belirlemektedir (Görün. 1998: 22): • • • Bu yöntemde statüler ortadan kalkmıştır ve grup önderinin rolü sınırlanmıştır. T-grubu. T. genel anlamda. Burada temel amaç. Yani t-grubu ile grup içinde meydana gelen görüşme. Ancak buradaki eğitim bir şeyler öğrenmek değil. küçük ve yüz yüze gelen bir insan grubu olarak tanımlanabilir (Özkalp ve Kırel. . ancak bireylerin bir arada bulunmaları.18 6. belli bir konu ve kurala bağlı olmayan. Gruba katılanların sayısı 15-20 kişi arasında değişmektedir.Grubu Çalışması Duyarlılık eğitimi öğrenmeyle ilgili amaçların gerçekleştirmek için t-gruplarını kullanır. Grupta öğreticinin rolü sadece değer yargılarının ve varsayımlarının tartışıldığı bir ortam hazırlamak olup.
İlk aşamayı duyarlılık veya laboratuar eğitimi oluşturmaktadır.19 6. Bu tür bir gruplaşma. örgüt hedeflerinin tanımlanmasıdır. Dördüncü aşama. Üçüncü aşamada. Burada amaç kişiler arasındaki iletişimi sağlamaktır. . gurup içi iletişim ve takım oluşturmadır.4. İkinci aşamanın amacı. çeşitli uzmanlık gurupları ile yatay birimler arasındaki sorunlar ele alınıp çözümlenmeye çalışılır. Amaç örgütteki çeşitli işlevler gruplar ve çeşitli düzeylerdeki örgütsel birimler arasında daha iyi bir düzenleşme ve bütünleşme sağlamaktır. gerçekleştirilen değişiklik ve gelişmelerin daha düzenli bir duruma getirilmesi ve dengeli bir şekilde devam ettirilmesi söz konusu olmaktadır. planlar değişim uzmanının yardımı ile uygulama alanına konmaya ve planlanan değişiklikler gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. saptanan amaçların nasıl gerçekleştirebileceği planlanır. Beşinci aşamada. Altıncı ve son aşamada. Daha sonra gruplar saptanan sorunlar ile aralarındaki uyuşmazlıklar üzerinde durur ve çözüm yolu bulmaya çalışmaktadırlar. oturumlara katılanlara birinci aşamadakinden daha gerçekçi bir tecrübe kazandırmaktadır. önce ayrı ayrı çalışıp kendi sorun ve görüşlerini diğer gurupların bakış açısından incelemeye tabi tutarlar. 2001: 579). örgütsel değişim sürecinde hedefe ulaşmak için Eren’in belirlediği altı aşamalı bir değişim süreci öngörülmektedir (Eren. Bu aşamada gruplar. Yönetim Tarzını Geliştirme Ölçeği Robert Blake ve Jane Mauton tarafından geliştirilen modelde. Gruplar en üstün basamaklardan başlayarak aşağıya doğru oluşturulur.
Değişime karşı koyma eğiliminin insanın doğasında olduğunu söylemekte mümkündür. Diğer Yöntemler Bennis örgütsel değişimin sağlanmasında kullanılan değişik yöntemlerden söz etmektedir.6. Çalışanlar. bilimsel danışma. çok sık kullanılan ve yararlanılan bir yöntemdir. İkinci aşamada ise. çalışanların çalıştıkları iş yerlerinden alınarak terapistler tarafından etkilenmeye ve değiştirilmeye çalışılmasıdır.20 6. . insancıl ilişkiler eğitim programı. açıklama ve yayma. Kuşkusuz. insanlar alışageldikleri düzeni kolaylıkla bırakmamaktadırlar. kurmay. Bunun için de yeni düzene karşı koymakta. Bundan dolayı her örgütte değişime karşı örgüt içinde bir direnme olabilir. Terapi. Bunlar. Bu yöntemle örgütsel değişimin gerçekleşmesinde iki aşamalı bir değişim sözkonusudur.5. 6. 7. tutum ve davranışları değiştirilen üyenin örgütteki rolünü ve diğer örgüt üyeleri ile olan ilişkilerinin yeniden şekillendirilmesi sözkonusudur. Terapi Yöntemi Örgütsel değişimin sağlanmasında. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE DİRENÇ Bir örgütte çalışan insanlar bulundukları durumdan memnun olmasalar dahi değişme olgusundan korkmaktadırlar. fikirlerin seçkinlere iletilmesi ve geliştirme araştırması yöntemleri olarak sayılabilir (Davis. 1982: 248). seçkin hayat. içinde yaşadığı çevrenin tehdit edici niteliklerinin ve güvensizlik kaynaklarının azaltılmasına ve çevresi ile daha etkin ilişkiler kurabilme yeteneklerinin geliştirilmesine çalışılır. hem de etken ve edilgen bir biçimde direnmektedirler. 1996: 465). bulundukları çevreden uzak yerlerde çevrenin etkisinin olmadığı yerlerde daha kolaylıkla etki altında kalabilirler ve tekrar bulunduğu ortama döndüğünde çevresini de etkileyebilecek kadar tutum ve davranışlarını değiştirebilmektedirler (Özkalp ve Kırel. İlk aşamada değiştirilmesi istenen örgüt üyesine yeni düşünce ve görüşler kazandırılmaya.
mevcut durumlardan şikayetçi olmayan hiçbir çalışan kalmayacağından. 1997: 215). kuvvet tatbik etmek gerekmektedir (Koçel. Yine çalışanların birbirleriyle kurdukları iş ilişkisi ve çalışma biçimleri sarsıntı geçirir. duygu ve düşünce ile tutumlarındaki çelişkili ve tutarsızlık önem kazanmaktadır. işi yavaşlatma. İlk önce kayıtsız kalsa da . değişime karşı oluşabilecek direncin nedenlerini iyi tespit edip. isteksizliğin meydana gelmesi gibi biçimlerde olabilir. sendikalaşma biçiminde olurken. Özellikle gizli direnç zamanında fark edilemezse değişim sekteye uğrar ve geriye dönük telafisi de çok güç olmaktadır (Özkara. alışkanlıklardan vazgeçmeyi öngörmesi nedeniyle rahatsız edici bir olaydır. Birey daha önce haberi olmadığı için görmezlikten geldiği veya öyle kabul ettiği gerçeklerle yüz yüze gelir. 2004: 6). yeni yöntem ve araçların geliştirilmesi gerekmektedir. yanlışların artması.21 Değişime direnç göstermek değişimin mevcut statüyü bozması bilinenden uzaklaştırmayı gerektirmesi. örgütte güvensizlik ortamı doğacaktır (Can. Değişime Karşı Oluşturulan Direncin Nedenleri Örgütün değişim sürecine girmesi ile bireyin inancındaki. Bunun için. 1999: 217). Çalışanların açık dirençleri. örgüte bağlılığın ve güdülenmenin azalması. grevler. her örgütte yapılacak değişim bir direnişle karşı karşıya kalabilir. gizli tepkiler ise. 6. Bunun nedeni. yaşantısındaki. maddi. çalışanlar işten atılacakları ve yeni işlerini sevip sevemeyecekleri konularında belirsizlik yaşarlar. manevi vs. hem de örgütün dışından olabilir. örgütteki çalışanlar için de değişimi gerçekleştirmek için zihni. Bundan dolayı endişeyle birlikte rahatsızlık duyar. devamsızlıkların artması. Sonuç olarak denilebilir ki. çözümüne yönelik. Örgütteki çoğu kişiler açık ve gizli olarak değişikliklere engel olmak eğilimi taşırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz. Bir cismi hareket ettirmek için nasıl kuvvet uygulamak gerekiyor ise.1. Bu hem örgütün içinden. 1998: 485). Örgüt içindeki insanların davranışları analiz edildiğinde genellikle çalışanların büyük bir kısmının aktif olarak değişime karşı direndikleri görülebilmektedir. Neticede değişim belirsizlik getireceğinden.
türü. örgütsel nedenler. İnsana özgü rahatsızlıklar genelde duygusal nedenlerden ortaya çıkmaktadır. Değişim çıkar çıkmaz. farklı nedenleri vardır. Bunlar aşağıda detaylı olarak inceleneceği gibi. Fulmer. Yine araştırmaları sonucu değişimden kaçmanın mümkün olmadığını görürse denemeye karar verecektir. 7. Rasyonel Nedenler Değişime tepkide. 2004: 7). Bireyler çıkarlarını korumak için mantık dışı direniş gösterirler bu tür direnişler işletme içi. Daha sonra her ne kadar kabul etmese de zamanla ilgi duymaya başlar.1. Değişimle ilgili bilgiler edindikçe kendi statüsünü ve alışkanlıklarını kaybedeceği endişesiyle kararsızlık ve kuşkuya kapılır.22 değişimden haberi olur. rasyonel nedenler. Her değişimin örgüt içerisinde kabul görmesi ve benimsenmesi için belli bir sürece ihtiyaç vardır. Birincisi. mantık dışı direnişlerdir. 2004: 7). Aksi halde direnmeye devam edecektir. maliyeti ve niteliği gibi etmenler tepkinin çıkmasında ve değişime tepki gösterilmesinde önemli belirleyicilerdendir (Özkan. süresi. Deneme sonucu olumlu olursa artık kimsenin değişimi anlatmasına gerek kalmadan değişimin en büyük savunucusu durumuna gelmektedir. ekonomik nedenler. değişimin teknik kapsamı insanları korkutmasından dolayı teknik değişimin insani sonuçlarıdır. Kimseden habersiz araştırmaya ve bilgilenmeye başlar. psikolojik nedenler.1. İkincisi insanların değişim sonucu ortaya çıkan insana özgü rahatsızlıklardan endişe duymasıdır (Çelebioğlu. Yine aynı şekilde değişimin uygun zamanda ortaya . Bir müddet sonra kaybedecekleri ve kazanacaklarını en ince ayrıntısına kadar hesap eder. değişimin zamanı. 1990: 169). Bu durumda artık değişimin örgüt içerisinde fazla dirençle karşılaşmadan uygulanması mümkün olacaktır. kabul edilir edilmez uygulanmaya kalkılırsa direnişle karşılaşılır. Değişime karşı oluşturulan direncin. Eğer kazanacağı çok şey olacağına inanırsa hemen kabul eder ve değişimi denemeye başlar. sosyolojik nedenler ve diğer nedenler olarak sıralanır (Özkan. insanların değişime direnmelerinde iki etken olduğunu ileri sürmektedir.
Örgüt bu yapıyı devamlı sürdürebilmek için değişime direnç gösterir. örgütte bir durgunluk meydana gelir. örgüt içerisindeki birbirine alışmış. 7. birbirine uyumlu iş gruplarını dağıtıp yeni iş grupları oluşturur. Bu da örgüt bireylerinin alıştıkları düzenin değişmesi ve yeni bir kargaşa demek olur ki. Bu nedenle yapılacak bütün yenilik ve değişikliklere örgüt direnç gösterecektir. . Kazandıracağından maliyetli olan değişim programları dirençle karşılaşabilir.2. zamanı gibi etmenler değişime başlamadan önce iyice tartışılıp olgunlaştırıldıktan sonra harekete geçilmelidir. Aksi halde işletmede sorun. adapte olmaları için onlara yeni imkanlar ve fırsatlar vermek gerekmektedir. Örgütsel Nedenler Değişim. rahatsızlık meydana getirecek ve doğal olarak tepkilere neden olacaktır (Hotamışlı. örgüt içi durumlara ve zamanlamaya dikkat etmelidirler.23 atılması gerekmektedir. her türlü değişime esnek değilse ve kendisini değişikliklere uydurabilme yeteneği yoksa. 2000: 77). Değişimin türü. Ayrıca değişimin teknik açıdan işletmeye uygun olması gerekir. Yine değişim nedeniyle bazı bölümler kapatılacak veya yeni bölümler. servisler meydana gelecektir. Değişimin yerleşmesi ve kabul gömesi için. mevcut ilişkileri bozacağından tepki çekebilir. Bu aynı zamanda örgüt içinde tepkilerin azaltılması açısından son derece önemlidir. fiziksel ve zihinsel ek çaba gerekir. Değişime karşı örgüt dinamizm kazanmamışsa. Bu. Bu durumda bazı çalışanlar eski mevkisini yitirecek veya yeni statüler kazananlar olacaktır. Yöneticiler bunu yaparken çevre olaylarına. Yüksek maliyetli değişimlerde çok ısrarlı olmamak gerekir. süresi. Ayrıca değişimin maliyeti de dikkate alınmalıdır. maliyeti. İşte örgüt içindeki alışılagelmiş yapı ve denge bozulacağından örgüt bu değişikliğe tepkili olacaktır (Erturgut. Burada örgütteki bireylerin yeni değişiklikleri öğrenmeleri. 1996: 109). bu durum örgütte rahatsızlık yaratır.1.
Hatta çalışanlar arasında diyalog azalacak ve bunun uzantısı olarak bireyler arasındaki etkileşim kaybolacaktır.1. Örgüt içerisindeki iletişim eksikliği ve bilgilendirme mekanizmasının iyi çalışmaması belirsizliklere yol açacak ve belirsizlik sonucunda çalışanlar eksik veya yanlış bilgilerle değişime direnç göstereceklerdir. Eğer örgüt bunu yapacak yapıya kavuşmamışsa yine her türlü içsel ve dışsal değişikliklere tepki gösterecektir. Psikolojik direncin bir başka sebebi. 7. yapıları ve sistemlerini iyi yönetebilmeyi ve dış çevredeki değişimlere uyum sağlamayı öğrenmesi gerekmektedir (Kırım. Örgüt üyeleri devamlı yaptıkları ve özdeşleştikleri işleri bırakıp yeni işlere uyum sağlamada 1992: 300). 1998: 28). Örgütün yapısı büyüdükçe bilgi akışı da azalacak ve departmanlar arasında bile bilgi akışı yavaşlayacaktır. getirilmesiyle meydana gelecek değişimin sonucu kazançlarının azalacağı veya bireysel yaşamdaki ve çalışma ortamındaki önceki denge hali bozulabileceği gibi şüpheleri artacaktır. çalışanların değişim konusundaki bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır (Gündüz.3. Psikolojik Nedenler Örgütsel değişime direnç göstermelerin çoğu. işi kabullenmeme ve . Özellikle örgütteki bireylerin ekonomik ve sosyal etkilenmeleri silsile yoluyla büyüyerek örgütü harekete geçirir. acemilik çekeceği korkusu onu direnç göstermeye itecektir (Başaran. süreçleri. Örgüt yoğun değişim ortamında rekabet edebilmesi için. Bu durumda çalışanlar da işe isteksizlik. çalışanların yeni teknolojilerin zorluk çekeceklerdir. Örgütün alt sistemlerini etkileyen bir değişim dolayısıyla örgütü de etkiler. İşinde uzman olan bir çalışanın işinin bir anda değiştirilmesi. Her şeyden önce artık günümüzde örgütler büyümektedir. 1998: 78).24 Bilindiği gibi her örgüt kendisine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır. Dolayısıyla değişime karşı direncin bireysel değil örgüt bazında yapılması sonucunu doğurur.
mevcut durumdan maddi anlamda statüleri gereği menfaat sağlayan kişiler olabilir. Ekonomik Nedenler Örgüt içerisinde ekonomik anlamda sürekli fayda sağlayan. Bundan dolayı kendisini yenileyemeyen çalışanlar belki de işsiz kalacaklardır. Bunun için çalışanlar teknolojik değişikliklerin getireceği yeniliklerin uygulanmasına karşı çıkacaklardır. dikkatsizliği gibi psikolojik nedenlerden dolayı değişimi fark etmemeleri de bir diğer direnç örneğidir. Değişim sonucu meydana gelen hızlı teknolojik yenilikler sonucunda kas gücüyle yapılan bazı meslekler ortadan kalkacak ve yeni meslekler. hata yapan çalışanlar haline gelebilmektedirler. Gösterilen direnç bu kişilerin sahip oldukları yetki ve güce göre değişiklik gösterir. İşte çalışanlar uzun vadede bunun ekonomik fayda için daha çok getirisi olacağını ve yeni iş imkanları doğuracağını düşünemedikleri için kısa vadede ekonomik anlamda zorluklara katlanacaklarından değişime direnç göstereceklerdir (Özkan. zeki. 7. 1996: 111). yenilikçi kişiliğe sahipken değişim sözkonusu olduğunda aniden işini sevmeyen. Değişim sonucu yine çalışanlar eski iş alışkanlıklarını değiştirmek zorunda kalacaklar. değişim sonucunda faydalarının yok olacağı düşüncesi ile direnç göstereceklerdir. yetiştirmeleri veya bu konuda kursa gitmeleri. işini seven. Burada çalışanlar değişime değil. yeniliğe kapalı. yaratıcı. Örgüt üyelerinin. bu da değişime direnç meydana getirecektir. Teknolojik yenilikler aynı zamanda çalışanlar . Bazen de çalışanların algılama zorluğu. deneyimli. Bunlar.4. pasif. ilgisiz. eğitim görmeleri gerekecektir. değişim sözkonusu olmadığı zamanlarda üretken. kayıtsız. 2004: 8). bunun için belki kendilerini geliştirmeleri. iş kolları ortaya çıkacaktır. yanlış algılamaların sonucu değişime direnç göstermektedirler (Hotamışlı. eksik bilgilerden veya bilgilendirmeden kaynaklanan.25 benimseyememe gibi durumlar ortaya çıkacaktır ki.1.
2004: 9). 1996: 113). Eskiden bedenen çok iyi performans gösteren kişiler çok ücret alırken. . örgütteki sosyal denge de bozulacaktır. çalışanların bir araya gelerek meydana getirdikleri grupları da etkilerler. şimdilerde daha farklı bilgi ve yeteneğe sahip çalışanlar daha çok ücret alacaklardır. yalnızca çalışanları etkilemez.26 arasında ücret dağılımını da etkileyecektir.1. Bu tür sosyal ilişkilerin kurulması uzun süre alacağından. Özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder. Bunun sonucu da ücret dağılımındaki bozulan bu denge örgüt üyeleri arasında huzursuzluk ve çatışma meydana getirecektir. ortaya çıkmasında rol oynamış gibi bir duruma düşüleceğinden endişe duyulmasındandır (Hotamışlı. Çalışanlar belirli yöneticiler ile birlikte çalışmaya alışmış olabilirler. hazırlık döneminde fiilen bulunmayı istemeyeceklerdir. Sosyolojik Nedenler Örgütlerde değişim. 7. Bu da değişime bir başka direnç nedeni olacaktır.5. Çalışanlar grubun yok olmasından. Ne var ki liderlik özelliklerine sahip bir yöneticinin ayrılması durumunda çalışanlar bundan çok etkilenebilirler. Bunun sebebi. Değişim sonucu gruba yeni katılan kişilerle ilişkiler veya çalışanın başka bir gruba katılarak buradaki ilişkileri değişime uğrar. Çalışanların eski iş guruplarından ayrılma endişeleri hatta gruptaki bazı kişilerin işlerini kaybetmeleri sonucu direnç gösterirler (Özkan. Otokratik / baskıcı bir yöneticinin işten ayrılması ve yerine yine aynı özellikte birisinin gelmesi çalışanlar açısından çok farklılık oluşturmayabilir. Çalışanlar ilk etapta diğer örgüt üyelerinin tepkilerinden çekindiklerinden dolayı değişimin içinde yer almayı. zarar görmesinden endişe duyarlar. değişimin örgüt içindeki meydana getireceği olumsuz sonuçlarının. Bu yöneticilerin değişmesi çalışanlarda korkuya ve tepkiye neden olabilir.
2. Örgütün varolan . Değişim sırasında. baskı ve zor kullanma olarak sayılabilir (Gündüz. Diğer Nedenler Örgütsel değişim beraberinde belirsizlikte getirir.2. teknolojik yenilikler özellikle bilişim teknolojilerinin her alana girmesiyle çalışma hayatında insan faktörünün azalmasından dolayı oluşan direnç. Çalışanlar değişime bir de güvensizlik ile bakıyorlarsa. Değişim sonucu elde edilecek kazanç ve kayıplar önceden bilinemez. Örgüt içinde veya örgüt dışında değişim uzmanları tarafından hazırlanan değişim programı örgüt yöneticilerine sunulacağı için onların anlayacağı bir teknik dille hazırlanır. 7.1. eğitim. Etkin Vizyon ve Misyon Oluşturma Örgütteki değişimi gerçekleştirmek için oluşan direncin ortadan kaldırılmasının belki de ilk yolu örgütün etkin bir vizyonu ve misyonunun olmasıdır. katılım. iletişim. Bu da çalışanlar için bir belirsizlik getirecektir. Bunu çalışanlara veya sendika yöneticilerine anlatmaya kalkarsak tabi ki anlaşılmayacaktır. yine sendikaların değişim karşısındaki tutum ve davranışlarıyla oluşan dirençleri diğer direnç nedenleri olarak sayabiliriz. etkin vizyon ve misyon.6.1.27 7. değişim tepkiyle karşılanacaktır. Değişime Karşı Direncin Ortadan Kaldırılması Örgütlerde değişimin başarısı çalışanların değişimi destekleme oranına bağlıdır. Çalışanların değişime karşı gösterdikleri dirençleri ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. 7. Örgütsel değişimin getirdiği yeni kurallara uyumsuzluk sonucu oluşan direnç. gerek birey gerekse örgüt açısından gelecekle ilgili şartların neler getireceği açık değildir. Bu durum hem birey hem de örgüt bazında dirence neden olabilir. 1998: 30). pazarlık ve anlaşma. Bunlar.
1998: 10). 7. direnci en az seviyeye indirmek için çok etkili bir yöntemdir. Katılım Katılım. Hussey. grup toplantıları. Misyon. Çalışanların değişime katılmaları. ilgili herkes mi? Katılımın boyutu nedir: karar vermemi. bu vizyonu gerçekleştirmek için araçtır. Misyon ise. alınan karların uygulanması mı? Katılım ne şekilde olmalıdır: çalışanlar ve yöneticiler ile bire bir görüşme. Örgütün geleceğine ait resmi demektir. örgüt üyelerine bir istikamet ve hedef kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir (Dinçer. örgütün gelecekteki fotoğrafı bugünden oluşturma anlamına gelir. 2004: 9).28 etkin vizyon ve misyonu doğrultusunda kararlı olursa örgüt üyelerinin değişime karşı direnci de azaltılmış olur. Öyle ki. Vizyon.E. Değişime katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Hussey katılım konusunda göz önüne alınacak noktaları şöyle sıralar (D. yönetimle astlar arasında olması muhtemel çelişkilerin giderilmesine de hizmet edecektir (Özkan. Örgütteki değişim uzmanlarının veya yöneticilerinin çalışanların değişime katılımını sağlamak en büyük hedefidir.2. 1997: 39-40): • • • • • İçinde bulunan koşullarda katılım sağlanmalı mıdır? Niçin evet? Niçin hayır? Katılımı engelleyen koşullar var mıdır? Varsa bunlar ortadan kaldırılabilir mi? Kim katılmalıdır: kilit kişiler. çalışanların değişim konusundaki kararlara katılmaları sonucu yapılacak yeniliğin hem örgütün hem de çalışanların amaçlarının bağdaşmasına.2. doğrudan size rapor verenler. çalışma gurupları mı? . örgüt üyelerinin değişimin planlanması ve uygulanmasında etkin bir rol oynamaları demektir.
Eğitim Çalışanların örgütsel değişim aşamasında değişimin amacı.2. Özellikle örgüt içi iletişim kanalları değişimin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için önemlidir. Değişimin çalışanlara neler sağlayacağı. 1997: 40).E. yönetimi ve özellikle teknolojik yenilikler konusunda eğitilmeleri önem kazanmaktadır. 1990: 17). Çalışanların değişime ortak olmaları.3. onların işlerini nasıl kolaylaştıracağı iyi iletişim kurularak anlatılırsa dirençte o oranda azaltılmış olur. Hussey iletişimi planlarken göz önüne alınacak noktaları şöyle sıralar (D. Hussey. Teknoloji hakkında bilgileri olmazsa ve neyi nasıl yapacaklarını bilmezlerse ondan uzaklaşma söz konusu olacağı için direnç gelişecektir. Örgütsel değişime herkesin katkısının bulunması varsayımından hareketle her değişim yeni tehlike ve fırsatlar getireceğinden değişik alanlarda herkes için sürekli eğitim örgütün standart çalışma süreci haline gelmelidir (Sparks ve Dorris. • • • • • • İletişim kurulması gereken hedef grupları kimlerdir? Ne iletilmelidir? Tek yönlü çift yönlü iletişim planlaması ne şekilde olmalıdır? Ne tarz iletişim kullanılmalıdır? Tüm gruplarda aynı tarz mı kullanılmalıdır? İletilen mesaj değişimden etkilenenlerin endişe duyacağı konulara değinmekte midir? Hangi iletişim aracı kullanılmalıdır? 7. İletişim Örgütlerde değişime karşı oluşan direncin azaltılmasında iletişim olmazsa olmazlardan biridir. Örgütlerdeki bir çok temel sorunların altında iletişim eksikliği yatmaktadır. . bunun savunucuları haline gelebilmeleri ancak planlı bir iletişimle mümkündür.29 7.2.4.
1997: 42). Bazen verilen bu eğitimin yeterli olmaması durumunda iş dışındaki eğitici kurumlara göndererek veya özel dershane. 1996: 122). Hussey. Özellikle teknolojik değişiklik konusunda hem teorik hem de uygulamalı olarak eğitim verilmelidir. ya da en azından endişelerin dile getirilmesine ve giderilmesine yardımcı olabilecek midir? 7.30 Eğer eğitim değişimden önce yapılırsa çalışanların değişime önceden hazır olmaları sağlanmış olur. yönetimin grup üyeleri ile karşılıklı görüşüp bir uzlaşmaya varma konusunda her iki tarafın çaba göstermesidir.E. Pazarlık ve Anlaşma Örgütsel değişim açısından pazarlık. bilgileri ve yetenekleri bu koşullar için uygun mudur? İlgili kişiler yeni şartları anladıklarından ve gerekli olan yeterliliğe sahip olduklarından ne kadar emin olabilirler? Eğitim girişimi değişim sürecine daha geniş katılımı sağlayacak bir işlerliğe sahip midir. Hussey eğitimi planlarken göz önüne alınması gereken noktalar şöyle sıralar (D. Pazarlıkta yönetimin getirdiği her teklif örgüt üyelerince direk kabul edilemeyeceği gibi. Değişim başladıktan sonra yanlış anlayışları ortadan kaldırmak ve yanlış bilgileri gidermek amacıyla eğitim çalışmalarına devam edilmelidir.5. Çünki değişimde bütün örgüt ve çalışanlar etkilenecektir. Bu yöntemle örgüt içerisindeki bir çok sorun giderilebilir.2. atölyelerde eğitime devam edilmelidir. • • • • Değişimden sonra kapsam ve tarz açısından her çalışanın işi ne kadar farklı olacaktır? Kişilerin becerileri. örgüt üyelerinin program üzerinde yaptıklar teklifte yönetimce kabul edilmesi mümkün değildir (Hotamışlı. Hemen tepki göstermeleri yerine sorunları . Kısacası örgütlerde değişime karşı oluşan direnci azaltmak için planlı bir eğitim programları hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. önerilen değişim programı üzerinde çalışanın veya üyelerinin desteğini sağlamak üzere.
O nedenle içten içe yöneticilere karşı. şantaj. zor kullanmayı içermektedir. Yöntem direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek tehdit. Yine artan üretimden çalışanlara pirim verilmesi gibi ödüller direnci azaltabilir. Dolayısıyla bu durum kısa vadede çözüm gibi görülse de. Baskı ve Zor Kullanma Bu yöntem. uzun vadede örgüt için son derece sakıncalı durumlar ortaya çıkarabilir (Gündüz.2.31 gidermek için pazarlık yapılıp anlaşma sağlanabilir. iş yerine karşı bir isteksizlik ve nefret meydana gelecektir. Bu sayede değişime direnç gösterenlerle ödüllendirme yoluyla anlaşmaya varılmış olur. . 1998: 32). Fakat bu tür davranışlar çalışanlar tarafından kabul edilmeyen bir durumdur. Burada çalışanlara değişimi kabul edip uygulamadıkları zaman işlerini kaybedecekleri veya bir daha maaşlarına zam yapılamayacağı gibi baskı ve zorlama yapılabilir.6. örgütsel değişimdeki dirence karşı geliştirilen bütün yöntemler denendikten sonra bir netice alınamazsa en son tercih edilmelidir. 7.
İngilizce’de “lead”. 2001: 113). “sürükleyen”. “önde giden” demektir. LİDERLİĞİN TANIMI Lider kelimesinin sözlük anlamı “yöneten”. liderliğin farklı kişiler tarafından ortaya atılan bir çok tanımı vardır. lietter” yada “führer” olarak kullanılmaktadır (Karamercan.F. 1999: 423). • • Grubu oluşturan kişilerin belirli bir kişi çevresinde kenetlenmesidir. 1975: 322). Almanca’da da “leiten. Lider kelimesi Anglo sakson kökenli olmakla birlikte. . 1975: 323). bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Dinçer ve Fidan. Bizde de bazı yazarlar liderlik kelimesi yerine “önderlik” kelimesini kullanmaktadırlar. bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlamıştır (Koçel. L. liderliği belirli şartlar altında belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere. Liderlik üzerine yapılan araştırmalar göstermiştir ki. Grubu amaçlara doğru yönetebilen kişidir. Koçel. ortak bir gayeye ulaşmak için işbirliği ortamı yaratmak ve ikna etmek faaliyetidir” diyerek yapılan tanımlamaları da vardır (Tümer. insanları ikna etme sanatı ya da tekniğidir” diye yapılan tanımlamalar yanında “liderlik. “Liderlik. Carter “Liderliğin Tanımlanması” adlı eserinde liderlikle ilgili tanımlamaları beş yaklaşımla ele almaktadır (Tümer. Yaygın diğer bir tanıma göre ise liderlik.32 İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK VE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN KAVRAMSAL DEĞERLENDİRİLMESİ 1. 1996: 335).
onları etkileyen ve harekete geçiren kişi olmasıdır. bir liderin sahip olması gereken özellikleri beş ana kategoride incelemiştir. tutarlılık. liderin üç önemli özelliği vardır. Bunlar. vizyon kullanmak. geleceğe saygı duymak. Belirli ve özgül davranışları olan kişidir. anlayış.33 • • • Grubun bizzat kendisi tarafından kendisine başkanlık etmek için seçtiği kişidir. başkalarına yetki verme ve kendi kendini anlama. Eorle’ye göre. Depree’ye göre de. güvenli ve haysiyetli bir atmosfer yaratmak. değer ve kültürler yaratarak bunları diğerlerine aşılamak. sorumluluk almak ve karar vermektir. bir liderin sahip olması gereken özellikler şu şekilde belirlenmiştir. iyi performans gösterenleri ödüllendirmek ve bu konuda adeta bir efsane yaratmak. Liderin çalışanları motive edebilmesi. Bunlar. bir liderin sahip olması gereken özellikler şunlardır. insan ruhunu tanımak. dinlemek ve algılamak. bugüne bakmak. Byrd. Lider olabilmek için ise. bazı özelliklere sahip olmak gerekmektedir. Morden’e göre ise. geçmişi anlamak ve geniş düşünmek olarak sayılmıştır. 2001: 10). her an hazırda bulunmak. ilişkilerde cesaret. belirsizlikten rahatsız olmamak. . davranışlarında gözlenebilir ve tutarlı olmak. örnek davranışlarda bulunarak insanları gayretlendirmek. vizyon yeteneği. Yukarıdaki tanımlamaların ortak noktası liderin bir grubu yada kitleyi amaç ve hedeflere etkin bir şekilde yönlendiren. başkalarına değer verme. entelektüel enerji ve merak. önsezili olma. mizah duygusu. dürüstlük. LİDERLİĞİN ÖZELLİKLERİ Günümüzde iyi yöneticiliğin yolu. Grubu belirli özgül ölçüler içinde yöneltmeye muktedir olan kişidir. Bunlar. dürüstlük ve saygınlık. aynı zamanda iyi bir lider olmaktan geçmektedir. değerlerle uyumlu olma. Araştırmacılar iyi bir liderin sahip olması gereken özellikleri şöyle açıklamışlardır (Doğan. ancak onların güvenini ve saygısını kazanmakla gerçekleşir. 2.
Çünki liderler eyleme geçmeden yaptıkları işlerin getirilerini ve götürülerini önceden hesaplayarak iş yaparlar (Güney. birlikte çalıştıkları kişilerle ve astlarıyla. 2002: 115). Güvenli davranış: Lider. doğru ve açık olarak paylaşırlar. karşılaştıkları zorluklara karşı duygusal olgunluk ve soğukkanlılıkla yaklaşan kişilerdir. şimdiki durumdan daha iyi bir geleceği öngörebilme yeteneğine sahiptir (Akdemir. kendisinin göstermesi esastır (Baltaş. Olgunluk: İyi liderler stresli ve yıkıntılı durumlarda ortamı tolere eden kişilerdir. zamana karşı etkin karar alan ve zorlukları yenmeyi seven kişilerdir. düzenleyici rolünü üstlenen. 1998: 71). açık ve dürüst davranır. Liderler geçmişin rahatlığını düşünmezler. Baskınlık: Liderler çoğunlukla zamanı kontrol eden. onlar için önemli olan şey geleceğin getireceği başarı ve ekibinin yüzünde görecekleri başarma sevincidir. Bir liderin astlarından beklediği davranışları. uygun bilgiyi. Bunu yaparken başkalarının hak ve duygularını dikkate alır. işlerde daima açık olmaktan yanadır (Baltaş. Tutarlılık: İş hayatının başarılı liderleri.34 Yukarıdaki araştırmacıların başarılı bir liderin sahip olması gereken özelliklerine ilave olarak aşağıdaki özellikler sıralanabilir. 2001: 480). Olaylara bir bütün olarak bakan. Başkalarının değer yargılarına kapılıp kendilerine karşı olumsuz duygu geliştirmezler. . Özgüven: Yaptıkları işlerden utanç veya suçluluk duymazlar. zorlamadan zorlanmadan istediğini elde eder. Yüksek enerji: Uzun çalışma saatleri ve bazı çalışma saatleri liderlik pozisyonunun gereğidir. Vizyona sahip olma: Lider. Esneklik (Fleksibilite): Organizasyondaki değişen şartlara lider kolayca uyum gösterebilme yeteneğine sahiptir. 2002: 115).
35 Sosyal bağlılık: Liderlik kendiliğinden risk alma eğilimlerine katkı sunar. Grup çalışması: Lider organizasyon içerisinde grup çalışmasının gelişmesi için çaba gösterir. Empati: Liderler kendilerini çalışanların yerine koyma ve onlar açısından çalışma koşullarının nasıl göründüğünü ya da kuruluş içinde meydana gelen değişikliklerin onlara nasıl yansıdığını kafalarında canlandırma becerisine sahiptirler (Güney. Kendini yenileme: Hızlı değişen dünya. Eleştiriyi gelişimlerinin parçaları olarak . 1998: 68). Düşünce görürler. kendilerine bağlı elemanların zekasına ve yeteneklerine büyük inanç beslerler (Akdemir. Fakat bir liderden her şeyi bilmesi beklenemez. 2001: 216). Güçlü liderler grubundaki bireyleri grup ruhu içinde yaratıcı kılan liderlerdir. Başkalarının sorumluluğunun üzerlerinde olduğunun bilinciyle hareket ederler. Liderlik bu yüzden bir düşünüş tarzı. Yukarıdaki liderleri güçlü ve diğerlerinden farklı yapan özelliklerin yanı sıra liderliğin sırrını İzgören aşağıdaki gibi açıklar (İzgören. liderlerin sürekli olarak yeni bilgilerle donatılmasını ve kendisini sürekli aşmasını zorunlu kılmıştır. O güçlülüğü: İyi liderler pratiktirler. Liderliğin en önemli sırrı. Sosyal olarak girişken bir yapıdadırlar. Liderler kendilerinden daha bilgili kişilerin bilgilerini ortak amaç doğrultusunda kullanması için teşvik eden. geleneksellikten paradigmatik bir kopuştur. İnanç ve güven: Liderler sürece güvenirler. 2001: 481). mantıklıdırlar ve hedefe yöneliktirler. takımda çalıştığı her bireyin insan olduğunun bilincinde hareket etmek ve insanlığa katkı sunduğunu düşünerek iş yapabilmektir. Özgüvenleri oldukça yüksektir. onları ekibi içinde tutan kişilerdir.
Buna karşılık lider gücünü izleyicilerinden aldığı için onların desteği ile yetkisini kullanabilir. . her ne iş yaparsa yapsınlar insan odaklı bir çalışma ve yönetim tarzı sergileyen kişilerdir. 3. güç sahibidir. Lider yeteneği ve gücü ile ortaya çıkar. Astların yöneticinin yetkisini kabullenmek ve onun emirlerine uymak zorundadır. Bunlar şöyle sıralanabilir (Özalp vd. • Her yöneticinin astlarını amaçlarına yönlendirmek için. yasal hakkının yanı sıra yeteneğinin de olması aranan bir özelliktir. 2002: 122).36 yüzden liderler her nerede olursa olsunlar. Her ikisi de ne yapılacağına karar verir. Lider kavramını tek başına ve gerçek anlamı ile kullandığımızda ortada yasal bir yetki yoktur. Yönetici ve liderin ortak özelliği. Lider ise. bu pozisyonda kalabilmek için astlarının amaçlarını dikkate almayabilir. liderliğini sürdürebilmek için izleyicilerin amaçlarına hizmet etmek zorundadır. yetki sahibidir. Yöneticinin başkalarını amaçlara yönlendirmek için kullandıkları araçlar ile liderin izleyicilerini yönlendirmek üzere kullandığı araç farklıdır. • Yönetici. Buna karşılık sahip oldukları farklı özellikler nedeniyle aynı anlamda kullanılmamaları gerekmektedir. Yönetici ve lider kavramlarının temelde birbirinden ayrıldığı nokta kullandıkları araçlardır. her ikisinin de başkalarını yönlendirme çabasında bulunmasıdır.. Hem yönetici hem de lider başında bulunduğu kişi ya da grupları belli amaçlara ulaşmak üzere yönetme sorumluluğunu üstlenmişlerdir. Lider. işlerini yapabilmek için gerekli insan ilişkilerini kurar ve bu insanların işlerini yapmalarını sağlarlar. • Yönetici. YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK KAVRAMLARININ KARŞILAŞTIRILMASI İki kavramın ortak özelliklerinden dolayı yöneticilik ve liderlik çoğu kez aynı anlamda kullanılır.
Yönetici sürdürür. liderin ise bunun tam tersi olarak yeniliğe açık olması. Yöneticinin gözü sonuçtadır. Lider yenilik yapar. Liderlik ve yöneticiliğin karşılaştırılması Tablo 1’deki gibi özetlenebilir. Yönetici bir kopyadır. YÖNETİCİLER Yönetmek. Yönetici nasıl ve ne zaman diye sorar. Liderin gözü ufuktadır. Zalesnik. Yönetici kontrole bel bağlar. Yönetici idare eder. Lider insanlara odaklanır. Lider güven ilham eder. Yöneticiler iter. Liderler çeker. Lider ona meydan okur. Liderin ve Yöneticilerin Karşılaştırılması (Bennis. Lider işlerin insana ne ifade ettiğiyle ilgilenir. Liderler iletişim kurar. 1994: 102-110 .37 Yöneticilik ve liderlik ayrımında en büyük farklılık olarak yöneticinin vaziyeti idare etmesi yani varolan kalıplar içerisinde faaliyet göstermesi. 1. Yönetici risk almayı sevmez. Yönetici kısa vadeli bir bakış açısına sahiptir. Lider uzun vadeli perspektife sahiptir. yani mevcudu muhafaza etmesi. Yönetici kısa vadeli hesaplar peşindedir. Lider neden ve niçin diye sorar. insanlara yapılması gerekeni yapmaktır. Lider uzun vadeli hesaplar peşindedir. Yöneticiler emir verir. Yönetici sistemlere ve yapıya odaklanır. kuralları takip etmesi. insanların yapılması gerekeni yapmak istemelerini sağlamaktır. Yöneticiler işleri doğru yapanlardır. Yönetici işlerin nasıl yapıldığıyla ilgilenir. Yönetici statükoyu kabul eder. Tablo. Lider geliştirir. Liderler doğru işi yapan kişilerdir. Lider kendine özgü bir şahsiyettir. 1977: 67-68). LİDERLER Liderlik. . Yönetici taklit eder. Yönetici klasik anlamda bir askerdir. Lider icat eder. Lider orijinaldir. Lider risk almadan yaşayamaz. yeniliği takip etmesi ve bunu örgütte uygulamasıdır diyebiliriz.
1. Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı ve R. duygusal açıdan dengeli. göze çarpan sosyal açıdan önemli. House’in Yol-Amaç Yaklaşımıdır. Özellikler teorisinin liderlik sürecini açıklamakta yetersiz kalması üzerine. Liderlik sürecini. 2001: 456). liderin sahip oldukları özellikler üzerinde durmuştur. Sosyal özellikler. enerjik. Aşağıda sıralanan bu özelliklerin lideri lider olmayanlardan ayırdığı üzerinde durulmuştur (Ataman. Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderin aynı özellikleri taşımadıkları belirlenmiş. Bu özellikler de fiziksel. şartlara uyan. . genç ya da orta yaşlı. bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. mükemmel görünüşlü. iyi eğitim almış. sadece lider değişkeni ele alarak inceleyen bu teori eleştirilere uğramıştır. araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grupların yapısına ve işleyişine çevirmişlerdir. sosyal ve kişisel olmak üzere üç gruba ayrılmıştır. 4. LİDERLİK TEORİLERİ Liderliği davranış ve özellikler ve sahip oldukları yetenekler açısından inceleyen bir çok teori geliştirilmiştir. Kişilik Özellikleri.38 4. girişken. Liderlik Davranışı Yaklaşımı. Özellikler Teorisi Bu teori. uyumlu. Fiziksel özellikler. Bunlar: Özellikler Yaklaşımı. yükselme gösteren. kendine güvenen. uzun boylu ve ince. Bu ise özellikler teorisine ters bir durum olarak görülmektedir.
planlama ve kontrol şekli. izleyicilerin (grup üyelerinin) ihtiyaç ve arzularına.2. Çalışanlarını ödüllendirir. Lider kolayca ulaşılabilir. Davranışsal Liderlik Teorisi Davranışsal liderlik teorisine göre. rahatına yakından ilgi gösterirler. Verilen cevaplara dayanarak. Bu tür liderlerin davranışları aşağıdaki gibi sıralanır : (Ataman. 2001: 458) • • • • • Çalışanlar iyi bir iş yaptıklarında. Çalışanların kişisel problemleriyle ilgilenir. Bu faktör. liderlerin. çalışanlardan liderlerin davranışlarını tanımlamaları istenmiştir.39 4. Bunlar. Bu araştırmada. 2003: 590).Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesinde büyük katkıda bulunan araştırmalardan birisidir. lider. . liderlik davranışlarını belirleyen iki tane değişken tanımlamışlardır. 4. liderleri başarılı ve etkili yapan hususun. 2001: 457). liderin özelliklerinden çok liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır (Ataman. Çalışanlardan yapabileceklerinden fazlasını talep etmez. Yani. kişiyi dikkate alma (consideration) ve inisiyatif (initiating structure) dir (Koçel.2.1. takdirini ifade eder. Aşağıda bu çalışmalar ve liderlik davranışları ele alınacaktır. liderin davranışlarında izleyicilerine önem verdiğini göstermektedir. Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. haberleşme şekilleri. Kişiyi dikkate alma faktörü. astlarına nasıl yetki verdikleri. iyiliğine. amaçları belirleme şekli gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıştır.
bu faktör. denetleme.2. organize etme. Çalışanlar tarafından yapılacak işleri planlar. personel devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır. Liderin davranışlarını işe yönelik (job-centered style) ve kişiye (çalışana) yönelik (employee-centered style) olarak ikiye ayırmışlardır (Dereli. 2003: 591) • • Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça. University of Michigan Liderlik Çalışmaları Michigan Üniversitesi’nde de Ohio State Üniversitesi’ndekine benzer bir araştırma yapılmıştır. Bu çalışmaların amacı. 4. Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır: (Koçel.40 İnisiyatif-İşe ağırlık verme. İşle ilgili standartları saptar. haberleşme sistemini belirleme. • • • • • Çalışanları belirli görevlere atar. liderin çalışanlarının faaliyetlerini planlama. amaçları belirleme. 1976: 235). Kısaca. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça.2. grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemektir (Keçecioğlu. İşlerin yapılma usullerinin kullanılması konusunda cesaretlendirir. büyük ölçüde . Çalışanlara işin gerekleri konusunda bilgi verir. Etkin lider bu iki gruptaki davranışı da göstermelidir. işle ilgi süreleri belirleme ve bu doğrultuda talimatlar veren davranışlarını ifade eder. İşe yönelik lider. liderin davranışlarında işe ve işin tanımlamasına verdiği ağırlığı ifade eder. Bu tür liderin davranışları ise. izleyicilerin-grup üyelerini önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden. 1998: 121). grup üyelerinin performansı artmaktadır.
Liderlik davranışı ile cinsiyet arasındaki ilişkiyi inceleyen pek çok sayıda araştırma sonucunda erkeklerin genellikle işe yönelik.(9. Çok Kişilerarası İlişkilere Yönelik Olma 9 . Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli Daha önce sözünü ettiğimiz araştırmaların sonuçları. 2003: 592).2. 2003: 593). Bu çalışmaların sonucunda. 4.(1.1) 1 Az Üretime Yönelik Olma . yetki devrini esas alan.(9.9) . Kişiye yönelik lider. Beş tip liderlik tarzı tanımlanmış ve liderlerin davranışlarını şekil 4’de görüldüğü gibi kişilerarası ve üretime yönelik olarak ikiye ayırmışlardır (Koçel.9) (5.4. kadınların ise.41 cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterir (Koçel.3.1) 9 Çok Şekil. kişiye yönelik liderlik davranışını gösterdikleri görülmüştür (Adaman. Yönetim Tarzı Matriksi Matrikste belirlenen yönetici tipleri davranışları şöyle gruplanabilir: . 2001: 459). Blake ve Mouton tarafından yönetim tarzı matriksi haline getirilmiştir. kişiye yönelik liderlik davranışının daha etkin olduğu belirlenmiştir.(1.5) 1 Az . grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir.
X ve Y teorisinin temel varsayımları aşağıda bir tablo üzerinde gösterilmektedir (Ataman. güvene dayalı bir ortamda arkadaşlık ortamı içerisinde çalışmayı sağlarlar (Erdoğan.1) Göreve Yönelik: Üretime ilgi çok.5) Yolun Ortası: Her ikisine de ortalama ölçüde ağırlık veren yönetici tipidir.9) Takım Tipi: Her ikisine de en üst düzeyde ilgi gösterir. Etkin liderlik bunun kısa dönemli bir çözüm olduğunu düşünmektedir.42 (1. . McGregor’un X ve Y Teorileri Douglas McGregor’a göre. 1991: 339).9) Şehir Kulübü Tipi: Üretime az ilgi. 2001: 457).1) Kuvvetli Kesilmiş: Burada hem üretimde hem de kişilerarası ilişkiye yönelik ilgi en azdır. güvence ve saygıya dayanmasına özen gösterirler. işe en az. onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. gösteren tiptir. astlarının hissettikleri ve memnun olmalarıdır. (1. 4. çalışanlara çok ilgi. İlişkilerinin. Önem verdiği ve duyarlı olduğu konu. kişiye ilgi azdır.4. çalışanlar arasında bağlılığı ve dostluğu kurmaya çalışırlar. (5. Bu türü kullanan yöneticiler. Bunu kullanan liderler. zorlayıcı ve yasal güçlerini çalışanlarını baskı altına almak için kullanırlar. Bu türü kullanan liderler. (9. (9. Arkadaş tipi liderdir. Kurnaz liderdir.2. Dolayısıyla yöneticilerin varsayımlarının onların davranışlarını da etkileyeceği varsayılır. yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi. kişiye en çok ilgi gösterir.
43 Tablo. Örgütsel amaçlara karşı kayıtsızdır. X teorisini benimseyen lider. Y teorisinde. güvenliği birinci planda tutar. otoriter. Kişi doğuştan tembel değildir. X ve Y Teorisinin Temel Varsayımları X TEORİSİ • Vasat bir insan çalışçayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya • • • doğaldır. görevlerini nasıl yerine getireceklerini öğretirler. liderler astlarına danışır. 2. • • • Vasat bir insan yönetilmeyi tercih eder. planların içinde yer almaları ve kararlara katılmaları konusunda cesaretlendirirler. . yakından kontrol etmeli ve amaçları X teorisinde. hırs sahibi değildir. Y teorisini benimseyenler katılımcı demokratik davranış göstermektedir. onu bu hale getiren tecrübelerdir. • Uygun şartlar altında bulunan kişi sahip olduğu potansiyeli geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. lider astlarına onlardan ne beklediklerini söylerler. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda. kendi kendisini kontrol ederek çalışır. Bu özellikler nedeniyle onları çalıştırmak için zorlamalı. onların fikirlerini alır. • Vasat bir insan sorumluluk yüklemeyi istemez. yol gösterirler ve herkesin patronun kim olduğunu bilmesini isterler. oyun ve dinlenme kadar çalışır. • Yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratarak kişinin kendini geliştirmesine ve sahip olduğu Y TEORİSİ Kişi için iş.
Güçlendirme Modeli Güçlendirme. 3. Bu modelin sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması da eleştiri konusu olmuştur.Astlara olan güven Sistem I (istismarcı otokratik) Astlara güvenmez Sistem II (Yardımsever otokratik) Hizmetli efendisi arasındaki gibi bir güven anlayışına sahiptir.44 4.3. Sistem IV (Demokratik) Bütün konularda tam olarak güvenir.6. paylaşma. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez. verimliliği düşük grupların ise sistem 1 ve 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Likert’in Sistem 4 Modeli Likert’in University of Michigan çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modelde. onları kullanır. Genel olarak astların fikrini alır ve onları kullanmaya çalışır. Daima astların fikrini alır. Tablo. yöneticilerin davranışları dört grupta toplanmıştır. Bu dört grup ve özellikleri aşağıdaki Tablo. Sistem III (Katılımcı) Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. Astlar kendilerini tamamen serbest hisseder. 2.Astların algıladığı serbesti Astlar işle ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler.5.3’de özetlenmiştir (Koçel. Güçlendirme yalnızca bir yetki devri değildir. İşle ilgili soruların çözümünde astların fikrini nadiren alır. Likert’in araştırmaları. yardımlaşma. Likert’in Sistem 4 Modeli Özellikleri Önderlik Değişkeni 1. 2003: 596). verimliliği yüksek grupların sistem 3 ve 4 tipi bir yönetim altında oldukları. yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme haklarını yani yetkilerini arttırma ve kişilerin geliştirilme sürecidir.Üstün astlarla olan ilişkisi Bazen astların fikrini sorar.2. Güçlendirmede işi fiilen yapan kişinin .2. 4.
Bir diğer sınıflama da Tannenbaum-Schmidt tarafından geliştirilen “Önderlik Tarzları Seçimi Ölçeği”dir (Koçel. “Diplomatik Lider”. araştırmacılardan Fiedler’in durumsallık modeli ile Hersey ve Blanchard’ın durumsallık modellerinin her ikisinde de iki tür davranış biçimi belirlenmiştir. liderliğin cereyan ettiği organizasyonun özellikleri. “Katılımcı Lider” şeklindeki sınıflamadır. Durumsallık modeli ile ilgili. gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmek. kısaca işin sahibi haline getirmektir (Eraslan. 4. Liderlik olayının kişileri de dikkate alarak açıklayan bu teoriye göre. 2002: 19). fırsatları görmesini. gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği. 4. 1991: 65).3.3 Durumsallık Modelleri Durumsallık teorileri.2. liderin ve izleyicilerin geçmiş tecrübeleri olarak sayabiliriz. Diğer bir ifadeyle.7. Bu modele göre. Fiedler’in Durumsallık Modeli Bu modelin öne sürdüğü görüş. liderlik olayının oluştuğu “koşullara” ağırlık veren teorilerdir.45 uzmanlık bilgisini. uygun liderlik tarzını uygun durumda eşleştirilmesine bağlıdır. izleyicilerin yetenekleri ve bekleyişleri. Bir diğeri ise “Otokratik Lider”. lider kendi liderlik tarzını çözmeli. Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir (Eren.1. . doğru durumda kullanıldığı zaman tüm liderlik tarzları etkilidir. belirli şartları-durumları tespit etmeli ve daha sonra bunlar arasında bir eleştirme yapmalıdır. 4. Bunlardan en çok bilinenleri “Otokratik Katılımcı” ve “Tam Serbesti” liderler olarak sınıflayan ayırımdır. başarılı liderlik. “Bürokratik Lider”. liderlik davranışını etkileyen faktörleri. 2003: 596). Liderlik Tarzları ile İlgili Diğer Sınıflamalar Liderlerin gösterdikleri davranışların sınıflaması ile ilgili sözü edilenlerden başka pek çok yaklaşım bulunmaktadır.
duygusal bağlar geliştirmenin önemini kabul eden liderdir. inisiyatif tarzını ya da kişiye yönelik tarzı kullanır. yapılacak işle ilgili önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmadığıyla ilgilidir. cezalandırma. lider izleyicileriyle güçlü. ilişkiye değer vermeyen bunun yerine işi. .46 Ya lidere uyması için durum değiştirilir ya da liderlik rolu durumuna uygun lidere verilir. terfi ettirme gibi yetkilerinin derecesini ifade eder. görev odaklı haline getiren liderdir. • Liderlik mevkii gücü. 1998: 132): • İlişkiye yönelik lider. liderin izleyiciler tarafından. ödüllendirme. lider. Eğer varsa. • Başarılacak işin niteliği. sevilip tutulduğunu. bu değişken. Çalışanları tarafından. Model astların özelliklerine çok az ilgi göstermektedir. lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Bu modelin bazı zayıflıkları vardır. seviliyorsa. liderin. işe son verme. Yetki derecesinin fazla olması halinde liderlik için olumlu durumu az olması halinde ise olumsuz durumu ifade etmektedir. güven ve saygı duyuluyorsa liderlik için olumlu bir ortam var demektir. Yoksa bu durum liderlik için olumsuzdur. 2001: 294): • Lider ve izleyiciler arasındaki ilişkiler. liderlik için olumlu bir durum var demektir. Astlarından sadece görevlerini yerine getirmelerini ister ve davranışlarıyla ilgilenmez. olumlu. Bu lider. • İşe yönelik lider. Fiedler’e göre iki tarz tanımlanmıştır (Keçecioğlu. Fiedler üç tane durumsallık boyut tanımlamıştır (Güney. Liderin ya da astların değişen teknik becerilerine hiç dikkat edilmemiştir. • • • Durumsallık değişkenleri karmaşıktır ve değerlendirilmesi zordur.
nasıl ve nerede yapacaklarını söyler. Fiedler liderlerin değişen durumlara göre değişebileceklerinin ve esnek olduklarının üzerinde durmuştur (Güney. ne zaman. Destekleyici davranışlar. neyi. başarıya ulaşma yolundaki engelleri ortadan kaldırır. kendilerini hazır hissetmeleri durumlarına dayandığı öne sürülmüştür.3. İki tür davranış biçimi belirlemişlerdir (Erçetin. astlarını kontrol eder ve denetler.4. işle ilgili fırsatlar yaratır ve iş tatminine-yüksek performansa ulaşmak için yolları tanımlar (Keçecioğlu. Lider. Astlarına görev hakkında bilgi verir. astları dinler. amaçlara ulaşmada mücadele etmeyi. görevleri kesin olarak açıklar. lider tek yönlü iletişim kullanır.47 4. izleyicilerinin hazır olmalarına. Otoriter lider. Bu modelde dört tane liderlik tarzı tanımlanmıştır (Güney. Liderin görevi astlarını harekete geçirmek ve en yüksek değere ulaşmaları için yardım etmektir. 2001: 295). iki yönlü iletişim kullanır. 2001: 294-295): • Başarıya yönelik lider. Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Modeli Bu modelde. 1998: 140). destek olur ve kararların alınma sürecinde onlarında katılımını sağlar. etkin lider. İzleyiciler için önemli amaçlar belirler ve bu amaçlara ulaşacak yolları bulmalarına yardım eder. 4. izleyicilerden en yüksek performansta çalışmalarını beklemeyi ve bunu yerine getirmeleri .2. Yol-Amaç Teorisi Bu modele göre. liderin otoriter ve destekleyici davranışlarının seviyesinin. 1998: 44): Otoriter davranışlar.
çalışanlar emirleri gereksiz göreceklerdir. özellikle çevresel değişiklikleri zamanında hissedip değerlendirerek. buna göre örgütün mevcut yapı ve işleyişini değişime uyarlamak gerekmektedir. • Çalışanların özellikleri. astların arkadaşça ve canayakın davranarak. 2001: 297). Otoriter liderlik. Ancak. Katılımcı liderlik. LİDERLİK YAKLAŞIMLARINDAN DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK Değişimin her alanda kaçınılmaz bir zorunluluk olduğu çağımızda. . • İşin özellikleri. Bu modelde tanımlanan durumsallık değişkenler. Bu bağlamda etkili bir liderin değişiklikleri zamanında algılayıp gerekli stratejileri ve politikaları geliştirerek bunları uygulama kabiliyetine sahip olması gerekir. Dönüştürücü liderlik kavramı ilk olarak siyaset bilimci James MacGrepor Burns tarafından kullanılmıştır. onların psikolojik açıdan iyi olmalarını önemseyen tarzdır. astlar liderlerinin davranışlarının hemen bir tatmin kaynağı olacağını ya da gelecekteki tatminin sağlanmasında araç olacağını gördükleri müddetçe liderlerin bu davranışları kabullenilir ve tatmin edicidir. tatmini de azaltacaktır. Katılımcı destekleyici lider ise. bu ödüllendirmeye nasıl ulaşacaklarını açıklamayı içerir.48 durumunda • • • ödüllendirme gücünü kullanarak. iş tatminini en önemli öncelik olarak kabul eder. İşte bunu gerçekleştirecek lidere dönüştürücü liderlik denir (Güney. işten kaçmayı önleyerek. Otoriter liderlik. performansı artıracaktır. Burns 1978 yılında yazdığı “liderlik” isimli kitabında. karar almadan önce izleyenlere danışan. onların fikirlerini alan ve sürecin içinde onlarında olmasını sağlayan tarzdır. 2000: 209). Destekleyici liderlik. işler rutin ve basitse. 5. izleyenlere onlardan ne beklediğini ve görevleri için nasıl çalışacaklarını belirtir. politik liderliği işe yönelik ve dönüştürücü olmak üzere ikiye ayırmıştır (Özalp ve Öcal.
1987: 650). örgütün amaç ve vizyonunu gerçekleştirmek için. Burns bu değerleri amaç değerler olarak kabul eder ve bunların hiçbir zaman hiçbir biçimde bireyler arasında değiştirilemeyeceğini belirtir. 2000: 48). . Dönüştürücü liderlik. Gory Yukl. dönüştürücü liderliği “örgütün amaçlarına bağlılık oluşturma ve bu amaçlara ulaşmada izleyicileri güçlendirme süreci” biçiminde tanımlamıştır (Özalp. işgörenlerin kalite. astlarını ve izleyicilerini. zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan insanlar değil.49 Burns’a göre dönüştürücü liderler. ortak bir vizyon oluşturmaktadır ve yüksek bir performans beklentisine sahiptirler. mükemmellik ve yüksek performans beklentilerini karşılayacak davranışlar göstermektedirler (Kuhnert ve Lewis. onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini arttırarak. aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir. kendilerini takip edenleri birleştirmeye ve hatta alt çalışanların amaç ve inançlarını kendi vizyonu doğrultusunda değiştirmeye çalışırlar. Onlar. Örgütleri içinde bulundukları halden gelecekteki hale götürür. Bu havayı ve değişimi sağlayan ve böylece örgütte reform ve yenilik başlatan kişilere dönüştürücü lider adı verilmektedir (Erturgut. Bu tür bir lider. Böylece örgüt üyeleri örgütsel görevleri uğruna. izleyicilerin ihtiyaç ve değerlerinin değişimi ve beklentilerinin karşılanması üzerinde yoğunlaşırlar. Dönüştürücü liderin başarısının altında bir karizmaya sahip olmak yatmaktadır. izleyicilerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olmaktadır. Kişisel standartların tanımlanmasıyla birlikte dönüştürücü liderler. 2000: 346). Dönüştürücü liderler. Bu tanım. Hem Bass hem de Burns dönüştürücü liderin adalet ve mükemmellik gibi değerleri içeren kişisel değer sistemine sahip olduklarını belirtir. Bu liderler. kendi bireysel çıkarlarının üstüne çıkmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. liderin çalışanlarına yetki vermesini onlarla örgütün geleceğine ilişkin amaçlarını paylaşmasını ve onların değişimin içinde yer almalarını sağlamak için güçlendirilmeleri ya da yetkilendirilmelerini amaçlamaktadır. onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler.
6. çalışanların içinde değişime istekle bağlılık doğurur. Örgütün önünden bayrağı alarak koşan ve kitleleri arkasından sürükleyen. Bass. rehberlik eder ve astlarının performansını arttırmak için yıkıcı değil yapıcı eleştirilerde bulunur. astlarına. ilham olma ve entellektüel destek olduğunu araştırmalarında vurgulamıştır (Deluga. Bunlar. uzmandır. • • • • • • Vizyonerdirler. Bireyleri cesaretlendirirler. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ÖZELLİKLERİ Dönüştürücü lider. daima örgütü için kendisini feda edebilecek özelliğe sahiptir. Dönüştürücü lider. Belirsizlik. kendilerini yetiştiren kişilerdir. enerji kaynaklarını harekete geçirerek yeni kültür ve stratejiler oluşturur. şüphe ve karmaşıklıkların üzerinden gelebilme yeteneğine sahiptir. onlara gerektiğinde nasihatta bulunur. Kendilerini değişim unsuru olarak görürler. Hayat boyu öğrenen. insan sarrafıdır. 1988: 460). Tichy ve Devanna’da dönüştürücü liderlerin özelliklerini aşağıdaki şekilde sıralamıştır (Tichy ve Devanna. . dış çevresiyle bütünleşir. gelişme ve büyümesini teşvik için anlamlı işler verir. Tichy ve Devanna’nın dönüştürücü liderliğin özelliklerine benzer de olsa ilave görüşler bulunmaktadır (Akdemir. Dönüştürücü liderliğin özellikleri ile ilgili çok geniş açılımlar yapılmıştır. 1998: 71-72). bireysel saygınlık. dönüştürücü liderlik tarzını diğer liderlik tarzından ayıran bazı özelliklerinin olduğunu 5’li soru form kullanarak değerlendirmiş ve değerlendirmesi sonucunda bu özelliklerin karizma. deneyimlerine dayanan önsezisini kullanır. 1990: 271-280).50 erişmek istedikleri hayaller yaratır. İnsanlara inanırlar. Astlarını çok iyi tanır.
Büyük liderler. Derinliğine bilgi sahibi olmak ve polimatik kişilik: Dönüştürücü lider eleştirmeye açık olmalı. kendi eksikliklerini görüp çözüm üretmelidir.51 Ortak vizyon belirleme ve yön çizme: Örgütte vizyonun belirlenmesi ve onun örgüte anlatılmasından lider sorumludur. 2003: 83). Uygulamada sorumluluk devredilip yetki verilemeyeceği gibi veya yetki devredilip sorumluluğun devredilemeyeceği gibi değişik anlayışlar vardır. . Bu değerleme sırasında diğerlerinin de yardımını alabilmelidir. onları vizyonu doğrultusunda motive eder ve vizyonun gerçekleşmesini sağlar. Yetki ve sorumluluk devretmek: Yetkiyi devretmekle çalışanlar güçlü kılınırken. Her iki yaklaşımda da insanlar işlerine gerekli önemi vermemekte “bu işin yetkisi başkasınındır” diyerek işleri gerektiği gibi yapmamaktadır. Ekip ile çalışabilme. 2002: 11). Buna da açık olmalıdır. İleride yapacağı işleri gerçekleştirmek için güçlendirilmiş ekip oluşturmak zorundadır. ne elde etmek istediklerini bilmiş. Bütün enerji ve duygularını o vizyonu gerçekleştirmeye adamışlardır” diyerek lider ile vizyonun ilişkisini açık bir şekilde vurgulamıştır (Eraslan. Bunun için yetki devrinin mutlaka sorumluluk devriyle bütünleşmesi gerekmektedir (Aksu. yetkin ekipler oluşturabilme: Lider kendisi ne kadar güçlü. Shelton’ın büyük liderlerin özelliklerini incelediği araştırmasında : “Büyük liderler vizyon sahibidirler ve o vizyonu gerçekleştirebilmek için kendilerine son derece inanmışlardır. karizmatik olursa olsun. Yine lider bu vizyonunu çok açık bir şekilde örgütüyle paylaşır. Bir çok konuda bilgi sahibi olmalı ve olaylara çok yönlü bakabilmeli ve o şekilde değerlendirebilmelidir. yanında sorumlulukta devredilerek çalışanların etkilerini uygun bir şekilde kullanmaları sağlanmalıdır. her zaman fikir alışverişinde bulunabileceği güçlü bir ekibe ihtiyacı vardır. sonuçları gözlerinde canlandırabilmiş kişilerdir.
Her sorunun çözüm noktasında farklı yollar deneyebilir. daha önceden yapıldığı gibi yapmanın bir erdem olmadığını kabul ederler ve ona göre hareket ederler. Farklı bakış açısıyla olaylara bakarlar ve yeni fikirler elde etmek için izleyenleri ile birlikte hareket ederler. Çünki onların işlerinde motive olmaları için sorunlarının çözülmesi gerektiğine inanır. Bu bağlamda. Lider bu hayalini açık seçik bir şekilde çalışanları ile paylaşabilmeli. Yaptıkları işlerde. Onların sorunlarının çözümünde üstün gayret gösterir. bunlar dönüşüme açık profesyonel kişilerdir” olarak nitelendirmektedirler (Eraslan. gözle görülmeyen herhangi bir şeyi beyinde yaratabilme yetisinin yani hayal gücünün var olması gerekmektedir. Dönüştürücü liderler izleyenlerini problemlerin çözümünde yeni yöntemler bulmaya iter ve onları motive ederek işe yöneltirler. Hayal gücü yeteneği: Dönüştürücü liderliğin aşamalarından biri de yeni kendine özgü vizyon belirlemesidir. Sorun çözme de bir çok alternatifler üretir. “Ulusal şampiyonlara dönüştürme amacıyla problemli takımların idaresini üstlenen atletizm koçları gibi. Kendilerini değişimin temsilcisi olarak görürler. 2002: 16). önceliklerini yeniden belirleyip takımları harekete geçirecek bir yol bulurlar. . önyargıdan uzak saplantılarının olmaması. Tichy ve Devanna dönüştürücü liderleri . Paradigma erozyonuna açık olma (Değişime açık olma): Dönüştürücü liderin varoluş nedeni değişimdir. Gerçekte vizyon liderin kafasında oluşturduğu bir hayaldir. liderlerin dönüşümü sağlayabilmeleri. Dönüştürücü liderde de birikimi sezebilme. herhangi bir şeyi göz önüne getirebilme. yerleşik düşünme ve iş yapma biçimlerini dönüşüm yaratmak için terk etmelerine sıkı sıkıya bağlıdır.52 Yaratıcılık: Dönüştürücü liderler yaratıcılığın gücüne inanırlar. Sorun çözme yeteneği: Dönüştürücü lider çalışanların sorunlarıyla yakından ilgilenir. bunları çalışanlara kabul ettirebilmeli ve onların aynı yönde bakmalarını sağlayarak hayaline bir gerçeklik kazandırmaya çalışmalıdır.
tamam efendimcilerdir. Negatif bakış açısı insanlar her şeye eleştirel yaklaşırlar. İyi bir eğitim. Yaptıkları işi sorgularlar bununla ilgili bir çok alternatif üretirler ve görüş bildirerek direk çözüme giderler. Nötralize bakış açısı peşin ve garanticidir. Dönüştürücü liderin güven problemi olmadığı zaman örgütünü arkasından sürükleyebilir ve değişimi de gerçekleştirebilir. müthiş fikirler üretme yeteneği. Pozitif bakış açısı ise. kendini bilme. kendini yönetme becerisi ile ilgili iken. 2003: 87-88). akıllı bir şekilde bu riskleri ve olumsuzlukları örgütün menfaatları doğrultusunda bir fırsata dönüştüren kişidir. eleştirel bir gözle alternatif çözüm önerileri ile sonuca giderler. negatif ve notralize olmak üzere üç grupta incelenebilir. Dönüştürücü liderler kin tutmazlar. Fakat ortaya bir çözüm koymazlar. son iki bileşen. bunun yanlış ve doğru olduğuna bakmazlar. Onun fikirlerine saygı duyarlar. Bunlar. örgüt içinde veya dışından gelecek her türlü olumsuzluklara dayanmak ve aynı zamanda büyük bir kararlılıkla örgütünü değiştirmek büyük bir cesaret işidir. İşte dönüştürücü lider. Çalışanlar güvendikleri kişiye tabi olurlar. yapıları değiştirerek. analitik bir beyin. empati ve sosyal beceridir (Aksu. Duygusal zekanın beş bileşeni vardır. değerlerini kabul ederler. Bu kişiler her yapılana muhaliftirler. dönüştürücü liderlerin sahip olması gereken özelliklerdir. Verilen her şeyi yaparlar. bütün bunlarla yüzleşebilen. . Olumsuzlukları bertaraf etmek. İlk üç bileşen. Cesaret ve korkuyla yüzleşmek: Dönüştürücü liderler dayanıklı ve güçlüklere göğüs gerebilecek yapıdadırlar. kendini yönetme. her şeyi kabul ederler. Güvenilirlik ve öz-güven: Güven insanı motive eden en önemli güçtür. Duygusal zeka sahibi olmak: Duygusal zeka dönüştürücü lider için çok önemli bir niteliktir. birleştiricilik.53 Pozitif bakış açısı: Psikolojik açıdan insanların bakış açısı pozitif. kişinin başkasıyla ve çalışanlarıyla sosyal ilişki kurabilme becerisi ile ilgilidir. her işe eleştirel yaklaşır ama kafasında birden fazla çözüm önerisi vardır. Kendilerinin farkında değildirler.
liderin söylediğini gerçekten kastettiğine duyulan inançtır. Dolayısıyla karşılıklı güven meydana getirirler. Liderler. Yukarıda belirtilen özellikler bir lideri dönüştürücü lider olarak tanımlayabilmemizi sağlayan özellikler olarak belirtilebilir. Dönüştürücü liderliğin özellikleri elbette ki bu kadarla sınırlı tutulmamalıdır. bu sıkı otoriteye karşı düşmanlık besleyebilirler. Dönüştürücü Liderlik . “gelecek için yönetim” adlı eserinde liderlere şöyle seslenmektedir (Eraslan. Etkin liderliğin temelinde yatan-bu da eski bir anlayıştır-zeka değildir. Ayrıca. Güven. Liderler daha çok ellerinde bulundurdukları pozisyonel güçlerine güvenirler fakat örgütün diğer üyeleri. bu eğitimi ve nosyonu alan insanlar için uygun bir tarzdır.54 Drucker. Liderle aynı fikirde olmak da şart değildir. 2002: 22). Başkalarının takdirini beklemezler ve öz disiplin ve irade sahibidirler. bu tip liderlik anlayışı. iş tatminsizliği maksimum. liderin davranışlarına daha fazla ağırlık verdiği için “patron davranışlı” liderlik tipi olarak da adlandırılmaktadır (Doğan. Değişen ve gelişen bir ortamda bu özellikler değişebilir. Kendilerine güvenirler. 2001: 29).” Dönüştürücü liderler aynı zamanda özgüvenleri gelişmiş kişilerdir. “Etkin liderin son şartı güven kazanmaktır. otokratik toplumlarda yetişip. Çünki dönüştürücü liderliğin özü mükemmelliyetçiliktir.Otokratik Liderlik Otokratik liderlik. asıl olan tutarlı. merkeze toplanmıştır. Liderin davranışları ile liderin açıkladığı inançlar birbirleriyle tutarlı ya da en azından uyumlu olmak zorundadır. . Çalışanlarına güvenir ve onları güçlendirirler. Kendilerinin farkındadırlar. Lidere güvenmek için. güvenilir olmaktır. mutlaka onu beğenmek gerekmez. Lider davranış biçiminde yetki. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK TARZI İLE DİĞER LİDERLİKLERİN KARŞILAŞTIRMASI 7. örgüte olan bağlılık minimum düzeydedir.1. Aksi takdirde kimse liderin peşinden gitmez. izleyicilerin veya astların duygularını ve düşüncelerini çok fazla dikkate almadıkları için. 7.
Karar aşamasında zamanın az olduğu durumlarda. İzleyiciler. sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi taşımaktadırlar. Demokratik anlayışta. Ayrıca. Onların işlere tam katılımını sağlar ve yaptıkları işlerde hem yetkili hem de söz sahibidirler. çalışmaları sonucunda bir liderin. Otokratik lider tarafından yönetilen örgütte. 7. daha etkin karar alabilme imkanı ortaya çıkmaktadır. McGregor’un X kuramına yönelik bir liderdir. otokratik tarza bürünerek. karar mekanizmasının yavaş işlenmesinden kaynaklanan kayıplar olabilir. kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir (Goleman vd. lider.55 Otokratik lider.Demokratik Liderlik Demokratik liderlik. Tannenbaum ve Schmidt. kişisel ve örgütsel büyüme ve gelişmenin sağlanması kolay değildir. Ayrıca dönüştürücü liderlikte patron davranışlı lider tipi değil. astların karar vermede geciktiklerini veya zorlandıklarını fark ettiği anda. Blake ve Mounton’un yönetsel diyagram modelindeki (9. olası riskleri üstlenir ve gerekli kararı vermektedir. durumunun gerektirdiği şekilde hem demokratik hem de otokratik anlayışa bürünebileceğini savunmuştur. Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik anlayışı aksayabilir.. 2002: 80). Dönüştürücü Liderlik . yani duruma göre sömürücü veya babacan otokratik lider tipine uyduğu düşünülebilir. Bir kere dönüştürücü lider astlarını ve izleyicilerini. Dönüştürücü liderlik ise. örgütsel davranışlı liderlik tipi bulunmaktadır. onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak kendilerine olan güvenlerini artırır.1). Dolayısıyla.2. Otokratik liderlik. Uzun dönemde gerek moral gerekse de üretimle ilgili sorun çıkarma konusunda potansiyeli vardır. yani görev liderliği tanımına ve Likert’in yaklaşımındaki sistem 1 ve 2’ye. otokratik liderlikten çok yönlü olarak ayrılmaktadır. Dönüştürücü liderlikte yetki dağıtımı ve çalışanlar güçlendirilerek kendi işinin patronuymuş gibi çalışmaktadırlar. astların yetenekleri .
Dönüştürücü liderlikte ise.3. 7. karar mekanizması yavaş işlemez. Demokratik liderlik. yetki dağıtımını. İzleyiciler. Bu liderlik tipi.9) noktasındaki ekip liderliğine ve Likert’in sistem 4’üne. Basık bir örgüt yapısı olduğu için kararı almak ve uygulamak çok çabuk olmaktadır. katılmalı yönetim sistemine. Demokratik liderler. Dönüştürücü Liderlik – Yönetsel Liderlik Burns ve Bass tarafından geliştirilen yönetsel ve dönüştürücü liderliği. McGregor’un Y kuramının varsayımları ile uyumludur. alt yöneticiler. yerine göre başka liderlik anlayışına bürünmeleri mümkün değildir. karizmatik güç) ön plandadır. Blake ve Mouton’un modelindeki (9.56 düştükçe. paylaşımı ve görev dağılımını teşvik ederler. Yine dönüştürücü liderler örgüt bazlı oldukları için ve örgütteki her çalışanın belli bir yetki ve sorumluluğu bulunduğu için. liderlerin otokratik tarzı benimsemeleri doğaldır. nasıl çok kazanırlar ve nasıl çalıştıkları ortamda güçlü olurlar bunu düşünürler (Kuhnert ve Lewis. Burns yönetsel ve dönüştürücü liderliği iki siyasi liderlik tipi olarak belirtmiş. Bass’da dönüştürücü liderlik özelliklerinin yönetsel liderlik özelliklerinden ayrılabileceğini belirtmiştir (Kuhnert ve Lewis. kendilerini örgüte karşı sorumlu görürler ve örgüte karşı pozitif duygular beslerler. Lider başlarında olmasa da sistem çalışır ve düzenli bir şekilde işler. bir amacın diğerinin yerini nasıl alacağını. Çünkü kararı alan aynı zamanda işi uygulayan kişidir. Bass’a göre yönetsel liderler en fazla performansın nitelik ve niceliğinin nasıl yükselmesi gerektiğini. çalışanlar. şefler ve hatta müşteriler nasıl daha fazla tatmin elde ederler. 1987: 648-650). Halbuki dönüştürücü liderler. Daha çok kişisel görüşler (uzmanlık gücü. uygundur denilebilir. Bu sebeplerden dolayı dönüştürücü liderlik anlayışı demokratik liderlik anlayışından ayrılmaktadır. 1987: 648). . belli eylemleri nasıl yüceltileceğini ve kararların nasıl uygulanacağını düşünmektedir.
Dönüştürücü liderler ise riskleri göze alan. yetkinin çalışanların ödüllendirilmesi ve daha çok çaba göstermeleri için çaba ve statü verme yönünde yoğunlaşırken. Yönetsel lider geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürmek ve onu gelecek nesillere aktarmada çok yararlı hizmetler görürler. Yönetsel lider davranışları. Dönüştürücü liderler yeni kurum kimliği başlatırken. . dönüştürücü liderlikte astların bir görevin farkına varması ve oluşturulan vizyonun bir düş ve hayal özlemi ile algılayarak yüksek motivasyonun sağlanması esastır. çalışanları etkisi altına alarak onları sürükleyen. 1998: 458). Halbuki dönüştürücü liderlikte çalışanların amaçlara doğru çabası. Dönüştürücü ve yönetsel liderlik arasındaki farklı davranışsal boyutlar Tablo 4’de yer almaktadır (Erturgut. iş tatmini ve örgütsel amacı gerçekleştirmeye yönelik etkinlikleri artırılır. Dönüştürücü liderler ile çalışanlar arasında duygusal bağ vardır. ancak her an için bir sıkıntı çıkabilir” demiştir (Deluga. belirlenmiş ilkeler ve sınırlar çerçevesinde iyi birer uygulayıcı ve geliştiricidir. yönetsel liderler ile çalışanlar arasında ise zihinsel kapasite önemlidir. Bass 1986 yılındaki bir makalesinde.57 Yönetsel lider çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini düşük düzeyde tutar ve kendi amaçlarını belirler. çalışanların temel ihtiyaçlarının karşılanması. Dönüştürücü liderlerin amacı kalıplaşmış ilke ve sınırları yıkarak yeni ilkeler getirmek üzerine kuruludur. Bu. yönetsel liderler durumu olduğu gibi kabul ederler. diğer ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması ve örgütün mevcut durumunun devam ettirilmesi anlamına gelmektedir. Yönetsel liderlik. davranışlarında reformun gerekliliğini hissettirerek değişimi gerçekleştiren kişilerdir. “yönetsel liderlik örgütün yaşamı devam ettiği sürece kabul edilebilir. Buna karşılık dönüştürücü liderler hiçbir zaman belli kalıplar içerisinde kalmayı kabul etmezler. 2000: 60). farklılık isteyen.
Karizmatik liderlikte kişilik öne çıktığı için birisi için karizmatik bulunan bir lider başka birisi için karizmatik bulunmayabilir. 2003: 48). Beklentilere Göre Yönetim (Aktif) : Ölçüt Telkin Etme : Yüksek beklentileri karşılama. güvenlerini kazanmalarını sağlarlar (Sevinç. hem örgütün hem de örgüt elemanlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda değişmesinin öneminin vurgulandığı kabul edilir (Erturgut. karizmatik liderlikte liderin kişiliğinin öne çıktığı gözlenir. karar vermekten kaçınma. akılcılık. Ölçütlere karışmama ve ölçüt geliştirmeme. sorun çözmede dikkatli olma. . Müdahale Etmeme : Sorumlulukları 7. Dönüştürücü liderler ise. Taraftarları sadece onlar gibi giyinir. Örneğin film yıldızları kişilikleri ön plana çıktığı için karizmatiktirler.4.58 Tablo. 7. Dönüştürücü Liderlik – Karizmatik Liderlik Dönüştürücü liderlik zaman zaman karizmatik liderlikle aynı anlamda kullanılsa da farklı kavramlardır.4. 2000: 60). Yönetsel Lider Koşullu ödüllendirme : Yüksek performansa dayalı ödül verme. dönüştürücü liderlik ise. 4. Dönüştürücü :Liderlik– Karizmatik Liderlik Bireysel Destek Personele hakkaniyetle bırakma. uygun ödül verme. güven ve saygı kazanma. onlar gibi davranır ve bir neden aramazlar. ve kurallardan sapmaları araştırma. çabaları yönlendiren sembollerden kusursuz eylemde bulunma. En belirgin ayrılık. yararlanma. Beklentilere Göre yönetim (Pasif) : Entelektüel Uyarım : Zekayı geliştirme. Dönüştürücü Liderlik – Yönetsel Liderlik Arasındaki Farklı Davranış Boyutları Dönüştürücü Lider Karizma : Vizyon ve misyon duygusu oluşturma. Karizmatik lider izleyenleri zayıf kılarak kendine bağımlı olmalarını sağlarlar. izleyenler için karizmatik lider vazgeçilmez hale gelir. övünç duyma. izleyenlerin güçlülük duygularını tetikleyerek onları yönlendirir ve harekete geçirir. Onları güçlü kılar.
bireysel düzeyde ilgi ve zihinsel-entelektüel teşvik olurken. Dönüştürücü ve etkileşimci liderlik tarzları arasında farklılıklar ayrıca Tablo 5’de gösterilmektedir. Lidere her zaman doğruyu yapacağına ilişkin güven duyulur. Ceza ve disiplin etkileşimci liderlikte istisnalarla yönetimin bir aracıdır (Brestrich. koçluk ve danışmanlık yoluyla izleyicilerine özel ilgi gösterilir. İzleyicilerin ödül alabilmeleri için neleri başarmaları gerektiği açıkça ortaya konur. 1999: 114). etkileşimci liderliğin alt boyutları koşulsuz ödül. Lider net bir misyon ve vizyon sahibidir. Şevk ve iyimserlik sergiler. yenilikçi ve çalışanları tatmin edicidir. 7. Etkileşimci liderlikte izleyenleri ile bir değiş tokuş vardır. Dönüştürücü liderliğin alt boyutları karizma. Onların gelişimi için sürekli destek verilir. 1988: 457. İzleyicileriyle riski paylaşır ve keyfi olmaktan uzaktır. Ancak karizma tek başına bir lideri dönüştürücü lider veya karizmatik lider yapan bir unsur değildir. izleyicilerin örgüte bağlılığını. Eraslan. Dönüştürücü Liderlik – Etkileşimci Liderlik Dönüştürücü lider etkileşimci lidere göre daha etkin. İzleyicilerin ihtiyaçlarına duyarlı olması. tatminlerini ve tüm performanslarını sergileyecek motivasyonu sağlamaktadır.5. istisnalarla yönetim ve bırakınız yapsınlar tarzındaki liderlik söz konusudur (Deluga. verimli. telkin edici motivasyon. İzleyicilerini dinler onların her zaman fikir ve düşüncelerini alır. Takım ruhunu harekete geçirir. onların katılımcılığını sağlaması. Dönüştürücü liderlikte ise. 2002: 8). davranışlarıyla model olması. .59 Karizma dönüştürücü liderliğin bileşenlerinden biridir.
Bütün değerleri gözönünde bulundurur. İş ve evi birleştirir. Başarı azmi pek yüksek değildir. Pazarlık yapar. Dönüştürücü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Davranışları Arasındaki Farklılıklar (Serinkan. Uzun döneme odaklıdır. Organize eder ve kadrolama yapar. Rahat ve emredicidir. Heyecanlı ve coşkuludur. 5. Bireysel ödül ve bilgi verir. Astlarından pürüzsüz ilişki ister. Personelin işlerini can-ı gönülden yapmalarını sağlar. Motive eder ve cesaretlendirir. . Astlarının hislerine önem verir. Görev odaklıdır. Sadece işi düşünür. Personelden görevin yapılmasını zorlayarak ve korkutarak ister. Farklılıkları sever.60 Tablo. İnsanlara rehberlik yapar. Başarı azmi yüksektir. İşleri karmaşıklaştırır. Görevi ve görevi yapan insanı düşünür. Etkileşimci Liderlik Statükoyu korur. Formel ödül verir. Farklılıkların sorun olacağını düşünür. İşleri basitleştirir. İdealleri ve örgütü düşünerek vizyonu vardır ve insan odaklıdır. Değerlere pek önem vermez. Kontrol eder ve cesaret çözer. 2002: 80) Dönüştürücü Liderlik Değişimle uğraşır. Kısa veya orta döneme odaklıdır. Yetki devreder.
) Değişimi gerçekleştirmede dönüştürücü liderler devrimci bir yol izlerler. verimlilik. Dönüştürücü lider. Onların varoluşlarının nedeni “değişim” dir. kalite gibi) nasıl geliştireceğini göstermelidir. Onlara negatif düşünceleri reddetmeyi öğretir. değişimin uygulamasını sağlamak için tepe yönetimin bu değişimin gerekliliğini bilmesi ve bunu istemesi sonucu ortaya çıkacak dönüştürücü liderlere ihtiyaç vardır. Özgür bir düşünce platformu hazırlayarak izleyenlerini düşünmeye teşvik eder. Dönüştürücü liderlerin değişimi kabul etmesi veya etmemesi diye bir şey düşünülemez. Üst yönetimin kabul etmediği ve benimsemediği hiçbir değişikliği uygulamak mümkün değildir.61 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ROLÜ 1. yönetim değişimin çıktı ölçütlerini (kar. Bunun için örgütsel değişim gereksinmesinin hissedilmesi ve değişimin başlatılması için iki temel liderlik özelliği vardır (Özkara. (Buna üst yönetimce yayınlanması ilkesi denmektedir. Değişimi başarmak için yaratıcı çözümler bulmak ve yeni fikirler elde etmek için izleyenlerle birlikte hareket ederler. 1999: 46). değişim karşıtı anlayışa karşı koymaya şartlandırır. izleyenlerini cesaretlendirir ve mevcut yapıya. Dönüştürücü liderler kendilerini değişimin temsilcileri olarak tanımlarlar. İkincisi. Örgütün üst yönetimce yayınlanmadığı sürece değişim hayata geçirilemez. İzleyenlerin problemlerinin çözümünde yeni yöntemler bulmaya iter ve onları motive ederek işe yöneltir. Birincisi üst yönetimin (liderin) değişime açık ve tam destek vermesidir. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN GEREKLİLİĞİ Örgütlerde her türlü değişikliğin öncülüğünü yapmak. Dönüştürücü liderler. Onların profesyonel ve kişisel . Bilgiyi paylaşır ve hemde etkin bir şekilde paylaşır. yeni fikirlerin uygulanması için izleyenlerine izin verir.
değişimin uygulanması. Dönüştürücü liderler. . Ancak bazı durumlarda zorlayıcı tutum takınmak gerekse bile bunu kalıcı olarak sürdürmek örgüte zarar verebilir. 1995: 15).62 imajları bir farklılık yaratmak ve sorumlu oldukları kurumları değişim ekseninde düzenlemektir (Eraslan. Danışmacı tutum: Dönüştürücü lider özellikle örgütsel değişmeyle ilgili konularda çalışanlara danışır. Bu da doğal olarak gruplarda bir direnç yaratabilir ve değişimin benimsenmesi çok zor olabilir. Çalışanları sürekli bir biçimde geliştirmeye çalışırlar (Bingöl vd. Sorunlara yeni bir bakış açısı ile bakmaları ve yeni çözümler bulmaları için teşvik ederler. sayılan bu tutumlardan daha üstüne çıkarak. Dönüştürücü liderler değişim eksenini düzenlerken veya değişimi gerçekleştirirken farklı tutumlar gösterir. İşbirlikçi tutum: İşbirlikçi tutumda çalışanlar örgütün geleceğine ilişkin önemli kararlara ve örgütsel değişimin ortaya çıkmasına geniş ölçüde katılırlar. Yaratıcı fikirlere imkan tanınmaması ve demokratik olmaması nedeniyle değişimin çalışanlar tarafından kabul edilmesi kolay olmayabilir. 2002: 16). Zorlayıcı tutum: Değişimi uygulama konusunda. Çalışanları motive etmek için yaratıcı fikirlere değer verir. İzleyenlerini yenilikçi ve yaratıcı olmaya teşvik ederler.. Bu da değişim süreci yaşayan bir örgüt için çok değerli bir girdi sağlar. Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına fırsat tanınmış olur. örgüt içindeki grupları zorlama yoluna gidilir. Dönüştürücü liderler. 2003: 493). davranışlarının ahlaki olmasına büyük özen gösterir ve bulundukları örgütte standardı yüksek bir ahlakı modeli oluşturmaya çalışırlar. Demokratik örgüt yapısına en uygun tutum budur. demokratik yönetimdeki kadar çabuk gerçekleşmeyecektir. Bu da değişimin başarılı olma şansını olumsuz olarak etkileyecektir. onlara bu konuda ilham vermeye çalışırlar. Kabul edilse bile. çalışanlara lider olma yolunda gelişmeleri için etkilemeye. Yönlendirici tutum: Örgütün geleceğine ilişkin kararların alınması ve örgütsel değişim konusunda yönetsel otorite kullanılır. Bunları dört grupta toplamak mümkündür (Marşap.
Dönüştürücü liderlerin çalışanları ile oluşturduğu ilişkiler. örgütsel hedefleri açıkça ortaya koyarak çalışanları örgütün misyonu. örgütsel amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak için çalışanlarına açık ve doğru bir şekilde açıklama yapmak gibi sorumlulukları bulunmaktadır. çalışanları varsayımlarına. metotlarına ve amaçlarına ulaşmada daha iyi yollar bulur ve bunu özel eylemlere dönüştürmeyi sağlama yolunda cesaretlendirirler. Ayrıca liderlerin değişimin her aşamasında yapılan bütün değişimleri. Onlara göre dönüştürücü liderler. her bir çalışana bunun kabul ettirilmesine ve sonra bu amaçların uygulanmasını kolaylaştırmak için onların cesaretlendirilmesine. Stratejik amaç uygulamasının etkinliği. Araştırmacılar değişik zamanlarda bunu tartışmışlar ve bütün bunları gerçekleştirecek liderin dönüştürücü lider olduğuna karar vermişlerdir. Aşağıdaki şekil. iyi bir dönüştürücü liderlerin her şeyden önce kendisinin örgütün amaçlarını iyi algılamasına ve bunu çalışanlarına açıkça anlatmasına. vizyonu. 2004: 626). dönüştürücü liderin dönüşüm sürecinde izleyeceği süreci şematize etmektedir (Yair ve Bruce. stratejisi ve amaçları doğrultusunda yönlendirmesidir.63 Dönüştürücü liderlerin örgüt içindeki temel sorumluluğu. moral ve motivasyonlarının arttırılmasına bağlıdır. onların örgütsel amaçları anlamalarını ve gerçekleştirmelerini daha da kolaylaştıracaktır. .
örgütte daha iyi koşulların oluşturulması. 5. Bu süreç içerisinde dönüştürücü . Bunun için dönüştürücü liderlerden. 2004: 627). misyonların. çok çalışmaya istekliliği. stratejik vizyonların. çalışanları ile yakın ilişkiler kurarak ve her bir çalışanın kişisel ihtiyaçlarını dikkate alarak çalışanlara karşı kişisel ilgi gösterirler. amaçların ve onların çalışanlar tarafından benimsenmesi beklenecektir (Yair ve Bruce. liderine karşı güven ve yüksek düzeydeki bağlılığı bunu göstermektedir. stratejik amaçları yaymakta. Çalışanların misyona yüksek düzeydeki bağlılığı. Dönüştürücü liderler. Dönüştürücü Liderlik Süreci Dönüştürücü Liderler çalışanları daha yüksek başarı elde etmedeki motivasyonu yönüyle daha aktif ve kesinlikle daha etkilidirler.64 Karizmatik / İçsel / Ruhsal Liderin Strateiik Örgütsel Amaçları Algılamaları Zihinsel Cesaretlendirme Dönüştürücü Liderlik Örgütsel Amaçlarda Lider-Yöneltme Anlaşma Raporları Bireyselleştirilmiş Saygı / Önem İşgörenlerin Örgütsel Amaçları Farkındalığı İletişim Tarzları Açık Dikkatli Dinleyici Dikkatli İletici Şekil. Dönüştürücü liderler çevrelerini algılamada ve sonra onu oluşturmada. çalışanların dikkatlerini ve ilgilerini çekmekte daha yeteneklidirler. Çalışanlara yeni mücadele alanları ve öğrenme fırsatları sunarlar ve çalışanların kendilerine olan güvenlerini artırmak için onlara yetki devrederler.
ilgi ve isteklerini dikkate alır. İşte bu noktada etkin bir iletişim ve ikna etme becerisi ön plana çıkmaktadır. Buda örgütsel değişimin sürdürülebilir olmasını ve kalıcılığının pekiştirilmesini kolaylaştıran en büyük faktörlerden biridir. DEĞİŞİM SÜRECİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERDE BULUNAN DAVRANIŞSAL ÖZELLİKLER Liderin değişmesi demek örgütün değişmesi demektir. karizmaya sahip ve çalışanların köklü değişimler gerçekleştirmelerini sağlayan dönüştürücü liderlerin dört temel davranışsal özellikleri vardır. Bazen liderlerde değişime direnç gösterebilirler. güven ve ortaya çıkabilecek hatalara karşı hoşgörü duyguları gösterirler. fakat bunun sürdürülmesi daha tehlikeli ve sonucu daha da belirsizdir(Maxwell. değişimi başlatmada ve inandırmada yüksek motivasyon becerisi kendini göstermektedir. Amacı gerçekleştirebilmek için dönüştürücü lider. değişime her yönüyle hazır ve motive olmuş hissederler. bir vizyon geliştirir ve bu vizyonu çalışanlarına. Dönüştürücü lider çalışanlarla hareket eder. Sonuçta dönüştürücü liderin bu tutumu sebebiyle çalışanlar. örgüt üyelerine anlatır. örgütte sistematik değişim ve dönüşüm sürecini başlatmak ve bunu sürdürebilir hale getirmektir.66). çalışanları değiştirmeye çalışma mücadelesini anlayabilirler. değişimi gerçekleştiren ve örgüt içinde değişimi savunan kişiler olarak görev almalarını sağlayacaktır. Liderler için yeni bir dizi şeyin yapılmasını öğretmek ve onu kabul ettirmek zordur. Dönüştürücü liderin ortaya çıkış amacı. Bundan sonra çalışanlarını harekete geçirmede. Değişim sürecinde yaptığı ve başardığı faaliyetlerde izleyenlerine ilham veren. Onun için dönüştürücü liderler kendini değiştirmenin ne kadar zor olduğunu düşünerek. Bu da çalışanların örgütün değiştirilmesinde değişimi aktif uygulayan. 1998: 65. kendilerini özel teşvik edilmiş. Bu davranışlarıyla ulaşılabilir bir lider profiline sahiptirler. karizma. Bunlar.65 liderler tüm çalışanlara saygı. onların duygu. 2. Bu sayede örgütte değişimin uygulanması da kolay olacaktır. telkin . düşünce.
Örgütün içinde bulunduğu şartları gerçekçi olarak değerlendirir ona göre çareler belirler. Bunun sonucu olarak da çalışanların değişime ayak uydurmaları ve onu kabul etmeleri kolaylaşır. Karizmatik dönüştürücü lider. Bunu da kendine özgü davranışlar biçiminde sergiler.66 yeteneği. saygı ve takdir duyguları beslerler. Karizma Karizma. Bu gibi özelliklere sahip olan liderler çalışanlarının başarılı olması için güç kullanmaktan kaçınırlar. başkaları tarafından saygı gören ve yüksek inanç ve güven duyulan bir davranış şeklidir (Matey. Yani çalışanların güvenini ve saygısını kazanıp onların davranışlarını etkilemesi ve böylelikle örgütün dönüştürülmesindeki hedefe ulaşılmasını sağlar. 2000: 215). liderin çalışanları arasında sözü dinlenir ve çalışanları tarafından peşinden sürüklenmeye değer görülmesiyle ilgilidir (Özalp ve Öcal. 1991: 601). Kalıplaşmış davranışların dışına çıkarak alışılmamış davranışlar gösterir. doğuştan. 2002: 136. Onlara benzemeye çalışır ya da onları örnek alırlar. Bunun yerine onlara yön gösterirler ve rehberlik yaparlar. İşlerin kendilerinden öncekiler gibi yapmak yerine farklı bir yoldan yapmayı veya kökten değiştirmeyi tercih eder ve statükoyu değiştirmek için elinden geleni yapar (Baltaş. Sonuçta çalışanlar tüm bu özelliklerinden dolayı dönüştürücü liderlere güven. oldukça yüksek kabul gören ve benimsenen. 1991: 604.1. ilhama dayalı. Deluga. 2. Karizmaya sahip bir dönüştürücü liderlik. 1988: 457). Çalışanların yararına olacak her alanda risk almaktan çekinmez ve onların ihtiyaçlarına aşırı duyarlılık gösterir. örgüt amaçlarının ön plana çıkarılması ve yüksek performans sağlanması. kendini güçlü bir şekilde ifade eder. . Çalışanların önünde heyecan yaratan konuşmalar yapar. zihinsel teşvik ve bireysel düzeyde ilgidir (Matey.137).
onlara ilham verirler (Deluga. anlamlı söz söyleme yeteneği. Gelecek için harekete geçirici. uzun dönemli öğrenme. Telkin Yeteneği Dönüştürücü liderler.3. herkesin sorularına cevap vermek yerine. bilinç düzeylerini.2. bu yönde cesaretlendirir ve çalışanların fikirleri kendininkiyle örtüşmese de kritiğe başvurmaz. Tichy ve Devanna tarafından oluşturulan farkındalık yolları. Çalışanlarının gelecekteki cazip vizyonla ilişki kurmalarını. Örgüt içindeki çalışmalarını zihinsel olarak teşvik eden dönüştürücü liderler. sembollerden ve hikayelerden yararlanırlar. Dönüştürücü liderler motivasyon için duyguları harekete geçirmek adına imajlardan. Zihinsel Teşvik Dönüştürücü liderin ayırt edilen ve tanımlanan davranış özelliklerinden biri de zihinsel teşviktir. belirsizliği ve karmaşıklığı ele alma yeteneği ve zihinsel teşvik olarak belirtilmiştir (Matey. Esas olan çalışanların düşünmede ve hayal etmede özgür olmasıdır. Çalışanlardan problemlerin çözümünde yaratıcı ve yenilikçi fikirler getirmelerini isteyerek. 1988: 457). İnsan ilişkileri konusunda kendisini yetiştirmiş olan dönüştürücü liderler eşinsel motivasyonda güçlük çekmezler. çalışanlarını değişime uyum sağlama amacı ile telkin ve motive ederler. 2002: 78). paylaşmalarını sağlarlar. Örgütün amaç ve misyonunun ne kadar önemli olduğunu ve bunlara ulaşmak için çalışanların neler yapması gerektiğini vurgulayarak.67 2. gruba ivme kazandıran bir vizyon oluşturarak bu vizyonu gerçekleştirmede azim ve kararlılığını sürekli olarak ifade ederler. 2. yaratıcılıklarını sergilemelerine destek olan dinamik bir süreçtir. Zihinsel teşvik sağlama özelliği bireylerin katkısını. Takım ruhunu harekete geçirirler. onlara kendi sorularını kendilerinin . Çalışanların paylaşılan vizyon ve amaçlara bağlılıklarını ispat etmeye ve vizyon doğrultusunda harekete geçmelerine destek olurlar. İşlerin yapılmasında daha önce düşünülmeyen ihtimallerin düşünülmesini teşvik ederler (Serinkan. 1991:601). Liderler çalışanların problemlerinin farkındalıklarının oluşmasına yardım ederler.
Bu davranış tarzı da çalışanların başarısını.. örgütünü değiştirecek ve yeni stratejiler yaratacak olan dönüştürücü liderin bunu yaparken sırasıyla izleyeceği önceden planladığı bir yol haritasının olması gerekmektedir. 2. örgütün en değerli kaynaklarını erozyona uğratan bir akarsu gibidir. Bireysel Düzeyde İlgi Dönüştürücü liderlerin davranış özelliklerinden sonuncusu bireysel düzeyde ilgidir. Bunun yanında çalışanların düşük düzeyde güveni. tutumlar ve teknolojinin idamesi. Dönüştürücü lider örgütte bunu sağlayan liderdir (Serinkan. 3. Bireyselliğe önem vererek onları etkin bir şekilde dinler.68 çözümlemelerine yardımcı olurlar. onların sözlerini dikkate alır. onlara yön verir ve rehberlik eder (Deluga. Çünkü geçmişten gelen fakat bugün örgüte katkı sağlamayan alışkanlıklar. 1988: 457). Çalışanların güçlü taraflarından en iyi şekilde yararlanır. zayıf yönlerini de güçlendirmeye çalışır. 2002: 79). Lider her bireye özel kişisel ilgi göstermekle birlikte bu davranışlarında adil olur. takımın eksikliği.4. Dönüştürücü lider. kibirli çalışanlar ve bilinmeyen insan davranışları da eklersek örgütü değiştirmede bir çok engelle karşılaşmak mümkündür. sınırlı politikalar. işlemeyen bürokrasi.Kotter örgütü değiştirmede dönüştürücü liderlerin uyması gereken sekiz adımın olduğunu . Dünü sürdürmek her zaman zor ve pahalıdır. Engelleri aşacak. Dönüştürücü lider çalışanları ile çok yakın ilişki içerisinde onların özel ihtiyaçlarını dikkate alarak yakın kişisel ilgi gösterir. çalışanlarına koçluk ve danışmanlık yoluyla özel ilgi gösterir. Bu durumda örgütün problemlerinin daha çabuk halledilmesi değişim ve yenilik sürecinde işlerin daha kolay yürümesini sağlayacaktır. Çalışanları örgütün değişimine ve gelişimine katar. 2003: 493). John P. moral ve motivasyonunu artırıcı etki ortaya çıkarır (Bingöl vd. BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ SAĞLAMADA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN İZLEDİĞİ YOLLAR Değişmeyen tek şeyin değişim olduğu. artık tartışılmaz bir gerçektir. Günlük hayatımızda da buna benzer olaylar sürekli yaşanmaktadır.
Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonunu Biçimlendirmek. Yeni vizyonu ve stratejileri iletmek için her türlü amacı kullanmak. 2001: 213. Bir Vizyon Belirlemek Değişim çabasına yönlendirmeye yardımcı olmak için bir vizyon belirlemek. potansiyel krizleri ya da büyük fırsatları tanımlamak ve tartışmak. Değişimin önündeki engellerden kurtulmak. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek. Bu vizyonu gerçekleştirmek için stratejiler geliştirmek. Rehber koalisyon örneğinde yeni davranışları öğretmek. . Piyasa ve rekabet gerçeklerini incelemek. Risk üstlenmeyi.69 vurgulamaktadır. İzgören. Bu artışlarda katkısı olan işgörenleri takdir etmek ve ödüllendirmek. Grubu takım halinde birlikte çalışmak için yüreklendirmek. Değişim çabasını yönetebilecek güçte bir grup oluşturmak. İvedilik Duygusu Oluşturmak. girişim ve eylemleri cesaretlendirmek. Bu artışları sağlamak. Kotter’e göre sekiz adım şöyle gerçekleşir (Kotter. Krizleri. Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak. İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek. 1999: 17. geleneksel olmayan fikir. Vizyona önemli ölçüde zarar veren sistem ve yapıları değiştirmek. Vizyonu İletmek. 214). Kayda değer performans artışları planlamak.
70 Vizyona uymayan sistem, yapı ve politikaları değiştirmek için, artan saygınlığı kullanmak. Vizyonu gerçekleştirebilecek kişileri işe almak, terfi ettirmek ve geliştirmek. Süreci yeni projeler, temalar ve değişim araçlarıyla yeniden güçlendirmek. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak. Yeni davranışların şirketin başarısıyla bağlantısını dile getirmek. Liderliğin gelişimini ve sürekliliğini sağlayan araçlar geliştirmek. 3.1. İvedilik Duygusu Oluşturmak İvedilik duygusu; değişim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform oluşturmak demektir. Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar şeklinde örgütlenerek daha verimli değerlendirilebilirler. Bunlar toplumun çeşitli kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri uğraşlarda değişimin gerekliliğini gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu bireyler değişim şampiyonlarıdır. Statükocu yaklaşımları yoktur, kendilerine olan öz güvenleri yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalışırlar. Ama bireylerin bu ortak fikir ve çabalarını üst yönetimden (dönüştürücü liderler) birinin bir araya getirmesi, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir değerlendirme yapmalarına yardımcı olması, asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı oluşturması gerekir. Yine değişimi gerçekleştirirken ortak akıl oluşturmak ve asgari müşterekler üzerinde mutabakat sağlamak konularında yoğun çabalar gösterilmelidir. Örgütte oluşturulacak ivedilik duygusu, değişime karşı ciddi direnişler gösterilmeden değişimin gerçekleşmesini sağlayacaktır. Aynı zamanda örgütteki birliği, birlikte hareket etmeyi ve dayanışmayı artırarak örgüt ruhunu meydana getirecektir. İvedilik duygusu örgütün bütünü üzerinde oluşturulmaya çalışılmalıdır. Çünkü örgütün çalışanlarından azı bile ivedilik duygusuna sahip değilse ilerde çok ciddi sorunlar yaratabilirler. Onun için başarılı bir değişim çabasının ilk aşamasında dönüştürücü liderler ivedilik duygusu oluşturulurken bunlara dikkat ederek hareket ederler.
71 Örgütlerde başarılı bir değişim çabaları, liderlerin şirketin rekabet durumunu, piyasa konumunu, teknolojik yaklaşımı ve finassal durumu üzerine dikkatle eğilmeye başladığında, eğer önemli bir patentin süresi dolduğunda söz konusu olacak gelir düşüşü ve kar marjındaki yıllık düşme eğilimi gibi durumlarda liderler bir arayış içine gireceklerdir. İşte bu durumda yani işletmelerin düşüş seyri gösterdiğinde liderler değişimi özellikle krizlerle, potansiyel krizlerle ya da zamanlaması son derece uygun büyük fırsatlarla bağlantı kurarak geniş ve çarpıcı bir biçimde yaymanın yollarını bulurlar. Güçlü ve başarılı bir değişim programını başlatmak, çok sayıda çalışanın güçlü bir işbirliğini gerektirecektir. Burada eğer çalışanlar iyi motive edilmezlerse değişime yardımcı olmayacaklar ve gösterilen çaba da karşılıksız kalacaktır (Kotter, 1999: 13). İvedilik duygusu örgütün değişim hareketinin başlangıç noktası olacaktır. Krizlerle beraber gelen fırsatları tanımlamak ve tartışmak gerekecek. Çünkü değişim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform oluşturmak gerekmektedir. Çalışanlar, kendi çabalarını ve fikirlerini grup şeklinde örgütlenerek daha verimli değerlendirebileceklerdir. Bu platformda ortak akıl oluşturmak ve asgari müşterekler üzerinde mutabakat sağlamak konularında dönüştürücü liderler tarafından yoğun çabalar gösterilmeye çalışılmalıdır. Eğer örgütte ivedilik duygusu yeterince arttırılmazsa dönüşüm süreci başarıya ulaşmaz ve örgütün uzun vadeli geleceği tehlikeye atılmış olur. 3.2. Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonunu Biçimlendirmek Yönetim kademelerinde bir ivedilik duygusunun var olması, rehberlik koalisyonu oluşturma konusunda son derece yardımcı olur. Örgütte değişim çabaları ilk önce birkaç kişiyle başlar. Bu kişilerin içinde örgütün başındaki sorumlu kişinin bulunması gerekir. Çünkü örgütün başındaki lider değişimin etkin bir şekilde destekleyicisi olmadığı sürece değişim başarısından söz etmek çok zor olacaktır. Değişimde esas olan, birinin değişime istekli olan kişileri bir araya getirerek bir grup oluşturmasıdır. Burada dönüştürücü liderler örgütteki değişime istekli kişileri biraraya getirerek, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak değerlendirme yapmalarına yardımcı olurlar. Asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı yaratırlar. Meydana
72 getirdikleri grubu takım halinde çalışmak için yüreklendirirler. Çünkü yeterince güçlü bir rehberlik koalisyona sahip olmayan çabalar değişimi sağlamakta zorlanacaktır (Kotter, 1999: 16, 17). Örgütte değişim hemen ani bir şekilde yapılırsa çalışanlar tarafından benimsenmez. Değişim sürecinde çalışanların bilgilendirilmeleri, daha sonra değişimin nasıl gerçekleştirilmesi yönünde yönlendirmeleri ve onların motive edilmeleri gerekmektedir. Değişimin nasıl gerçekleştireceği, çalışanlara neler kazandıracağı ve yaşamlarını nasıl değiştireceği açık ve inandırıcı bir şekilde açıklanmalıdır. Böylece insanların ihtiyaçlarına ve beklentilerine dönük yenilikler yapılabilir. Bu da çalışanların moral ve motivasyonunu artıracaktır. Her değişim kademesinde iyileşme ve buna bağlı olarak karlılık oranının artması devamındaki değişimlerin daha kolay yapılmasını sağlayacaktır. Zamanla da köklü değişim meydana gelecektir 3.3. Bir Vizyon Belirlemek İşletmelerde değişen koşullara uygun bir yapılanma gerçekleştirebilmek için, genellikle örgütün yapılarını, stratejilerini yeniden değerlendirerek, temel faaliyetlerini yeniledikler, bunun yanında iş süreçlerini radikal bir biçimde yeniden tasarladıkları gözlenmektedir. Bu değişim başarısı, örgütün dönüşümünü sağlayabilecek yeni bir vizyonun oluşturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından paylaşılmasını gerektirmektedir. Ayrıca değişimi destekleyecek bir örgüt ikliminin oluşturulması ve yeni kültürel değerlerin örgüte benimsetilmesi büyük önem taşımaktadır. İşletmeler açısından böyle bir değişimi gerçekleştirmek, örgütün geleceği için yeni bir yön tayin etmede ve örgütsel dönüşümü destekleyebilecek bir iklim yaratmada, gerekli bilgi ve yeteneklere sahip yöneticilerin varlığına bağlıdır. Bütün bu özellikleri kendisinde toplayan dönüştürücü liderler yalnızca değişen koşullara uyum sağlamakla yetinmeyerek, örgüt içinde ve dışında değişime öncülük eden ve değişim vizyonunu oluşturan yöneticilerdir (Özalp, 2000: 332). Vizyon belirleme yeteneği dönüştürücü liderliğin önemli karakteristik özelliklerinden birisidir. Onun geleceği görebilmesi, bugünkü eğilimlerden geleceğin ne
örgütün amaçları ve stratejik gelişimiyle ilgili olarak görüşler sunması. değişim vizyonunu oluştururken. çalışanların moral ve motivasyonunu artırmalarıyla. 1998: 71). . yani geleceğin fotoğrafını şimdiden çekebilmesi. dönüşüm çabasını boşa çıkaracak ve örgütü kolaylıkla yanlış yöne götürebilecek ya da hiçbir yere götüremeyecek bir dizi karışıklıkları ortaya çıkaracaktır. daha önce kimsenin dalmadığı alanlara belirli bir model ve yol haritası olmaksızın. Bunun için de dönüştürücü liderler geleceği şimdiden görüp. neyin önemli olduğunu gözden kaçırma yanılgısına düşmezler. 1999: 113). insanları çalıştırma onlara yön vermeleriyle yada ödüllendirmeleri ve cezalandırmalarıyla lider olarak farklılıklarını ortaya koymaktadırlar. sürekli değişiklikler peşinde koşan. az kişi objektifleri görür. Ayrıca ayrıntılara takılıp. Bu özelliklerine ilave olarak vizyon ile de dönüştürücü liderliğe dönüştürmeleri gerekmektedir. gelecekte doğacak imkanlar konusunda öngörü sahibi olması demektir (Baltaş. Onun için dönüştürücü liderler ne elde etmek istediklerini önceden bilmeli ve sonuçları gözlerinde canlandırarak geleceğe dönük bir vizyon oluşturan kişiler olmalıdırlar. alanındaki bilgi. 2002: 136). gözleri gelecekte. Onlar duygularının esiri olmazlar. sürekli yeni fikirler geliştirmesi. farklı bir yöntem deneme tutkuları ve güçlü vizyonları ile dalabilen liderlerdir. dünyaya yenilikler sunması ve bunu kabul ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri olarak sayabiliriz (Akdemir. tarih ikincisini kaydeder” demiştir (Maxwell. Dönüştürücü liderler. bulunduğu örgüte. örgütün geleceği ile ilgili olarak. Dönüştürücü liderler sürekli olarak büyük fotoğrafı görürler. karizmalarıyla. buna ilişkin yön çizip bunu çalışanlarına kabul ettirmesi en büyük özelliğidir. ülkeye. Gözleri gelecekte demek. Dönüştürücü liderlerin. Dönüştürücü lider tarafından sağlam ve doğru bir vizyonun oluşturulamaması. Bu insanlar. beceri ve uzmanlıklarıyla. daima daha iyi ve daha mükemmelin arayışında olan.73 şekilde olacağını önceden bilebilmesi. asla mevcutla yetinmeyen insanlardır. Yazar Alfred Armond Montapert “çoğunluk engelleri görür.
vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları heyecanı çalışanlarına açıklayabilen liderler olduğunu belirtmiştir (Erturgut. Onun için dönüştürücü liderler kurum kültürü meydana getirirler ve onu yaşayarak çalışanlarına empoze ederler. Değişimin başarılı olabilmesi amacıyla var olan bütün iletişim kanallarını kullanırlar (Kotter. Bir performans değerlendirilmesinde. dönüştürücü liderlerin kendi sözleriyle çelişen davranışlarından daha çok zarar veremez. Vizyonunu başkaları için net bir şeyler ifade edecek kadar açık bir şekilde ifade edemeyen bir lider. Kendi örgütüne özgü kurum felsefesi oluşturarak. kurumun başarısı olarak anlatırlar. Örgüt kültürünün simgesi olmaya çalışırlar. . Okunmayan. kişisel temaslar sağlayarak. büyük değişimler arasında en çok başarıya ulaşan liderlerin. etrafta dolaşarak. herkesin işe aynı kararlılıkta asılmasını sağlamakta zorlanacaktır. Çünkü hiçbir şey değişime. 2000: 53). bir inanç sistemi meydana getirirler (İzgören. Çünkü vizyon örgütte kültürel bir değişimin motivasyonunu taşıyabilir. 1999: 21). ilgili çalışanın davranışlarının vizyona ne kadar yardımcı olduğundan bahsederler. sıkıcı örgüt yazışmalarını vizyon hakkında canlı makalelere dönüştürürler.4. 2001: 215). Çalışanları ile iyi bir iletişim kuran dönüştürücü liderler. Bunu yaparken kendi başarıları olarak değil de. Törensel ve bıktırıcı yönetim toplantılarını heyecan verici dönüşüm tartışmaları haline getirirler. Thompson. Rutin görüşmelerde önerilen çözümlerin vizyona ne kadar uygun olduğundan söz ederler. iletişimlerine bütün çabalarını katarlar. Vizyonu İletmek Dönüştürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip olduğu vizyonu net bir şekilde açıklayabilmesidir.74 3. Dönüştürücü liderler aynı zamanda vizyonu kendi kişiliklerinde cisimleştirmeyi bilmiş kişilerdir. Örgütün eğitiminin büyük bir bölümünü iş sorunları ve yeni vizyon üzerinde yoğunlaşarak işlerler.
Dönüştürücü liderler çalışanlarının. buna göre yeni düşünceler geliştirmesi ve vizyona göre hareketlerinin oluşması sağlanır. Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak Örgütsel değişimde motive edecek kısa vadeli amaçlar yoksa. 3. Çalışanların problemlerinin çözümünde yeni yöntemler bulmaya iterler ve onları motive ederek işe yöneltirler. Risksiz yaşanmayacağını bilirler ve kendilerini buna göre hazırlarlar. Bu inancı oluşturma liderlerin en önemli görevlerindendir. bu özelliklerinin ortaya çıkarılması değişimin daha kolay yapılacağının bilincindedirler.6. değişimin önündeki engelleri kaldırmaya ve bu gibi anlayışlara karşı koymaya yöneltirler. . Çalışanlar. Çünkü çalışanlarına hizmet etmeyen bir vizyon. Fakat risk dönüştürücü liderliğin doğasında olan bir özelliktir. yapı ve yaklaşımları da reddetmeyi öğretirler. Çalışanlar değişimin kendilerine yönelik kısa ve uzun devrede bir takım faydalar sağlayacağı inancına sahip olmalıdırlar.5. büyük olasılıkla çok küçük bir vizyondur. Bu sürecin oluşumunda dönüştürücü liderler belirli bir risk ile karşı karşıya kalırlar. sonuç da o kadar iyi olacaktır (Demirci. girişim ve eylemlerini açığa çıkarmalarını sağlarlar. Bu ne kadar çok çalışanda gerçekleştirilirse. onların vizyona göre hareket etmelerini sağlaması en az yeni bir vizyon meydana getirmek kadar önem taşımaktadır. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek Örgütün geleceğine yön vermek için dönüştürücü liderlerin vizyonu diğer örgüt üyeleriyle paylaşması. geleneksel olmayan fikir. Dönüştürücü liderler çalışanlarını cesaretlendirir ve onları mevcut yapıya.75 3. değişimin çabası hız kaybeder ve çok sayıda çalışan ya değişimden vazgeçer ya da değişime direnenler arasına katılırlar. Çalışanların yeni yaklaşımları denemesi. Çalışanlarına negatif düşünceleri ve değişimin önündeki vizyona zarar verebilecek bütün olumsuz sistem. 2000: 113).
temalar ve değişim araçlarıyla yeniden güçlendirirler. ivedilik düzeyini yüksekte tutmaya yardımcı olacağını ve vizyonları aydınlatan ya da yenileyen ayrıntılı analitik düşünmeyi zorlayacağını bilirler ve buna göre hareket ederler.76 Bu durumu yaşamamak için dönüştürücü liderler etkin bir şekilde. Kısa vadeli kazanımları kutlamak sağlanan ilerlemeyi gözönüne sermek ve değişim konusundaki kararlılığı sürdürmek için güzel bir yaklaşım olduğunu bilirler. Bu nedenle. 1999: 24). hatta para aracılığıyla ödüllendirmenin yollarını ararlar (Kotter. amaçları gerçekleştirmenin ve ilgili insanları tanıtım. • • Yapılan değişim uygun ve yerinde mi? Çalışma programının ortaya koyduğu sonuçlar. Kısa vadeli kazanımlara katılımın. yıllık planlarda amaçlar belirlemenin. Değişim sürecini yeni projeler. Bunu yaparken vizyona gerçekleştirebilecek kişileri işe alırlar. 3. pekiştirilmesi sağlanamazsa ve değişimin köklü bir değişime dönüşme süreci tamamlanamazsa daha fazla değişimden söz etmek mümkün olmayacaktır. Örgütsel değişimin iyileştirilmesi ve daha fazla değişimi sağlama adına aşağıdaki soruları sorarlar. Vizyona uygun olmayan sistem. beklediğimiz sonuçlar mıdır? Değilse niçin farklı sonuçlar alınmıştır? . destekleme. onlardan başarılı olanların terfi etmelerini sağlarlar ve kendilerine işin sahibiymiş gibi güç verirler. dönüştürücü liderler tarafından yapılan değişimin örgütün bütün alanlarına yaygınlaştırılıp iyileşmenin örgütte kalıcı olması. Bu sayede daha fazla değişimin sağlanacağına inanırlar. fakat sonuca ulaşmak için ne kadar çok çalışılacağını ve gayret gösterileceğini de unutmazlar. İyileştirmeyi Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek Örgütsel değişimde.7. istediğimiz. dönüştürücü liderler değişimin sonuçlarını saptarlar ve meydana gelen değişikliklerin tanımlanmasını yaparlar. net performans iyileştirmelerini sağlamanın. yapı ve politikaları değiştirirler. Değişim programının sonuçlarını sürekli izlerler ve istenen değişikliklerin geliştirilmesi ve örgüt ortamında kullanımın devamlılığının sağlanmasına çalışırlar.
kararlılığı. Ayrıca dönüştürücü liderler değişimi kurumsallaştırmak için özel çalışma grupları. grup ve kişilerine nasıl bir etkisi olmuştur? Bu etkiler bekleniyor muydu? Bu etkiler istenmeyen etkiler midir? Eğer öyleyse bu etkiler nasıl giderilebilir? • Sorun etkili bir şekilde çözülebildi mi? Dönüştürücü liderler bu sorular sonucunda değişime yönelik faaliyetini sürdürüp sürdürmeyeceğine karar verirler. Örgütün önemli yerlerinde görev alan kişilerin değişimi çok iyi anlayıp bunu özümsemiş olmaları kurumsallaşma sürecinde dönüştürücü lidere büyük kolaylıklar sağlayacaktır. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak Artık bu son aşamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranışlar. Örgüt bu dönemde disiplini ve kontrolü elden bırakmayacak. değişimi savunan. gençlik ve büyüme devrelerini bitirmiş artık yetişkinlik devresine gelmiştir. yetenekli ve sorumluluk sahibi kişileri kilit noktalara getirerek ekibini kuvvetlendirecektir (Kotter. toplumsal normlarda ve ortak değerlerde kök salmıştır. 3. Örgüt çocukluk. kendi düşüncesine uygun. Değişimi örgüt kültüründe kurumsallaştırmak açısından özellikle iki etken önemlidir. uygulamalar ve deneyimler paylaşılmalıdır ki değişiklikler kurumsal hale gelebilsin. İlk etken. Çünkü lider değişimi kurumsallaştırmak için. birliği yeniden kurmayı. planlama toplantıları. 1999: 27).8. İkinci etken. çalışanlara yeni yaklaşım. Bu aşamada yeni gerçekler. tavır ve davranışların performans artışına nasıl yardımcı olduğunu göstermek şeklindeki bilinçli girişimdir. uzmanlığı. vizyonu gerçekleştirme yönünde ilerlemeyi sağlayacaktır.77 • • Kişilerin veya örgütün değişim programına olan ilgisi devam etmeli midir? Programın örgütün diğer bölüm. üst yönetimi devralacak liderin yeni yaklaşımın temsilcisi olacak kişiler olmalarına önem verilmelidir. . Aksi halde istenmeyen durum ortaya çıkar ki örgütsel değişimde başa dönülmesine ve bütün çabaların boşa çıkmasına neden olur. Bu değerlendirmelerin sonucu olumlu çakırsa iyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim meydana getirmek gerekir. ödül ve terfi mekanizmalarında değişiklikler gibi teknikler kullanacaklardır.
Büyük değişimlere paralel olarak yeni değerlerin yükseldiği. Bozulan dengelerin yarattığı yeni durum. Bütün bunları yaşamamak için yukarıda da değinildiği gibi bu aşamada örgüt disiplinli. 4. ne yapılması gerektiği konusunda bir tür kaosun yaşandığı. Sonuçta ölüm kaçınılmazdır. kararlı ve kontrollü olmak zorundadır. belirsizlik ve tehlikeler yanında bir takım yeni fırsatları da içinde barındırır. İkinci perdede dönüştürücü lider bir vizyon meydana getirerek gelecek için plan oluşturur. bürokrasi ve suçlama olacaktır. Onun için disiplinli ve kararlı bir şekilde tüm çalışanların inanacağı ve benimseyeceği değerler ortaya konulur. büyük değişimlerin getirdiği belirsizlik ve riskleri göğüsleyip.78 Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu sayılanların yapılmaması halinde örgüt yetişkinlik döneminden bir anda yaşlanma dönemine geçecektir. Lider. Üçüncü perdede ise kurumsallaşmaya önem verilir. Örgüt içinde haberleşmeye ve iletişime önem verilerek çalışanların fikirleri dikkate alınır. önceki konumları ne olursa olsun yeni durum herkeste bir belirsizlik duygusu doğuracaktır. Krizler. Dönüştürücü liderin örgütünü başarılı bir şekilde değiştirmedeki izlediği aşamaları üç perdelik bir oyuna benzetecek olursak. . Birinci perdede yeniden canlanma sözkonusudur. ortaya çıkan fırsatları tüm olumsuzluklara rağmen değerlendirerek kararını verip örgütüne yeni bir açılım getirebilmelidir. potansiyel krizler ya da büyük fırsatlar tanımlanır ve tartışılarak ivedilik duygusu oluşturulur ve grubu takım halinde birlikte çalışmak için yüreklendirilir. ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİNE KATILMALARINDA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN ROLÜ Örgütlerde büyük değişikliklerin yaşandığı zamanlarda yeni duruma başarı ile geçişi sağlayacak olanlar dönüştürücü liderlik özelliklerine sahip olan yöneticilerdir. Burada önemli olan değişimin sabit değil süreklilik kazanması önemlidir. Değişim ile dengeler bozulduğunda. geleceğin kestirilemediği dönemlerde yeni bir yön çizecek liderlere ihtiyaç vardır. Örgütte kaos dönemi başladığında çalışanlar enerjisini ve heyecanlarını yitireceklerdir. İşte o zaman örgütte durgunluk.
Örgütsel değişim sürecinin sürdürülebilmesi için çalışanların karara katılımlarını teşvik ederler. iş barışı sayesinde daha iyi çalışmalarına. Değişime karşı koyma eğiliminin insanın doğasında olduğunu söylemekte mümkündür. değişimin sürdürülmesi çalışanlar tarafından gerçekleştirilerek neticesinde de örgütün performansının artmasına sebep olacaktır (Seymen. Gücü paylaşmanın. Bu nedenle de örgüt piramidi basık ve ekip bazlıdır (Koçel. Aynı zamanda dönüştürücü lider liderliği takımlarla paylaşır. Kuşkusuz. Dönüştürücü lider otoritesini paylaşır. onların kendi kapasitelerini geliştirmek için karara katılmalarını sağlar ve yetki devrederler. çalışanlarına güvenirler. Bilgiyi bütün çalışanlarla paylaşır. Değişimin sürdürülmesinde örgütüyle hareket eder. Onu çalıştığı ortamın tam yetkilisi kılar. insanlar . Dönüştürücü liderlerin bu özellikleri. katılımcı bir yönetim sergilediğini göstermektedir. DİRENCİN YÖNETİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN ROLÜ Değişim sürecinde direnç beklenen bir durumdur. Çalışanlarına güç verir. çalışanları yönetim sürecine katması. Dönüştürücü liderler. çalışanların yetki ve sorumluluğu kullanması neticesinde iş yerini kendi iş yeri gibi görmelerine ve sonuç olarak. Bu anlayışın temel özelliklerinden birisi de çalışanların karara katılması. Otoritelerini paylaşması. yetkilendirmesi ve güçlendirilmesidir (İzgören. karara örgütteki bütün çalışanların katılımı esas alınmaktadır. Dönüştürücü liderlikte işlere tam katılım ve güç paylaşımı sözkonusudur. 2003: 418).79 Dönüştürücü liderlikte karar verme. iş yerindeki çalışanların iş verimi. 2001: 215). 5. tek başına karar verici değil. amaçları gerçekleştirmede bir itici güç olduğu varsayımından hareket ederler. Çalışanları bu konuda motive eder ve onlara yön verir. 2000: 74).
belirsizlikleri ortadan kaldırarak değişimin içinde . direncin azalmasını ve yönetilebilir olmasını sağlar. İnsanlar değişime çeşitli şekillerde ve yoğunlukta direniş göstermektedir. Katılım: Değişim kararı alan ve yürütme sırasında çalışanların katılımını sağlama onların değişimi sahiplenmelerini sağlar. değişimin teknik kapsamı insanları korkutmasından dolayı teknik değişimin insani sorunlarıdır. yeniden ilk işe başlıyormuş gibi bunun zorluklarını hissetmesi gibi sorunlar oluşacaktır. bu öneri. Direnişin azaltılması veya kırılmasına gelince.80 alışageldikleri düzeni kolaylıkla bırakmazlar. Fulmer insanlar neden değişime karşı direnirler diye sormakta ve bu soruyu cevaplandırmada iki etken olduğunu ileri sürmektedir. Bu sahiplenme. değişimin kimin tarafından yapıldığı veya getirildiği önem kazanır. Değişimin ve değişimi neden ihtiyaç duyulduğunun daha iyi anlaşılmasını sağladığı için. 1998: 30). liderleri tarafından yürekten desteklenirse direniş hafifletilebilir. hem de etkin ve edilgen bir biçimde direnmektedirler. bazen avantajlarda sağlar. Liderlerin değişimi yürekten desteklemeleri ve direnişi azaltmak için çalışanlarını değişime katmaları. Aynı şekilde. Bunun için de yeni düzene karşı koymakta. değişim önerisinin dıştakilere değil. 1990: 169). Sürekli ve kısmen gerçekleştirilen değişimle. sistemin tepe yöneticileri. Yöneticiler. Sürekli ve kısmen değişimin çoğu aşırı direnişle karşılanmaz. kurul üyeleri ve liderler. Bu üç faktörü kısaca açıklayalım. ancak kendilerine ait olduğuna inandıkları takdirde direniş azalacaktır. İkincisi insanların değişim sonucu ortaya çıkan insana özgü rahatsızlıklardan endişe duymalarıdır (Çelebioğlu. Ancak köklü değişiklikler temelden gerçekleştirilen büyük bir değişikliktir. alışkanlıklarını terk etmesi. eğiticiler. Birincisi. köklü değişime gösterecekleri direniş farklıdır. İnsanların kafasında işini kaybetmesi. değişimle ilgili çalışanlarıyla iletişim kurmaları ve çalışanlarını bu konuda eğitmeleri gerekmektedir (Gündüz. Satış personelinin yeni bir ürünün satışıyla görevlendirilmesi ona heyecan verir.
81 olanlara ne gibi yararlar sağlayacaklarını görmelerine neden olur. Çalışanların bazı şeyleri sormadan yapma zevkini tatmak istemeleri mantığı katılımcılığı. Dördüncü aşama kabuldür. yazılı iletişimin mutlaka sözlü iletişimle desteklenmesi ve iletişimde hiyerarşik düzene uyulması gerekmektedir. çalışanların kendi işleriyle ilgili konularda karar vermelerini sağlayarak onların kendilerini geliştirmelerini ve bunun sonucu olarak işletmenin rekabet gücünün de artacağını bilirler. Değişimin iletişiminde nelerin yapılması gerektiği de son derece önemlidir. Tüm değişikliklerin bir defada anlatılmaması. ancak gene de ikna edilmem gerek” şeklinde davranış biçimi kendisini gösterir. Dönüştürücü liderler. Bu aşamada. yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır. Bu aşamada değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır alınır. İletişim: Değişimin başlangıcında ve yürütülmesi sırasında sürekli bilgilendirme ve yanlış algıları önleme iletişimle mümkündür. Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik reddedilir. Bu aşamada “neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum. Bu son . katılmalı yönetimi gerektirmektedir. Bunlardan ilki reddetmektir. Bu sayede çalışanların tepkisi azaltılmış olacaktır. Örgütlerde dönüştürücü liderlerin değişimin iletişiminde karşılaştıkları beş kişisel davranış biçimi bulunmaktadır. Tüm değişikliklerde. Katılımcı yönetimin uygulanmasının en önemli göstergelerinden birisi yetki devri ve çalışanların kararlara katılımıdır. Bununla birlikte çalışanların uygulama safhasına katılmaları ve değişimin sürdürülmesi aşamasında da kararlara katılımının sağlanması gerekmektedir. İkinci aşama direniştir. sebeplerin açıklanması. Beşinci aşama destektir. Eğer çalışanlar şirketin bir kriz içinde olduğunu bilirlerse direnç daha az olacaktır. aciliyet derecesinin anlatılması çalışanların değişimin ne demek olduğunu öğrenmeleri için iyi bir iletişim sağlanarak direncin azaltılmasına yardımcı olunabilir. Üçüncü aşama uyumdur.
üyelerin dayanışma. hem iyi bir iletişim kurmak. karşılıklı güven içinde bulunmalarını. Olumsuz sonucun ortaya çıkması geri bildirim sisteminin olmaması. Değişime hazırlık eğitimleri. değişimin her zaman olağan yapılması gereken bir zorunluluk gibi algılamalarını ve bunu bu şekilde kabul etmelerini sağlamaları ölçüsünde başarıya ulaşacaktır.82 aşamada önerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir. yeni duruma adaptasyon eğitimleri. teknik ve sosyal içerikli eğitimler direncin azalmasına katkı sağlar. Nitekim. üyeler değişimin hali hazırdaki konumlarını yücelteceğini gördükleri ve bu önerinin önceden bilinen değer ve ülkülerle bağdaştığını anladıkları takdirde direniş az olacaktır. hem de katılımı sağlamak için iyi bir araç olabilir. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM UYGULAMALARININ SONUCUNDA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDER Örgütsel değişim uygulamalarının sonucu bazen olumsuz da olabilir. bazı yeniliklerin yanlış anlaşıldıkları ve yanlış yorumladıklarını kabul etmenin de önemi açıktır. Değişim türünün yanısıra. Bütün bunların yanında değişim türünün de etkisini unutmamak gerekir. Eğitim: Direnişin bir nedeninin de yeni duruma uyum sağlayamamak ya da değişim konusunda çalışanların yeterince bilgisinin olmayışından kaynaklanmaktadır. örgüt vizyonunun . Direnişin ortadan kalkması veya hiç olmaması örgütteki liderlerin. değişim sürecinin de direniş üzerindeki rolü oldukça önemlidir. Özellikle değişimin uygulanmasına yardımcı olacak şekilde tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı. 6. Süreç içerisinde öneriyi yapan üst yönetici ve liderlerin karşı çıkanları ikna etmeleri ve inandırmaları. Bu inandırmanın öneminin yanısıra. haklıya karşı çıkmaları doğru bulmaları ve gereksiz korkuları gidermeleri ölçüsünde direniş azalacaktır.
dönüştürücü liderler tarafından örgütsel değişim üzerinde etkin bir denetim sağlanır. örgütü çevresine kapalı bir duruma getirmek veya örgütte değişim sürecini ve uygulamaların sonucunu olumsuz etkilemek olmamalıdır. Yani değişimi kurumsallaştırmak veya sistemin kurulması olmalıdır. örgüt üyelerinin değişikliği benimsemelerini sağlamak. karar alma ve yetki dağılımı ile insan kaynakları sistemlerinin uyum içerisinde olmasıyla sağlanır. 2000: 114). Değişim uygulamaları sonucunun olumsuz olmaması için denetim şarttır. politikası ve stratejileri. onların çevredeki değişime uymaları ve sürekli kendilerini yenileme istekleri değişim uygulamaları sonucunda da kendini gösterecektir (Özalp ve . Değişimin kurumsallaşması için. değişim sonuçlarının saptanması ve meydana gelen değişikliklerin tanımlanması gerekir. yeni yönetim paradigmasının üyeler ve çevre tarafından yeterince algılanamaması gibi faktörlere bağlıdır (Demirci. Ancak denetim sistemi. iletişim eksikliği. örgütün kendi kendini değerleme ve yenilikçi eğilimlerini arttıracak bir model hazırlamak dönüştürücü liderlerin görevi olmalıdır. Örgütsel değişim uygulamalarının sürdürülebilir olması için. dönüştürücü liderler tarafından örgütün amacı. Bütün bunları gerçekleştirmek için. Tam tersine örgütsel değişimin sürdürülmesi ve uygulamalarının sonucuna olumlu etki yapmasını sağlamak olmalıdır. Kullanılan tekniğin uygunluğunu ölçmek ve tüm sistemden geri bildirim sağlayarak beklenen ve beklenmeyen sonuçları belirlemek çevrenin sunduğu iç ve dış fırsatlardan ve örgüt sorunlarını çözebilme yeteneğini geliştirecek yöntemleri bulmak. Yeni yöntem ve tekniklerin uygulanabilir hale getirilmesi için ölçülmesi ve varsa eksikliklerinin giderilmesi gerekir. Değişimi kurumsallaştıracak yeni kadroları ön plana çıkararak onlar desteklenir. Dönüştürücü liderler tarafından değişim programları örgüt ortamında kullanımının devamlılığının sağlanmasına çalışılır. Burada önemli olan değişimi güçlendirmek. Örgüt için zararlı ve yıkıcı faktörler yada entropik unsurları ve bunların olumsuz etkileri denetim sisteminin varlığı ile giderilebilir.83 paylaşılmaması. sürekli kılmak ve bu süreçte ilerlemeyi ve sonuca ulaşmayı engelleyen etkenleri ortadan kaldırmak olmalıdır. Diğer taraftan dönüştürücü liderler tarafından çalışanların öğrenen örgütler haline getirilmeleri.
Uygulama sonucuyla yetinmeyecekler daha iyisinin arayışı içinde olacaklardır. Değişim uygulamaları sonucunda başarı gösteren çalışanları herkesin içinde takdir etme fırsatlarını değerlendirmek. Ortaya konan başarının “ben” değil “biz” duygusuyla ele alınarak örgütün başarısı olarak değerlendirmek ve çalışanların bu şekilde düşünmelerini sağlamak. Yaptıkları şeylerin çok önemli olduğunu ve dikkat çektiğini hissettirmek.84 Öcal. 2000: 220). yine devreye girerek çalışanların motivasyonunu arttırıcı faaliyetler yürütmelidirler. Burada dönüştürücü liderler. • Uygulama sonucuna dönük yersiz duygu ve samimi olmayan eleştirilere yer vermemek. Değişim uygulamaları sonucunda dönüştürücü lider şu hususlara dikkat etmelidir (Gündüz. 1998: 87). Değişim sonucuna katkısı olan kişiler terfi ettirilirler veya para ile ödüllendirilmeleri onları daha çok değişime yönlendirecektir. Çalışanlara bu başarılarından dolayı “Teşekkür ederiz” demesi bile onların motivasyonunu arttıracaktır. • • • • Değişim uygulamaları sonucunda çalışanların başardıkları işlerle ilgili olarak onları sürekli onurlandırmak. .
telkin yeteneği. dönüştürücü liderin davranışsal özelliklerini ve örgütsel değişim sürecine katkısının belirlenmesine çalışılmaktır. Ölçek toplam 37 sorudan oluşmaktadır. Araştırma liderlerin ne ölçüde dönüştürücü liderlik modeline uygun tutum ve davranış sergilediklerini ortaya koymak amacıyla bir kamu üniversitesinde orta ve alt kademe yöneticileri arasında yapılmıştır. İlk 5 soru bireysel bilgilerin yer aldığı soruları içermektedir. liderlik davranışlarına ilişkin Ekvall ve Arvonen (1991: 17-26) tarafından geliştirilen liderlik davranış ölçeğinden yararlanılmıştır.85 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ROLÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 1. 2. 2.Dönüştürücü liderlerin değişim üzerine etkisinin incelenmesi amaçlanmıştır. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE KAPSAMI Araştırmada anket yöntemi kullanılmıştır. Bu genel amaç ile birlikte diğer amaçlar aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır. Ölçeğin içindeki sorulardan 11 .Dönüştürücü liderlerin sahip oldukları karizma. Bir kamu üniversitesindeki görevli toplam 58 alt ve 79 orta derecedeki yöneticilerden. ARAŞTIRMANIN AMACI Başarılı bir örgütsel değişimin gerçekleşmesinde dönüştürücü liderliğin rolünü ölçmeye yönelik. zihinsel teşvik ve bireysel düzeyde ilgi özelliklerinin değişimin gerçekleşmesine etkisinin incelenmesi.Dönüştürücü liderlerin örgütsel değişimi başlatmada. 3. kişilere ulaşılabilirlik kolaylığına göre ve ankete katılmak isteyen istekliler dikkate alınarak 49 alt ve 31 orta derecedeki toplam 80 ayrı yöneticiyle yüz yüze görüşerek anket uygulanmıştır. 1. sürdürmede ve kurumsallaşmasını sağlamada etkisinin incelenmesi. Araştırmada.
H1 Dönüştürücü liderlerin bireysel düzeyde ilgi özelliğinin örgütsel değişimin gerçekleşmesinde pozitif etkisi vardır.H1 Dönüştürücü liderlerin telkin yeteneği özelliğinin örgütsel değişimin gerçekleşmesinde pozitif etkisi vardır. toplanan veriler SPSS 13.0 istatistik paket programında değerlendirilmiştir. 2. 6. 7. 3.H1 Dönüştürücü liderlerin zihinsel teşvik özelliğinin örgütsel değişimin gerçekleşmesinde pozitif etkisi vardır. 4.H1 Dönüştürücü liderlerin örgütsel değişimi sürdürmede pozitif etkisi vardır. EK-1’de örneği bulunan ölçek maddelerinin puanlaması Likert tipi 5’li derecelendirme ile yapılmış olup. Ayrıca ölçekte örgütsel değişim sürecinin başlatılmasıyla ilgili 2 soru.H1 Dönüştürücü liderlerin örgütsel değişimi dondurmada pozitif etkisi vardır. sürdürülmesiyle ilgili 3 soru ve dondurulmasıyla ilgili de 2 soru yer almaktadır. Değişkenlerin Alpha güvenirlik katsayıları belirlenmiştir.86 tanesi dönüştürücü liderliğin karizma özelliği. Değişkenlerle ilgili ortalamalar ve standart sapmalar hesaplanmıştır. . 3.H1 Dönüştürücü liderlerin örgütsel değişimi başlatmada pozitif etkisi vardır. 5 tanesi telkin yeteneği özelliği. anova. Değişkenler arasındaki ilişkileri (hipotezleri) test etmek için faktör. korelasyon ve çapraz değerlendirme analizleri yapılmıştır. 5. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ 1H1 Dönüştürücü liderlerin karizma özelliğinin örgütsel değişimin gerçekleşmesinde pozitif etkisi vardır. 4 tanesi zihinsel teşvik özelliği ve 5 tanesi de bireysel düzeyde ilgi özelliği ile ilgilidir.
bireysel düzeyde ilgi boyutu için 0.00 arasında bir değer almıştır.000 anlamlılık değerleri ile örneğin ölçüme uygun olduğu tespit edilmiştir. ve dondurma boyutu için 0. Elde edilen boyutlar ve maddeler Tablo 6’da.H1 Dönüştürücü liderlerin değişim üzerinde etkileri vardır. telkin yeteneği boyutu için 0. Bartlett test değeri=1300. Verilenin güvenirliği bilimsel çalışmanın ilk şartı ve veri toplama aracının güvenilirliğinin göstergesi olduğu için anket güvenirlilik testine tabi tutulmuştur. dönüştürücü liderlerin örgütsel değişimi başlatma boyutu için 0. karizma boyutu için 0.75.82.82. faktör analizi sonuçları ise Tablo 8’de verilmiştir. sürdürme boyutu için 0. Değer 1’e yaklaştıkça verilerin güvenilirliği artar.842.87 8.491 ve P=0. ARAŞTIRMANIN BULGULARI Araştırma hakkında yapılan faktör analizi sonucunda ölçek büyüklüğünün yeterliliğini ölçen KMO=0. 4.75 olarak bulunmuştur.948. Bu hesaplamalardan sonra ölçeğin güvenilirliğinin yeterli ve kabul düzeyinin üstünde ve güvenilir olduğu sonucuna varılmıştır.00 ile 1. Anketin tümü için Alpha=0. Alpha katsayısı 0.75. zihinsel teşvik boyutu için 0.74.70. .
Çalışanların işlerini sahiplenmesini önemser. Yetkilerini astları ile paylaşır. İş ortamında çalışmalarıyla. Çalışanların kabul edebileceği misyon ve vizyon belirler ve bunu açık bir şekilde paylaşır. özel hayatı ve işi arasında dengeyi kurabilir. Çalışanların işleri ile gurur duymalarını sağlar. Dönüştürücü Liderlik Boyutları ile Dönüştürücü Liderlik Süreçleri Dönüştürücü Liderlik Boyutları ANKET BOYUTLAR İFADELER SIRA NO Çalışanların bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister. Sorumluluğundaki işleri daha önceden ayrıntılarıyla planlar ve her şeyin planladığı şekilde gerçekleşmesini sağlar. Yenilikten ve değişimden korkmaz. kurallar doğrultusunda 6 9 15 16 18 19 21 22 23 24 KARİZMA Karar alırken risk almayı sever. davranışlarıyla ve konuşmalarıyla çalışanların üzerinde etkili olur. Gerektiğinde (çalışanların başarısı için) mevcut normlar ve kurallar dışında hareket eder. değişimin doğal bir yaşam tarzı olduğuna inandırır. Çalışanlar üzerinde hiyerarşik yaptırım gücünden daha ziyade kişisel özellikleriyle etkili olur. Yöneticilik görevlerinde. Çalışanlarını. Çalışanların önceden belirlenmiş olan hareket etmelerini sağlar. alışılmış davranış ve düşünce kalıplarından ziyade yeni 25 11 12 13 17 20 TELKİN YETENEĞİ bakış açıları kazanmalarını sağlar.88 Tablo. Çalışanların. onlara çabuk adapte olur. . 6. Her türlü yeniliklere ve yeni fikirlere açıktır.
Yine araştırmaya katılanların 14’ü (%17. Değişim ve yeniliği teşvik etmek amacı ile çalışanlarını ödüllendirir. 31 33 32 34 35 36 37 BAŞLATMA SÜRDÜRME DONDURMA Karar verme ve sorunları çözmede yeterli beceriye sahiptir. 57’sinin yaşı 31-40 arası. Yapacağı değişiklikler ile ilgili çalışanların düşüncelerini alır. Alınan kararların uygulanmasını sağlar.5) önlisans mezunu. çalışanları ile işbirliğine açıktır. 7’si (%8.3) lisans mezunu. 16’sının yaşı 41-50 arası ve 4’ünün yaşı ise 51 ve üzerindedir. konusunda yetkilerini kullanmaları için BİREYSEL DÜZEYDE İLGİ Yenilikler ile ilgili yapılan planları çalışanları ile paylaşır. Araştırmaya katılanların 58’i erkek ve 22’si kadınlardan oluşmaktadır.89 BOYUTLAR İFADELER ANKET SIRA NO Çalışanların çalışma koşullarına dikkat eder. onların moral ve motivasyonunu artırmaya çalışır Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili fikirlerini açıkça ortaya 7 10 14 29 8 26 27 28 30 ANKET ZİHİNSEL TEŞVİK koymalarını ister.5) doktora . Çalışanların kendilerini geliştirmelerine destek verir. Kurumda yenilikçi bir kültür oluşturmaya çalışır. Yapılan yeniliklerin kalıcı olması için çaba gösterir. 53’ü (%41. Dönüştürücü Liderlik Süreçleri SÜREÇLER İFADELER SIRA NO Yapılacak yenilikler konusunda.8) yüksek lisans mezunu ve 26’sı (%32. Çalışanları ile açık iletişim kurar. Karşılaşılan sorunları zamanında çözer. Astların yenilik yapma onları destekler. Çalışanların özel hayatları ile ilgili ihtiyaçlarını önemser. Yapılacak yeniliklerin amacı ve hedefi konusunda çalışanlarını bilgilendirir. 3’ünün yaşı 30 ve altında.
3 20. Yaş Sayı 30 ve altı 31-40 41-50 51 ve üzeri Toplam 3 57 16 4 80 Cinsiyet Sayı Erkek Kadın Toplam 58 22 80 Sayı Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam 14 33 7 26 80 Çalışma Süresi Sayı 5 yıl ve altında 6-10 yıl 11-20 yıl 21 yıl ve üzeri Toplam 58 14 6 2 80 Yüzde 72.0 Öğrenim Durumu Yüzde 17.5 2.5) 5 yıl ve altında.0 Yüzde 3.5 100.90 mezunudur.5 27.5 7. 6’sının (%7.0 .5) 6-10 yıl arasında.5 17.5 100.5 41. Tablo. Katılımcılara Ait Genel Bilgiler.0 100.0 5.5) ise 21yıl ve üzerinde olduğu görülmüştür. Yöneticilik görevlerindeki çalışma süreleri 58’inin (%72.5 100.3 8.7.5) 11-20 yıl arasında ve 2’sinin (%2.0 Yüzde 72.8 71.8 32. 14’ünün (%17.
75 3.0 4.0 3.205 13.65 3.12 4.33 3.927 4.0 4.97 3.64 3.605 11.1 3.09 Mod Medyan Özdeğer Açıklanan Varyans (%) Toplam Varyans (%) 3.0 4.28 4.0 2. 6 9 15 16 18 19 21 22 23 24 25 Ortalama 11 12 13 17 20 Ortalama 7 10 14 29 Ortalama 8 26 27 28 30 Ortalama 31 33 Ortalama 32 34 35 Ortalama 36 37 Ortalama Aritmetik Ortalama 3.51 4.334 4.261 13.464 .771 5.90 3.65 3.15 4.267 55.75 3.10 4.00 3. 8.0 1.77 4.141 44.075 6.0 4.91 3.85 4.93 3.91 Tablo.41 3.7 3.73 3.56 4.354 4.0 4.109 72.611 4.636 17.0 4.97 3.611 17.89 3.068 4.820 4.05 4.05 3.85 3.03 4.31 3.99 4.534 67. Faktörlerin Tanımlayıcı Analizi Sonuçları Soru No.89 4.11 3.0 4.19 3.315 30.0 1.0 4.60 3.50 4.95 3.635 5.15 4.486 61.5 5.80 3.
92 4.1. olumsuz cevap veren yöneticilerin oranı %16.8’i bu ifadeyi olumlu bulmakla birlikte. Ayrıca bu ifade yöneticiler tarafından %10’luk en fazla kesinlikle katılmıyorum ifadesi olması açısından da ilginçtir. olumsuz cevap veren yöneticilerin oranı %12. Tüm bu bulgular sonucunda diyebiliriz ki. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %62.8’dir.56’dır. H1 Dönüştürücü Liderlerin Karizma Özelliğinin Örgütsel Değişimin Gerçekleşmesinde Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlerin ilhama dayalı. başkaları tarafından saygı gören ve güven duyulan özelliklerini ölçmek için 11adet soru hazırlanarak yöneticilere sorulmuştur. “Çalışanların kabul edebileceği misyon ve vizyon belirler ve bunu açık bir şekilde paylaşır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3. Bu da karizma boyutuna ilişkin liderlerin bu davranışı konusunda başarılı olduklarını göstermektedir. Yöneticilerin %53.5 iken. “Yetkilerini astları ile paylaşır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.3 iken. olumsuz cevap veren yöneticilerin oranı %23. %31.3’tür.65’dir. “Çalışanların önceden belirlenmiş olan kurallar doğrultusunda hareket etmelerini sağlar” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.6’dır. liderler yetkilerini astları ile yeterli oranda paylaşmamaktadırlar. Tablo 8’de izleneceği gibi “Çalışanların bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3. Çünkü ifadenin sonucu kararsızıma daha yakın çıkmaktadır. Bu ifadeden de liderin çalışanlarının kabul edeceği misyon ve vizyon . yüksek kabul gören ve benimsenen.6 iken.65’dir. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %62.33’tür. Buradan da karizma boyutuna ilişkin liderlerin göstermiş olduğu bu davranışın başarılı olduğu sonucu çıkarılabilir. Bu ifade en düşük aritmetik ortalamaya sahip ikinci ifadedir.3’ü ifadeyi olumlu bulmamaktadırlar. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %62.
93 belirlediği ve bunu az da olsa çalışanlarına kabul ettirdiği sonucunu çıkarmak mümkündür. %13. Bu sonucun çıkma nedeni anketin yapıldığı yerin bir kamu kurumu olmasından kaynaklandığı da düşünülebilir.89’dur. Bu da liderlerin karizmasıyla çalışanları üzerinde etkili olduğunu göstermektedir.3’tür.11’dir. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %80 gibi oldukça yüksek iken.1’i olumsuz cevap vermişlerdir. liderler karar alırken risk almayı yeterince sevmezler. Bu ifadeye yöneticilerin %73. Yöneticilerin %82.8’dir. olumsuz cevap verenlerin oranı %6.00’tür. . davranışlarıyla ve konuşmalarıyla çalışanların üzerinde etkili olur” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. %5. Dolayısıyla şu sonucu çıkarmak mümkündür. Yöneticilerin %48. Bu ifade de aritmetik ortalaması en yüksek olan 3’üncü ifadedir.0’ı bu ifadeye olumsuz cevap vermişlerdir. İfadelerin içinde %31.8’i bu ifadeye olumlu cevap verirken. Bu sonuç liderlerin yeniliklere ve yeni fikirlere çok açık olduklarını göstermektedir. Bu ifade “Her türlü yeniliklere ve yeni fikirlere açıktır” ifadesiyle hemen hemen aynı oranları içermektedir.51’dir.8’i ise olumsuz cevap vermişlerdir. “Her türlü yeniliklere ve yeni fikirlere açıktır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4.8’i olumlu cevap vermişler. olumsuz cevap verenlerin oranı %8. bir önceki ifade gibi bu ifadeden de liderlerin karizmasıyla çalışanların üzerinde etkili olduğu yargısı çıkarılabilir. onlara çabuk adapte olur” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. “Yenilikten ve değişimden korkmaz. Bu ifadeye olumlu cevap verenlerin oranı %77. %20. “İş ortamında çalışmalarıyla. “Karar alırken risk almayı sever” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.6 iken.5’lik oranla en çok kararsız kalınan ifadelerden biridir. Bu da yöneticilerin ifadelere cevap verirken gerçekçi ve objektif davrandıklarını göstermektedir. “Çalışanların üzerinde hiyerarşik yaptırım gücünden daha ziyade kişisel özellikleriyle etkili olur” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3. Bu bulguya göre.19’dur.6’sı bu ifadeye olumlu cevap verirken.
Sonuç olarak ifadelerin bütünü değerlendirildiğinde H1 hipotezimizin kabul edildiğini söyleyebiliriz. Bu ifadelerden de liderlerin özel hayatı ile işi arasında dengeyi kurabildiği. özel hayatı ile işi arasında dengeyi kurabilir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. olumsuz bulanların oranı %25. H1 Dönüştürücü Liderlerin Telkin Yeteneği Özelliğinin Örgütsel Değişimin Gerçekleşmesinde Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlerin çalışanlarını. birbiriyle ilişkilendirmediği ve birbirini etkilemediği ortaya çıkmaktadır. Bu ifade kararsızım ve katılıyorum arasında bir ifade içermektedir. İfadeyi olumlu bulanların oranı %55. gelecekteki cazip vizyonla ilişki kurmaları. aritmetik ortalaması x=3. “Gerektiğinde (çalışanların başarısı için) mevcut normlar ve kurallar dışında hareket eder” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.05’tir. Ayrıca %25’lik oranla en çok katılmıyorum ifadesi yer almaktadır.8’i olumlu yanıt verirken. Dolayısıyla liderler gerektiğinde normlar ve kurallar dışında yeterli oranda hareket etmezler ve risk almayı da sevmezler sonucu çıkarılabilir.94 Buradan liderlerin değişimden korkmadığı (çekinmediği) ve çabuk adapte olabildiği sonucu çıkarılabilir. vizyonu paylaşmaları ve değişime uyum sağlamaları için onları motive ettiklerini ölçmek amacı ile 5 adet soru hazırlanarak yöneticilere yönlendirilmiş ve aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.50’dir. Aritmetik ifadesi en düşük olan 3’üncü ifadedir. yenilik ve değişimle ilgili soruların çok yüksek çıkması da sahip olunan karizmanın örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde pozitif etkisinin olduğunu göstermektedir. Karizmatik boyuta ilişkin bu ifadelerin toplam.0 iken. Bu da bize dönüştürücü liderlerin karizmatik özelliğe sahip olduklarını. %7.77 olarak bulunmuştur.3’ü de olumsuz yanıt vermişlerdir. 4. .0’dir. İfade “Karar alırken risk almayı sever” ifadesiyle benzerlik gösterdiği için birbirine yakın sonuçlar çıkmıştır.2. “Yöneticilik görevlerinde. Yöneticilerin %78.
Buradan da liderlerin çalışanların işlerinde yeni fikirlere açık olmaları ve onların yeni bakış açıları geliştirmelerini sağlamaya yönelik çok yüksek olmasa da çalışma yaptıkları sonucuna ulaşabiliriz. Yöneticilerin %64. Bu ifade sonucunda. “Çalışanlarını. geleceği şimdiden düşündüğünü ve yaptığı planın da gerçekleşmesi yönünde takibini yaptığını söyleyebiliriz.93’tür.3’ü bu ifadeye olumlu cevap verirken. %20’si olumsuz cevap vermişlerdir. %15’i olumsuz cevap vermişlerdir.5 olmuştur.8 olmuştur. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %70 olurken.3’ü olumlu cevap verirken %6. İfadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %75. Tüm bu bulgular liderlerin çalışanların işlerini sahiplenmesini ve kendi işi gibi özen ve itina göstermesini çok yüksek bir oranda desteklediğini ortaya çıkarmaktadır. olumsuz cevap verenlerin oranı %12. . “Sorumluluğundaki işleri daha önceden ayrıntılarıyla planlar ve her şeyin planladığı şekilde gerçekleşmesini sağlar” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.1 olurken.5 (46 kişi)’lik oranla en çok kesinlikle katılıyorum ifadesinin yer aldığı ifadedir. Yöneticilerin %66. İfadeye yöneticilerin %91.3’ü bu ifadeye olumlu cevap verirken. liderlerin işlerini önceden planladığını. İfadeden liderin çalışanların işleriyle gurur duymalarını sağladığı ortaya çıkmaktadır. değişimin doğal bir yaşam tarzı olduğuna inandırır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3. Bu ifade aritmetik ortalaması en yüksek olan ifadedir. olumsuz cevap verenlerin oranı %8. Yine bu ifade %57.41’dir.73’tür.3’ü olumsuz cevap vermiştir. Bu da lider çalışanlarının az da olsa ortalamanın üstünde değişimin doğal bir yaşam tarzı olduğuna inandırdığı sonucunu göstermektedir.95 Tablo 8’de görüleceği gibi “Çalışanların işlerini sahiplenmesini önemser” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. “Çalışanların işleri ile gurur duymalarını sağlar” ifadesinin aritmetik ortalaması x= 3.64’dür. “Çalışanların alışılmış davranış ve düşünce kalıplarından ziyade yeni bakış açıları kazanmalarını sağlar” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.75’tir.
96 Telkin yeteneği boyutuna ilişkin bu ifadeleri birleştirecek olursak, aritmetik ortalamayı x=3.89 olarak bulmaktayız. Telkin yeteneğine olumlu cevap verenlerin oranı %71.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oranı %3.8 olmuştur. Bu sonuçta bize telkin yeteneği özelliğinin örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde etkisinin olduğunu göstermektedir. Buradan da H1 hipotezimizin kabul edildiğini söyleyebiliriz. 4.3. H1 Dönüştürücü Liderlerin Zihinsel Teşvik Özelliğinin Örgütsel Değişimin Gerçekleşmesinde Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlerin, çalışanların problemlerinin farkındalıklarının oluşmasına yardım etmelerini, anlamlı söz söyleme yeteneğini, belirsizlik ve karmaşıklıkları ele alma yeteneğini ölçmek için 4 adet soru hazırlanarak yöneticilere sorulmuştur. Bunlardan 7’ci sorudaki “Çalışanların çalışma koşullarına dikkat eder, onların moral ve motivasyonunu artırmaya çalışır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.97 olarak bulunmuştur. Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %77.6 olurken, olumsuz cevap veren yöneticilerin oranı %11.3 olarak bulunmuştur. Buradan sonuç olarak, liderlerin çalışanların çalışma koşullarına dikkat ettikleri ve onların bu anlamda moral ve motivasyonunu artırıcı tedbirler aldıklarını söylemek mümkündür. 10’uncu sorudaki “Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili fikirlerini açıkça ortaya koymalarını ister” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.91 olarak bulunmuştur. İfadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı %71.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oranı %11.3 olarak bulunmustur. Bir önceki ifadeyle bu ifadenin aynı oranlara yakın çıkması, liderin çalışanlara yakın ilişki içerisinde onların problemlerinin çözümüne yönelik fikirlerini dinlediği ve değer verdiği sonucu çıkarılabilir. 14’üncü sorudaki “Astların yenilik yapma konusunda yetkilerini kullanmaları için onları destekler” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.80 olarak bulunmuştur. Bu ifadeyi olumlu bulanların oranı %71.3 olurken, olumsuz bulanların oranı %16.3 olarak bulunmuştur. Bu ifadenin diğerlerine nazaran biraz düşük çıkmasının sebebini, liderlerin yetki kullanma konusundaki tutumlarında aramak mümkündür. Yine de
97 liderlerin çalışanların yenilik yapmaları konusunda yetkilerini kullanmalarını
destekledikleri söylenebilir. Zihinsel teşvik boyutuna ilişkin son sorudaki “Değişim ve yeniliği teşvik etmek amacı ile çalışanlarını ödüllendirir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.31 olarak bulunmuştur. Aritmetik ortalaması en düşük olan ifadedir. %31.3’lük oranla kararsızım ifadesi en yüksek çıkan ikinci ifadedir. Ayrıca bu ifadeye olumlu cevap verenlerin oranı %47.6 olurken, olumsuz cevap verenlerin oranı %21.3 olarak bulunmuştur. Bu da liderlerin yeniliği ve değişimi teşvik etmek için yeterince ödüllendirme yapamadıklarını göstermektedir. Bu dört soru sonucunda zihinsel teşvik boyutunu değerlendirecek olursak, dört sorunun aritmetik ortalaması x=3.75 olarak bulunmaktadır. Çalışanların ödüllendirilmesi hariç, problemlerinin çözümünde, yenilik yapmaları konusunda, moral ve motivasyonların arttırılmasında liderin kendilerine yardımcı olduğu ve bu nedenle de zihinsel teşvik boyutunun örgütsel değişmenin gerçekleştirilmesinde pozitif etkisinin olduğunu söyleyebiliriz. Buradan da H1 hipotezimizin kabul edildiği sonucu çıkarılabilir. 4.4. H1 Dönüştürücü Liderlerin Bireysel Düzeyde İlgi Özelliğinin Örgütsel Değişimin Gerçekleşmesinde Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlerin davranışsal özelliklerinden sonuncusu bireysel düzeyde ilgi boyutudur. Bu boyutta da liderin çalışanlarını değişimin unsuru haline getirmek ve değişime katmak için özel ihtiyaçlarını dikkate alması ve çalışanlarına yakın ilgi göstermesini ölçmek amacı ile 5 adet soru hazırlanarak yöneticilere sorulmuştur. Yöneticilere “Çalışanların özel hayatları ile ilgili ihtiyaçlarını önemser” sorusu sorulmuş, değerlendirme sonucu ifadeye olumlu cevap verenlerin oranı %51.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oranı %17.6 olmuştur. Ayrıca ifadenin aritmetik ortalaması x=3.60 olarak bulunmuştur. Sonuç olarak liderler çalışanların özel hayatlarına sınırlı da olsa dikkat ettiklerini ve onu önemsediklerini söyleyebiliriz.
98 Diğer bir sorudaki “Yapacağı değişiklikler ile ilgili çalışanların düşüncelerini alır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.85 olarak bulunmuştur. Bu ifadeyi olumlu bulanların oranı %78.8 olurken, olumsuz bulanların oranı %11.3 olarak bulunmuştur. Bu da göstermektedir ki, lider değişiklik yaparken çalışanların düşüncesini almaktadır. Başka bir sorudaki “Yenilikler ile ilgili yapılan planları çalışanları ile paylaşır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.95 olarak bulunmuştur. İfade %78.1 oranda olumlu bulunurken, %8.8 oranında olumsuz bulunmuştur. Bir önceki ifade gibi bu ifade de yüksek bir oranda olumlu bulunmuştur. Yine başka bir sorudaki “Yapılacak yeniliklerin amacı ve hedefi konusunda çalışanlarını bilgilendirir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.97 olarak bulunmuştur. Yöneticilerden ifadeyi olumlu bulanların oranı %83.8 olurken, olumsuz bulanların oranı %5 olmuştur. %65’lik oranla en çok katılıyorum ifadesinin yer aldığı ifadedir. Bu nedenle yöneticilerin, özellikle yenilik ve değişim konularında liderlerin kendilerini yüksek bir şekilde bilgilendirdiklerini söyleyebiliriz. Bu boyutla ilgili son sorudaki “Çalışanları ile açık iletişim kurar” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3.90 olarak bulunmuştur. İfadeyi olumlu bulanların oranı %77.5 olurken, olumsuz bulanların oranı %12.5 olmuştur. Buradan lider çalışanları ile açık iletişim kurmaktadır sonucunu çıkarabiliriz. Dönüştürücü liderliğin boyutlarından sonuncusu olan bireysel düzeyde ilgi boyutunun aritmetik ortalaması x=3.85 olarak bulunmuştur. Ayrıca bu boyutu olumlu bulanların oranı % 77.5 olurken, olumsuz bulanların oranı %6.3 olmuştur. Bu da liderlerin çalışanlarına koçluk ve danışmanlık yoluyla özel ilgi gösterdiklerini, bireyselliğe önem vererek özel hayatlarıyla ilgili ihtiyaçlarını önemsediklerini göstermektedir. Buradan da örgütsel değişimi gerçekleştirmede bireysel düzeyde ilgi boyutunun pozitif etkisinin olduğu ve H1 hipotezimizin kabul edildiği sonucuna ulaşabiliriz.
8 olurken. olumsuz bulanların oranı %3.6. 4.99 olarak bulunmuştur.1 olurken.8 olmuştur. H1 Dönüştürücü Liderlerin Örgütsel Değişimi Başlatmada Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlik süreçlerinden başlatma boyutuyla ilgili 2 adet soru hazırlanmıştır. Bu da liderlerin sorunları zamanında çözme eğilimlerinin yüksek olduğunu göstermektedir.3 olmuştur. Bu iki ifadeden liderin örgütsel değişimi başlatmada çok yüksek düzeyde pozitif etkisinin olması nedeniyle H1 hipotezimizin kabul edildiği sonucunu çıkarabiliriz. ikinci ifadeyi olumsuz bulanların oranı daha düşük çıkmıştır. olumsuz bulanların oranı % 5 olmuştur. Çünki başlatma boyutunun aritmetik ortalaması x=4. olumsuz cevap verenlerin oranı %6. Bu sorulardan ilkindeki “Yapılacak yenilikler konusunda. Bu da liderlerin yeniliği ve değişimi başlatma konusunda her türlü iş birliğine çok açık olduklarını göstermektedir. . Bu ifadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı % 75.8 olmuştur. İkinci sorudaki “Karar verme ve sorunları çözmede yeterli beceriye sahiptir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4.8 olurken.15 olarak bulunmuştur.1 olmuş. Boyutu olumlu bulanların oranı %90 olurken.05 olarak bulunmuştur. H1 Dönüştürücü Liderlerin Örgütsel Değişimi Sürdürmede Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlik süreçlerinden bir başkası olan sürdürme boyutuyla ilgili 3 adet soru hazırlanmıştır. Bu ifadeyi olumlu bulanların oranı % 83.99 4. çalışanları ile işbirliğine açıktır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. olumsuz bulanların oranı %8.5. Bu sorulardan ilkindeki “Karşılaşılan sorunları zamanında çözer” ifadesinin aritmetik ortalaması x=3. İfadeyi olumlu bulanların oranı %83. Her iki ifadeyi olumlu bulanların oranı aynı çıkarken.
3’lük oranla yine düşük çıkmıştır. İfadeye olumlu cevap veren yöneticilerin oranı % 85 olurken.3’lük oranlı çok düşük olduğu görülmüştür. Bu üç sorunun değerlendirmesi bize H1 hipotezimizin kabul edildiğini göstermektedir. Sürdürme boyutu ile ilgili son sorudaki “Alınan kararların uygulanmasını sağlar” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. olumsuz cevap veren yöneticilerin oranı %5 olmuştur.3 olurken. Demek ki bu ifadeden lider. Bunlardan ilk sorudaki “Yapılan yeniliklerin kalıcı olması için çaba gösterir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. İkinci sorudaki “Kurumda yenilikçi bir kültür oluşturmaya çalışır” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4.3 olmuştur. İfadeyi olumlu bulanların oranı %81. Bir önceki ifade de olduğu gibi bu ifadeye de olumlu cevap verenlerin oranı %80’lik oranla yüksek çıkmış. Bu durum liderin yeniliklere kayıtsız kalmadığını onun kalıcı olması için üstün çaba gösterdiğini göstermektedir. alınan kararların uygulanmasını çok ister sonucunu çıkarmak mümkündür. H1 Dönüştürücü Liderlerin Örgütsel Değişimi Dondurmada Pozitif Etkisi Vardır Dönüştürücü liderlik süreçlerinden sonuncusu olan dondurma boyutuyla ilgili 2 adet soru hazırlanmıştır. olumsuz bulanların oranı %1.28 olarak bulunmuştur.15 olarak bulunmuştur.03 olarak bulunmuştur.7.10 olarak bulunmuştur. Dolayısıyla bu ifadeyi olumlu bulanların oranı %92. . Buradan da lider sorunları zamanında çözer. Yöneticiler bu ifadeyi bir önceki ifadeden daha olumlu bulmaktadırlar. 4. fakat çalışanların kendilerini yenilemelerine ve geliştirmelerine daha çok destek verir sonucu çıkmaktadır. Bu ifade en yüksek ikinci aritmetik ortalamaya sahip olan ifadedir. olumsuz bulanların oranı %6.6’lık oranla çok yüksek. Yine bu durum liderin kurumda yenilikçi bir kültür oluşturmaya çalışır ifadesini doğrulamaktadır.100 Diğer bir sorudaki “Çalışanların kendilerini geliştirmelerine destek verir” ifadesinin aritmetik ortalaması x=4. olumsuz cevap verenlerin oranı ise %6.
Kesinlikle Katılmıyorum Katılmıyorum Kararsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum Şekil.92’si ise kararsızdır. gerek yenilik ve değişimin kalıcılığını sağlamak için çaba göstermesiyle. %12. Bu boyuta olumlu cevap verenlerin oranı %86. olumsuz cevap verenlerin oranı %3.Tüm Ankete Katılanlara İlişkin Seçeneklerin Dağılımı. Bu sonuç dönüştürücü liderin.8.6. gerekse yeniliğin ve değişimin sürekliliğini sağlamak için yenilikçi bir kültür oluşturmaya çalışmasıyla örgütsel değişimi dondurmada pozitif etkisi vardır ve H1 hipotezimiz kabul edilmiştir diyebiliriz. Şekil 6’da da görüleceği gibi %73.09 olarak bulunmuştur. H1 Dönüştürücü Liderlerin Değişim Üzerinde Etkileri Vardır Dönüştürücü liderlerin değişim üzerinde etkilerini incelemek için anketi bir bütün olarak değerlendirdiğimizde. Bu sonuçlar ankete katılan alt ve orta düzeydeki yöneticiler açısından üst düzeydeki yöneticilerin dönüştürücü liderlik vasıflarına sahip olduklarını göstermektedir. .07’si olumsuzdur.01’i olumlu.3 olurken. Tercihlerin %14. ankete katılan 80 alt ve orta düzeydeki yöneticilerin 32 soruya verdikleri toplam 2560 cevabın.8 olmuştur.101 Dönüştürücü liderlik sürecine ilişkin dondurma boyutunun aritmetik ortalaması x=4. 4.
Bütün faktörler arasında da pozitif yönde önemli bir ilişki bulunmaktadır. Tablo 8’de de görülebileceği gibi dönüştürücü liderliğin davranışsal özellikleri arasında zihinsel teşvik boyutu en az ortalamaya sahip boyuttur. Boyutlar arasında özellikle yeniliklerle ve değişimle ilgili ifadelerin çok yüksek oranda çıkması liderlerin değişim üzerindeki etkilerini açıkça ortaya koymaktadır. .06 olarak bulunması hipotezimizin doğruluğunu kanıtlamaktadır. Ayrıca dönüştürücü liderliğin davranışsal özellikleri ile örgütsel değişim süreci arasında anlamlı ilişki bulunmaktadır (p < 0. En yüksek ortalamaya sahip boyut ise telkin yeteneği boyutudur. Sürdürme boyutunun en yüksek ortalamaya sahip olması.05). liderlerin değişimi sürdürmede en çok başarılı olduklarını göstermektedir. Bu durum tablo 9’de gösterilmiştir. Örgütsel değişim sürecine ilişkin bütün boyutların ortalaması çok yüksek çıkmıştır.83 olması ve örgütsel değişim sürecine ilişkin ifadelerin aritmetik ortalaması x=4.102 Dönüştürücü liderliğin davranışsal özelliklerine ilişkin ifadelerin aritmetik ortalaması x=3.
770 .000 .585 .770 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .103 Tablo. Korelasyon analizi iki değişken arasındaki ilişki ve önem derecesini ölçer. aksi yönde tam bir ilişki varsa (-1) değerlerini alır.811 . Bu incelemede faktörlerin korelasyon değerleri aşağıdaki oranlar dikkate alınarak değerlendirilmiştir.715 .822 . Faktörler Arasındaki Korelasyon Matriksi bireysel düzeyde ilgi DLDÖ Dönüştürücü Korelasyon Liderin P (Anlamlılık Davranışsal düzeyi) Özellikleri Örgütsel Değişim Süreci karizma Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) Korelasyon P (Anlamlılık düzeyi) .000 .000 .680 .000 .000 .000 .760 .000 .000 telkin yeteneği zihinsel teşvik bireysel düzeyde ilgi başlatma sürdürme dondurma Tablo 9’da faktörler arasındaki korelasyon değerleri karşılaştırılmıştır.679 . Bu analiz değişkenler arasındaki doğrusal ilişkinin derecesini veya kuvvetini belirler.000 .000 .709 .000 .000 .000 .000 .891 .000 .886 .729 .863 .934 .798 . korelasyon katsayısı sıfır.000 .000 .741 .000 .655 .710 .900 .730 .000 ÖDS karizma telkin yeteneği zihinsel teşvik başlatma sürdürme dondurma . (Akgül.949 .000 .648 .758 .630 .000 .609 .755 .772 .000 .000 .000 .710 .893 .000 .734 .753 .000 .9.826 .750 .000 .000 .000 . 2003: 384) . aynı yönde tam bir ilişki varsa (+1).725 . İki değişken arasında hiçbir ilişki yoksa.000 .668 .
05) oranında. Zihinsel teşvik boyutu ile. bireysel düzeyde ilgi boyutu arasında 0. zihinsel teşvik boyutu arasında 0. dondurma boyutu arasında 0. telkin yeteneği boyutu arasında 0. doğru yönde anlamlı bir ilişki bulunmaktadır.00-0.770 oranında. başlatma boyutu arasında 0. sürdürme boyutu arasında 0. pozitif bir ilişki bulunmaktadır.755 (p<0.05) oranında. sürdürme boyutu arasında 0.104 r (Korelasyon değerleri) Çok zayıf Zayıf Orta Yüksek Çok yüksek 0.05) oranında. bireysel düzeyde ilgi boyutu arasında 0.680 (p<0.05) oranında.05) oranında.730 (p<0.630 (p<0.609 (p<0.760 (p<0.725 (p<0.05) oranında.811 (p<0.648 (p<0. sürdürme boyutu arasında 0.05) oranında.05) oranında.89 0. başlatma boyutu arasında 0.25 0.05) oranında.715 (p<0.729 (p<0. aynı yönde anlamlı bir ilişki bulunmaktadır. Telkin yeteneği boyutu ile.753 (p<0.05) oranında.679 (p<0. birebir aynı yönde ilişkinin yüksek olduğu gözlenmektedir.26-0.585 (p<0.05) oranında.05) oranında. sürdürme boyutu arasında 0. başlatma boyutu arasında 0.798 (p<0.655 (p<0.69 0. dondurma boyutu arasında 0. zihinsel teşvik boyutu arasında 0.05) oranında. .70-0.05) oranında. dondurma boyutu arasında 0.05) oranında aynı yönde (pozitif) yüksek bir ilişki vardır. Aynı şekilde karizma boyutu ile.00 Dönüştürücü liderliğin davranışsal özellikleri ile örgütsel değişim süreci arasında 0.90-1. Bireysel düzeyde ilgi boyutu ile.05) oranında.50-0. Birisinde bir artma yada azalma olduğunda diğeri de bundan etkilenmektedir.05) oranında.49 0. bireysel düzeyde ilgi boyutu arasında 0. dondurma boyutu arasında 0.05) oranında. başlatma boyutu arasında 0.668 (p<0.826 (p<0.
18). Telkin yeteneği (x=4. ÖĞRENİM DURUMLARINA GÖRE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLİŞKİSİ Tablo 10’dan da izlenebileceği gibi karizma (x=4.57. Boyutlar arasındaki en güçlü ilişkinin karizma ile telkin yeteneği boyutları arasında olduğu söylenebilir. zihinsel teşvik (x=4. aynı şekilde örgütsel değişim süreci bütünü ile boyutları arasında çok sıkı bir ilişkinin olduğu bu nedenle birindeki bir değişikliğin diğerini de etkileyeceğini söyleyebiliriz.14) boyutlarına göre ise önlisans ve lisans mezunları en yüksek aritmetik ortalamaya sahiptirler.05) oranında birebir aynı yönde anlamlı bir ilişki bulunmaktadır.05) oranında. 5. sürdürme (x=4.27.105 Başlatma boyutu ile.13).05) oranında ve dondurma boyutu arasında 0.758 (p<0. Bu sonuç bize öğrenim seviyesi yükseldikçe dönüştürücü liderlikle ilgili değerlendirmelerin olumlu olarak daha objektif yapıldığını göstermektedir. Bunu zihinsel teşvik ile bireysel düzeyde ilgi ve bireysel düzeyde ilgi ile dondurma boyutları izlemektedir. sürdürme boyutu arasında 0. x=4. Boyutlar arasındaki bu pozitif ilişkinin ve bulunan korelasyon değerlerinin anlamlı ve önemli çıkması.709 (p<0. Bu bulgular değerlendirildiğinde. x=4. dönüştürücü liderin değişim üzerinde etkisinin var olduğunu ve H1 hipotezinin kabul edildiğini göstermektedir. x=4.750 (p<0.39. dönüştürücü liderlik davranışsal özelliklerinin bütünü ile her bir boyutları arasında yüksek bir ilişkinin olduğu gözlenmekte. birebir aynı yönde anlamlı bir ilişki bulunmaktadır. başlatma (x=4. x=4.09) ve bireysel düzeyde ilgi (x=4.55.21) boyutlarına göre önlisans mezunları en yüksek aritmetik ortalamaya sahiptir.14). Son olarak sürdürme boyutu ile dondurma boyutu arasında 0.18) ve dondurma (x=4. .
08 .sapma .85 .59 1.04 .89 4.43 3.55 4.63 .27 4.07 .70 1.90 3.39 4.75 .18 3.10 4.69 .66 .91 3.61 .79 .13 3.58 .09 S.79 3.74 .75 4.96 3.73 3.12 .77 4.69 3.48 .65 .12 4.54 .57 4.95 3.59 .34 3.10.87 .87 4. Öğrenim Durumuna Göre Faktörlerin Ortalama ve Standart Sapma Değerleri N karizma Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam Önlisans Lisans Yüksek Lisans Doktora Toplam 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 telkin yeteneği zihinsel teşvik bireysel düzeyde ileri başlatma sürdürme dondurma Ortalama 4.60 .48 .39 3.70 1.09 3.66 .81 .54 .49 .39 3.55 .69 1.45 3.71 .106 Tablo.77 .14 3.71 3.14 3.98 4.46 3.58 .66 .21 3.86 4.41 .18 3.58 .85 4.
010 3.163 9.165 21.015 .100 10.000 5.198 2.11. yüksek lisans ve doktora mezunları benzer cevaplar verdiklerinden öğrenim durumları arasında farklılık anlamlı çıkmamıştır (p=0.506 33.174 .255 . lisans. Öğrenim Durumuna Göre Boyutların Anova Testi ANOVA Kareler Toplamı 6. Başlatma boyutuna önlisans. Yani başlatma boyutu dışındaki diğer boyutların birbirleri arasında anlamlı ve önemli ilişki bulunmaktadır.654 29.055 .289 3.272 7. Tablo.280 35.107 Konuyla ilgili tablo 11’de gruplar arası fark olup olmadığını test etmek için yapılan anova testinde öğrenim durumuna göre başlatma boyutu hariç bütün boyutlar p<0.054 5.141 33.427 .295).525 .380 .395 48.615 38.872 .997 28.766 23.610 1.029 1.309 2.163 .259 .768 .400 34.295 4.700 4.887 Kareler Ortalaması 2.387 1.504 Önem Düzeyi (P) .010 .435 .551 .717 .720 43.000 4.057 37.470 1.305 46.05 önem seviyesine göre önemli ve anlamlı çıkmıştır.272 43.003 3.000 sd 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 karizma telkin yeteneği zihinsel teşvik bireysel düzeyde ileri başlatma sürdürme dondurma Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam Gruplar arası Gruplar içi Toplam F 7.
Zihinsel teşvik boyutunda önlisans ve lisans mezunları ile yüksek lisans ve doktora mezunları arasında farklılıklar elde edilmiş.05) anlamsız çıkmıştır. Bu da bize öğrenim seviyeleri arttıkça değerlendirmelerin daha anlamlı ve gerçekçi yapıldığını göstermektedir. Yani bu analiz bize yaşlara göre yöneticilerin görüşlerinde bir fark olmadığını ortaya koymuştur. Bireysel düzeyde ilgi boyutunda önlisans mezunlarının yüksek lisans ve lisans mezunları ile lisans mezunlarının yüksek lisans mezunları ile farklılıkları elde edilmiş. zihinsel teşvik. telkin yeteneği. Başlatma boyutunda biraz önce de değindiğimiz gibi öğrenim seviyeleri arasında hiçbir farklılık elde edilmemiş. bireysel düzeyde ilgi ve dondurma boyutlarında “51ve üzeri” yaşa sahip yöneticilerin ortalaması en yüksek çıkmış. Sürdürme boyutunda sadece önlisans mezunları ile yüksek lisans ve doktora mezunları arasında farklılık elde edilmiş.108 Varyans analizi ile karşılaştırılan gruplar arasındaki farklılığı yaratan grup ya da grupların belirlenmesi için ikili karşılaştırma testlerinden LSD (Least Significant Difference) testi. öğrenim durumları arasında boyutlara göre farklılığın kaynağını tespit etmek üzere yapılmış ve sonucunda. başlatma ve sürdürme boyutlarına göre ise “41-50” yaşa sahip yöneticilerin aritmetik ortalaması en yüksek çıkmıştır. Yaş dağılımlarına göre boyutların değerlendirilmesi anlamsız çıkması nedeniyle konu ile ilgili toblolara yer verilmemiştir. Bu sonuç da bize yöneticilerin yaşları arttıkça dönüştürücü liderlik değerlendirmeleri de olumlu yönde artmakta olduğunu göstermekle birlikte. karizma boyutunda önlisans ve lisans mezunları ile yüksek lisans ve doktora mezunları arasında farklılıklar elde edilmiştir. 6. Son olarak dondurma boyutunda yine önlisans mezunları ile yüksek lisans ve doktora mezunları arasında farklılıklar elde edilmiştir. YÖNETİCİLERİN YAŞ DAĞILIMLARINA GÖRE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLİŞKİSİ Yöneticilerin yaş dağılımlarına göre boyutların değerlendirilmesinde karizma. Telkin yeteneği boyutunda önlisans mezunlarının yüksek lisans ve doktora mezunları ile lisans mezunlarının doktora mezunları ile farklılıkları elde edilmiş. . yaşa göre her bir boyut (p>0.
yüzyılın başından itibaren bilim adamları tarafından incelenmeye başlanılan. Değişim. daha sonra geliştirilen ve her geçen gün geçerliliğini arttırarak önemli duruma gelen konulardan biridir. Örgütsel değişimde en önemli konu. Dönüştürücü liderler tarafından ikna edilen örgüt çalışanları bazı şeylerin yanlış olduğunu. kural. Araştırma sonucunda elde edilen bilgilerin sonuçları ve bu sonuçların ışığında aşağıdaki önerileri sunmak değişimin liderliği ve değişimin başarısı açısından önemlidir. Değişimin ilk etapta kısmen. Dönüştürücü liderler örgütü değiştirme çabasında ilk önce yeni durum hakkında farkındalık oluşturmaya çalışırlar. işletmelerin canlanmalarını.109 SONUÇ VE ÖNERİLER Örgüt ve örgütsel değişim konusu XX. küçük çapta veya belirli bir alanda yapılması. değişim sonucu yeni durumun devamlılığını sağlamak ve bu değişimi sürekli kılmak için dönüştürücü liderler. Bütün bunları sağlayacak olan dönüştürücü liderde de iyi bir karizma. kalıcı ve sürdürülebilir olması için önemlidir. değişim sürecinde yaşamsal roller üstlenirler. Bir daha eski duruma dönmemek için. Mevcut durumların değişmesini istemeyen kişileri ikna ederler. kalıcı tedbirler alırlar. Bunu sağladıktan sonra. değişimden kaçılmayacağını ve kendisinden değişimin istendiğini bilirler. . Bu açıdan liderlik ve liderler. yeni tutumlar. kalıp ve politikalar geliştirirler. yeni ilke. yeni alışkanlıklar konusunda bilgilendirirler ve bu bilgileri kullanarak değişime hazırlarlar. yenilenmelerini ve yeni fırsatlar yakalamalarını sağlayan örgütsel bir süreçtir. örgütün değişime hazır hale getirilmesi ve değişimin yönetilmesidir. Bu süreçte artık çalışanlar değişime ikna olmuşlardır. çalışanların problemlerinin farkındalıklarının oluşmasını sağlayacak zihinsel teşvik ve çalışanların özel ihtiyaçlarını dikkate alarak yakın kişisel ilgi göstermesini sağlayacak bireysel düzeyde ilgi özelliklerinin bulunması gerekmektedir. çalışanların değişime uyum sağlamaları yönünde göstereceği telkin yeteneği. Örgütü yeni bilgiler.
Araştırmayı bir bütün olarak ele alacak olursak. telkin yeteneği. üst düzey yöneticiler dönüştürücü lider özellikleri taşımaktadır ve örgütünü değiştirmede üstüne düşen görev ve sorumlulukları yapmaktadırlar diyebiliriz. Araştırma sonuçlarının ışığında aşağıdaki öneriler oluşturulabilir.1’i olumsuz ve %22. Bu durum üst yöneticilerin dönüştürücü liderliğin boyutlarına ilişkin özellikleri büyük ölçüde taşıdıkları anlamına gelmektedir. %73. . Kadınlar erkeklere göre karizma.05) 4.6’sı kararsızım sonucu çıkmıştır. 5. Bu da üst yöneticilerin örgütsel değişimi başlatma. %9. Dönüştürücü liderlerin davranışsal özellikleri boyutlarına göre dönüştürücü liderlik süreçleri ortalaması yüksek çıkmıştır. (p < 0. telkin yeteneği ve sürdürme boyutlarında daha olumlu düşünmekte. 2. sürdürme ve dondurma boyutlarında daha başarılı olduklarını göstermektedir. Bu çalışmada da işletme liderlerinin dönüştürücü lider vasıflarına sahip olarak algılandıkları sonucunu çıkarabiliriz. diğer boyutlarda kadınlarda erkeklerde aynı görüşü paylaşmaktadır.Dönüştürücü liderlerin davranışsal özellikleri ile dönüştürücü liderlik süreçleri arasındaki ilişki önemli çıkmıştır.110 1. Bu araştırmaya benzer İŞCAN’ın (2002: 200) çalışmasında ankete katılan 363 üst düzey yöneticinin 23 ifadeye verdikleri yanıtın %68.Araştırma sonucunda dönüştürücü liderin davranışsal özellikleri karizma. sürdürme ve dondurma boyutları arasında da anlamlı bir ilişki bulunmaktadır.7’si olumlu. 3. zihinsel teşvik ve bireysel düzeyde ilgi boyutları arasında anlamlı bir ilişki bulunmaktadır.Eğitim ve hizmet süresi arttıkça alt ve orta derecedeki yöneticilerin üst düzey yöneticiler hakkındaki düşünceleri daha objektif ve olumlu olmaktadır.Dönüştürücü liderlik süreçleri başlatma.1 olumlu cevapla alt ve orta düzeydeki yöneticilere göre.
2. değişimin başarısı açısından en önemli olgulardan birisidir. “Üst yöneticiler gerektiği zaman çalışanlarının başarısını düşünerek mevcut normlar ve kurallar dışında hareket etmelidir. Çalışanların kendi çabalarının boşa gitmediğini.” Yine anketimizde bu ifade ortalaması düşük olan üçüncü ifadedir. . teşvik edilmiş ve motive olmuş hissetmelerine neden olur. Üst yöneticiler yetkilerini astları ile paylaşmalıdırlar. Anketimizde ortalaması en düşük olan ifadedir. Çalışanların başarısı için üst yöneticilerce risk alınması. 5. liderler çok çeşitli olan ödül araçlarını kullanarak teşvik oranını arttırabilirler. Bu ifadenin “Değişim ve yeniliği teşvik etmek amacı ile çalışanlarını ödüllendirir” cümlesi olması üst yöneticilerin ödüllendirme konusunda eksikliklerini ortaya koymaktadır. araştırmada kullanılan anket soruları. 4. Yöneticiler. Katılım. Bu da çalışanların başarısını artırıcı bir etki ortaya çıkarır. örgütsel vatandaşlık davranışı göstermelerine etkisi gibi değişik örgütsel alanlarda ilişkilendirilebilir. Araştırmacılara yönelik olarak ise. kendilerini özel. değişim uygulamalarında bireyin değil takımın başarılı olabileceğini kabullenmelidirler. Dönüştürücü liderlik konusunun çalışanların performansına. Çalışmanın bir kamu kurumunda yapılmış olması bu bakımdan bir kısıt sayılsa bile. 3. 6.111 1. Örgütsel değişim anketinin farklı kurumlarda yapılarak karşılaştırması yapılabilir. Anketimizde ortalaması en düşük ikinci ifadenin bu konuya ilişkin “Yetkilerini astları ile paylaşır” cümlesi olması üst yöneticilerin bu alandaki eksikliklerini ortaya koymaktadır. dönüştürücü liderliğin herhangi bir davranış boyutunu ağırlıklı olarak ölçmek için veya boyutları karşılaştırmalı ölçmek için genişletilebilir. Üst yöneticiler çalışanlarını iyi işler yaptıklarında ödüllendirmelidirler. karşılığını aldığını hissettiğinde. göstereceği gayret de o derece yüksek olacaktır.
112 Örgütsel değişim konusu. . Bu nedenle. 1990’da ve 2000’li yıllarda bilim çevresinde de çok popüler olmasına rağmen liderlik ile ilişkilendirilerek yeterince çalışılmamıştır. Bu çalışmanın bilim literatürüne ve uygulamalarına katkıda bulunacağı ümit edilmektedir. değişimde liderliğin rolünün önemi ve etkileri açısından konunun amprik olarak çalışılmasına ihtiyaç vardır.
113 KAYNAKÇA Akdemir, Ali. 1998, Vizyon Yönetimi, Avrupa İnsan Kaynakları Merkezi Yayınları, İstanbul. Akgül, Aziz. 2003, Tıbbi Araştırmalarda İstatistiksel Analiz Teknikleri, Emek Ofset Ltd. Şti., Ankara Aksu, Müge. 2003, “Liderlik Yaklaşımları ve Dönüştürücü Liderlik Üzerine Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Kadir Has Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Asunakutlu, Tuncer ve Coşkun, Bayram. 2000, “Stratejık Yönetimde Örgütün Rolüne İlişkin Bir Değerlendirme”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2, Sayı:4, İzmir. Ataman, Göksel. 2001, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul. Baltaş Acar, 2002, “Değişimin İçinde Geleceğe Doğru Ekip Çalışması ve Liderlik”, Remzi Kitabevi, İstanbul. Başaran, E. İbrahim. 1992, Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel Davranış, Gül Yayıncılık ve Bilim Kitabevi, Ankara. Bennis, Warren G., 1994,”Leading Change: The Leader as the Chief Transformation Officer.”, J.Renesch(ed), Leadership in a New Era: Visionary Approches to the Biggest Crisis of Our Time (s. 102-110), San Fransisco: New Leaders Press, Bingöl, Dursun, Naktiyok, Atlıhan ve İşçan, Ömer Faruk. 2003, “Dönüştücü Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerine Etkisi”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Kitabı, On üçüncü oturum, Afyon
114 Bresctick, Emel Topçu. 1999, “Yönetim Düşüncesinin Evriminde Liderliğin Gelişimi ve Dönüşümcü Liderlik ve Bir Uygulama Örneği”, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Can, Halil. 1997, Organizasyon ve Yönetim, 4. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara. Çelebioğlu, Fuat. 1990, Davranış Açısından Örgütsel Değişim, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayını: 238, İstanbul. Davis, Keith. 1982, İşletmede İnsan Davranışı (Örgütsel Davranış), Çeviren: Tosun Kemal, İşletme İktisat Enstitüsü. Deluga, Ronald J., 1988, “Relationship of Transformational and Transactional Leardership with Employee Influencing Strategies”, Group & Organization Management; Dec; 13, 14; ABI/INFORM Global P. 456. Demirci, M. Kemal. 2000, “Dönüştürücü Liderlik”, Azerbaycan İktisat Üniversitesi Dergisi S:6, Azerbaycan. Dereli, Toker. 1976, Organizasyonlarda Davranış, İstanbul Yayın Dağıtım, İstanbul. Dinçer, Ömer. 1998, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul. Dinçer, Ömer ve Fidan, Yahya. 1996, İşletme Yönetimi, 1. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul. Doğan, Selen. 2001, Vizyona Dayalı Liderlik, Seçil Ofset, İstanbul, Ekvall, Göran ve Arvonen, Jouko. 1991, “Change- Centered Leadership: on extension of the Two-Dimensional model”, Scead. J. Mgmt. Vol. 7.no.1. p.17-26. Printed in Great Britain
115
Eraslan, Levent. 2002, “Liderlikte Post-Modern Bir Paradigma: Dönüşümcü Liderlik”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Sayı:1. Erçetin, Şule. 1998, Lider Sarmalında Vizyon, Önder Matbaacılık Ltd. Şti, Ankara. Erdil, Oya ve Keskin, Halit. 2004, “Örgütsel Değişim Sürecinin Özellikleri, Enformasyon Sisteminin Etkinliği, İş Değişimlerine Uygulama Etkinliği, Rekabet Stratejileri ve İşletme Performansı Arasındaki İlişkiler”, Yönetim Dergisi, Yıl: 15, Sayı: 47, İstanbul. Erdoğan, İlhan. 1991, İşletmelerde Davranış, İstanbul Üniversitesi İ.İ.E Yayını, İstanbul. Eren, Erol. 1991, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını No: 236, İstanbul, Eren, Erol. 2000, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul. Eren, Erol. 2001, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul. Erturgut, Ramazan. 2000, “Örgütsel Değişimde Dönüştürücü Liderlik Davranışları Üzerine Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Osman Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Goleman, Daniel. 2002, Yeni Liderler, (Çeviren: Nayir Filiz ve Deniztekin Osman), Varlık Yayınları, İstanbul. Gündüz, Rukiye Gökkaya. 1998, “Değişimde Liderlik”, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Kurumsal Değişimi Başarmak. İşletmelerinde Örgütsel Değişim Uygulaması İle İlgili Bir Alan Araştırması”. Salih. İstanbul. Afyon. 2002. İzgören. Sosyal Bilimler Enstitüsü. Değişimin Liderleri. 2001. 2001. “Küresel İşetmecilikte Dönüştürücü Liderlik Anlayışı-Büyük Ölçekli İşletmelerde Bir Uygulama”. Erzurum. Baskı. 2001. Hotamışlı. Academyplus Yayınevi. 7.116 Güney. 1. Karamercan. Kırım. 1998. “Türk Belediyeciliğinde Hizmet İçi Eğitim ve Bir Uygulama”. İşletme Yöneticiliği. Yönetim ve Organizasyon. Afyon Kocatepe Üniversitesi.Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Hussey. Çanakkale. Tamer. Sistem Yayıncılık. 1998. Sosyal Bilimler Enstitüsü. Rota Yayınları. Doktora Tezi. İstanbul. İstanbul. Koçel. Baskı. Gürün. Tamer. 1998. (Çeviren: Tülay Savaşer). İstanbul. 1. Ankara. . Beta Basın Yayın Dağıtım. Atatürk Üniversitesi. Kal Der Yayınları. . 1997. 1996. Mavi Kitaplar. 1999. İstanbul. İşletme Yöneticiliği. Ahmet Şerif. Ankara. Koçel. Erdal. “Örgütsel Değişim ve Afyon Mermer Sanayi. Tamer. Sosyal Bilimler Enstitüsü. Şirket Kültürü Dizisi. Keçecioğlu. Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak. Mustafa. Nobel Yayın Dağıtım. Etkin Yönetim Dizisi. DE. Yeni Dünya Strateji ve Yönetimi. İşletme Anabilim Dalı. Beta Yayınları. Editör. Liderlik ve Liderler (Değişim Yolunda İyi Bir Öğrenci ve İyi Bir Öğretmen). 1998. Ömer Faruk. Baskı. İşcan. İstanbul. Yüksek Lisans Tezi. Mustafa. Arman.
Matey.. Douglas B. Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. “Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi Üzerine Kavramsal Bir İnceleme”. Yönetim Kontrol Sistemleri. 4. İstanbul. İşletme Yöneticiliği. İşletme Yönetimi. 2000. Özalp. Liderlik Nitelikleri (Çeviren: İbrahim Sener) Beyaz Yayınları. . Oct. 2003. Hatice. (Çeviren: Meral Tüzel). Philip. Ankara. Anadolu Üniversitesi Yayınları. İçinizdeki Lideri Geliştirmek (Çeviren: Selim Yeniçeri) Beyaz Yayınları. The Academy of Management Review.. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt:3 Sayı:4. Sayı: 1. Hülya. . Kozak. John C. İstanbul. Kotter.12. İstanbul. 2000. John C. Özalp. İnan. 1999. 1995.1999.. Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası Yayını. Cilt: 5. İstanbul. Değişim. Marşap. Karl W. 2003. 1987.117 Koçel. Eskişehir. Kocaeli. Meryem Akoğlan ve Güçlü. Maxwell. Beta Basım Yayım Dağıtım A. KHO Basımı. “Örgütlerde Dönüştürücü (Transformational) Liderlik Yaklaşımı”. Balıkesir. İnan ve Öcal. Journal of Healty Care Management. 648. 1998. Kuhnert. Maxwell.Ş. Akın. ABI/INFORM Global P. . “Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis”. ve Lewis. Tamer. Academy of Management. Transactional and Transformational Leadership Theory on the Hospital Manager”. John P. 1991. “Significance of Winter.
1996. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Ekonomik. Toplumsal ve Siyasal Analiz Derisi. Eskişehir. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları: 521. Sevinç. Bursa. Cilt: 6. S: 18. Afyon Kocatepe Üniversitesi. Erdener. İstanbul Üniversitesi. Özkara. İşletme İktisadi Enstitüsü Dergisi. 1999. Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim. Belkıs. “Duyarlılık Eğitimi”. İleri Ofset. Özçelik. Afyon. “Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik Tarzları ve Tepe Yöneticileri İçin Önemi”. Yönetim ve Organizasyon. Koparal. Scend. Enver ve Kırel. A. Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. Beta Basım Yayın A. .Ş. Yüksek Lisans Tezi. Sosyal Bilimler Enstitüsü. 1999. 1998.118 Özalp. “Örgütsel Değişimde Psikolojik Sözleşme İhlalleri ve Bir Uygulama Örneği”. “The Importance of a Change. Saylı. İstanbul. Zeyyat ve Tüz. İnan. Mgmt. İşletmelerde Yeniden Yapılanma. 2004. Celaleddin. Oya Aytemiz. 289-306. 1999. 2002. Sayı: 1. Afyon Kocatepe Üniversitesi. Alfa Yayınları. Sosyal Bilimler Enstitüsü. “İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin İncelenmesi”. J. Halil. Örgütsel Davranış. Özkalp. Afyon. Yıl 2002. Oya. Afyon. Kocaeli. Yelda. Serincan. Skogstad. Stale. Celil ve Berberoğlu.Centred Leadership Style in Four Organizational Cultures”. “Dönüştürücü Liderliğin İşletmenin Başarısındaki Rolü”. . Özkan. Anadolu Üniversitesi Eğitim Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları: 111. 2003. 2002. İstanbul. Maltepe Üniversitesi. Örgütsel Psikoloji. Güneş. 2002. İstanbul. Sayı 1-2. Sabuncuoğlu. Çiğdem. Eskişehir. Anders ve Einarsen.:957. Seymen. 2000. Melek. Doktora Tezi. 15.
Tümer. John Wiley & Sons. Richard ve Dorris. C. “Managers and Leaders: Are They Different?” Harvard Business Review. “Toplumsal Değişmelerin Ülkemiz Eğitimine Etkileri”. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi ISSN: 1304-0278. H. ve Devana.M. United states. Tichy. Çizgi Kitabevi. 1980. Lincoln. “Transformational Leadership and the Dissemination of Organizational Goals: A Case Study of Atelecommunnication Firm”. New York. “Organizational Transformation”. Konya. Tezan. Yönetim ve Yönetici. Advanced Management Journal. NE 68588. Zalesnik. Tengilimoğlu. Cilt:5. Mary Anne. 1990. Eğitim ve Bilim Dergisi. Şerif ve Akın. Avolio. 2003. Üçler Matbaası. Noel M. M. “Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması”. Abraham. S. James M.4. 55. 55. 1990.Bahadır. 1975. J.S. Summer. 1977. Berson ve Bruce. ABI/INFORM Global P. Dilaver. Yair. 2004. 2005. .. Mahmut. 13 Şimşek. Melih. Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel Değişim.A.4 (1-16). Transformational Leader. İstanbul. 3. Sayı:25. İstanbul.119 Sparks.
Saygılarımla Ahmet TÜFEKCİ Anketi dolduran kişinin bilgileri 1.Yönetici olarak ne kadar süredir çalışmaktasınız? a 5 yıl ve altında 4.Yaşınız a 30 ve altında 2. Çok kısa zamanınızı alacak olan bu çalışmayı önemsemeniz bu araştırmaya katkı sağlayacaktır. Vereceğiniz bilgiler tamamıyla bilimsel amaçlı (yüksek lisans tezinde) kullanılmakla birlikte. “başarılı bir örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde dönüştürücü liderliğin rolünü’’ inceleme amacı ile yapılmaktadır.Cinsiyetiniz a Erkek b Kadın b 31-40 c 41-50 d 51 ve üzeri 3.Öğrenim durumunuz a İ lk veya Ortaöğretim 5.Çalıştığınız sektör a Özel b Kamu b Önlisans c Lisans d Yüksek Lisans e Doktora b 6. gizlilik ilkesine de sadık kalınacaktır.120 EK. sizin bağlı olduğunuz üst amiriniz veya yöneticinizin özelliklerini kendinize en yakın bulduğunuz seçeneğe (x) koyarak yansıtmaya çalışınız. Lütfen bu anketi doldururken.10 yıl c 11-20 yıl d 21 ve üzeri . 1 Sayın Yönetici: Bu anket çalışması.
Çalışanların. 22 Çalışanlar üzerinde hiyerarşik yaptırım gücünden daha ziyade kişisel özellikleriyle etkili olur. bir lider olarak aşağıdaki durumlarda nasıl davranır? Size göre en uygun olan seçeneği işaretleyiniz. onların moral ve motivasyonunu artırmaya çalışır. 9. 15 Yetkilerini astları ile paylaşır.Çalışanların işlerini sahiplenmesini önemser. 25 Yöneticilik görevlerinde. 11.Karar alırken risk almayı sever. 10. 16 Çalışanların kabul edebileceği misyon ve vizyon belirler ve bunu açık bir şekilde paylaşır. Kesinlikle Katılıyorum Katılmıyorum Katılıyorum Bağlı olduğunuz biriminizin üst amiri veya yöneticisi.Çalışanların işleri ile gurur duymalarını sağlar.Çalışanların çalışma koşullarına dikkat eder. 21 İş ortamında çalışmalarıyla. 12. 14 Astların yenilik yapma konusunda yetkilerini kullanmaları için onları destekler.Çalışanların bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister. 8. 20-Sorumluluğundaki işleri daha önceden ayrıntılarıyla planlar ve her şeyin planladığı şekilde gerçekleşmesini sağlar.Yapacağı değişiklikler ile ilgili çalışanların düşüncelerini alır. onlara çabuk adapte olur. alışılmış davranış ve düşünce kalıplarından ziyade yeni bakış açıları kazanmalarını sağlar. özel hayatı ve işi arasında dengeyi kurabilir. 19.121 6. 13. 24 Gerektiğinde (çalışmaların başarısı için) mevcut normlar ve kurallar dışında hareket eder. 23 Yenilikten ve değişimden korkmaz. Kesinlikle Katılmıyorum Kararsızım . 7. değişimin doğal bir yaşam tarzı olduğuna inandırır 18 Her türlü yeniliklere ve yeni fikirlere açıktır. 26.Çalışanların özel hayatları ile ilgili ihtiyaçlarını önemser.Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili fikirlerini açıkça ortaya koymalarını ister.Çalışanların önceden belirlenmiş olan kurallar doğrultusunda hareket etmelerini sağlar. 17 Çalışanlarını. davranışlarıyla ve konuşmalarıyla çalışanların üzerinde etkili olur.
29. 34. 31. 37-Kurumda yenilikçi bir kültür oluşturmaya çalışır. 33-Karar verme ve sorunları çözmede yeterli beceriye sahiptir. Kesinlikle Katılıyorum Katılmıyorum Katılıyorum Kararsızım .Değişim ve yeniliği teşvik etmek amacı ile çalışanlarını ödüllendirir. 35-Alınan kararların uygulanmasını sağlar. 30.Çalışanların kendilerini geliştirmelerine destek verir. 36-Yapılan yeniliklerin kalıcı olması için çaba gösterir.Çalışanları ile açık iletişim kurar.Yapılacak yenilikler konusunda. çalışanları ile işbirliğine açıktır. 32-Karşılaşılan sorunları zamanında çözer.122 Kesinlikle Katılmıyorum 27-Yenilikler ile ilgili yapılan planları çalışanları ile paylaşır. 28-Yapılacak yeniliklerin amacı ve hedefi konusunda çalışanlarını bilgilendirir.
123 .