Bir şirket hangi büyüklükte olursa olsun pazardaki rekabetten etkilenir. Rakiplerinizi, ürünlerini ve pazarlama stratejilerini bilmek, şirketlerin yerlerini bulmalarına ve kendi rekabet avantajlarını belirlemelerine olanak tanır. Michael Porter’ın beş güç modeli, en etkili stratejik iş araçlarından biri olarak kabul edilir.
Michael Porter’ın 5 Rekabetçi Güç Modelinin Açıklaması
Bu model, Amerikalı iktisatçı Harvard Üniversitesi profesörü Michael Porter tarafından 1979 yılında geliştirilmiş ve açıklanmıştır, ancak model günümüzde geçerliliğini kaybetmemektedir.
Rekabetçi güçlerin temel fikri, işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin genellikle bir endüstri veya nişteki rekabeti çok dar gördükleri fikriyle başlar ve beş güç, şirketin doğrudan rakipleriyle sürekli bir kâr savaşı içinde olmasının yanı sıra, bunu da belirtir. konumu daha geniş bir kuvvet yelpazesinden etkilenir:
- yeni rakipler (potansiyel);
- tedarikçiler;
- tüketiciler;
- ikame ürünler (ikame ürünler).
Bir şirket pazara yeni girmeyi planlıyorsa, bu model riskleri görmenize ve analiz etmenize, niş alandaki rekabetin yoğunluğunu değerlendirmenize ve şirketin niş alanda gelişmeye değer olup olmadığını anlamanıza olanak tanır.
Şirket halihazırda piyasada faaliyet gösteriyorsa, beş güç modeli risklerin kontrol edilmesine, gerekli önlemlerin zamanında alınmasına, değişen dış koşullara karşı esnek olunmasına ve yüksek düzeyde karlılığın korunmasına yardımcı olacaktır.
Porter modelinin ana kuvvetlerinin özellikleri
1. Yeni oyuncuların tehdidi
Yeni rakiplerin ortaya çıkma olasılığını değerlendirmek için Porter, pazara girişin önündeki 6 engeli belirledi.
- Ölçek ekonomileri. Oyuncuyu sektöre daha büyük ölçekte girmeye veya artan maliyetleri kabul etmeye zorlayarak girişi caydırır.
- Ürün farklılaştırma. Sektördeki ürün ve hizmet sunumu ne kadar çeşitli olursa, yeni oyuncuların pazara girmesi ve rekabet etmesi de o kadar zor olur.
- Sermaye gereksinimi. Yüksek sermaye harcamalarına duyulan ihtiyaç. Giriş için yatırım düzeyi ne kadar yüksek olursa, yeni oyuncuların sektöre girmesi de o kadar zor olur.
- Başlangıçta düşük maliyetler. Şirketler başlangıçta rakiplerin erişemeyeceği daha uygun koşullara (sübvansiyonlar, patentler, deneyim eğrisi vb.) sahip olabilir.
- Dağıtım kanallarına erişim. Satış kanalları, ortaklıklar veya dikey entegrasyon yoluyla diğer oyuncular tarafından kontrol edilebilir.
- Kamu politikası. Sektördeki ürün gereksinimlerine ilişkin kısıtlamalar ve düzenlemeler.
2. Alıcıların pazarlık gücü
Alıcının piyasadaki üreticiler arasında seçeneği ne kadar fazlaysa, aralarındaki mücadele de o kadar yoğun olur.
Alıcıların pazarlık gücü aşağıdaki durumlarda etkilidir:
- müşteriler büyük miktarlarda satın alma işlemi gerçekleştirir;
- şirketin net bir USP’si olmayan, benzersiz olmayan ürünleri var;
- Satın alınan ürünler tüketici harcamalarının büyük bir kısmını oluşturur;
- piyasada satılan malların kalitesinden memnuniyetsizlik veya alıcıların malların yeni koşulları, işlevsel özellikleri ve özelliklerine olan ihtiyacı;
- Alıcıların fiyata karşı yüksek duyarlılığı nedeniyle maliyetlerin düşürülmesi gerekebilir.
3. Tedarikçilerin pazarlık gücü
Malların maliyeti, üretilen ürünlerin hacmi ve şirketin çeşitliliği büyük ölçüde tedarikçilerin faaliyetlerine bağlıdır. Aşağıdaki durumlarda tedarikçilerin gücü önemli ölçüde artar:
- sektörde bunlardan yalnızca az sayıda var;
- Hammadde hacmi ilgili tüm şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamıyor;
- dikey entegrasyon yaratan, tedarikçinin ana faaliyet alanına entegrasyonu tehdidi;
- ikame ürünlerin eksikliği.
4. İkame malların (ikamelerin) ortaya çıkışı
Bir ikame ürüne olan talep artarsa diğerine olan talep de doğal olarak azalmakta, dolayısıyla fiyat ve kalite açısından alternatif bulmak mümkün hale gelmektedir.
Bir şirketin üstünlüğünü ve tüketici sadakatini koruyabilmesi için markalaşmaya, pazarlamaya yatırım yapması ve güçlü bir konumlandırma oluşturması, böylece kendisini doğrudan ve dolaylı rakiplerden ayırması gerekir.
5. Sektör içi rekabet
Sektördeki rekabet, esas olarak, pazar payını mümkün olan her şekilde artırmaya çalışan ve daha fazla sayıda sadık tüketici kazanan bir “çekişme”dir.
Sektörde rekabeti yoğunlaştıracak koşullar şunlardır:
- Satış hacimleri neredeyse eşit olan çok sayıda şirket;
- Pazarın bir bütün olarak yeniden dağıtılmasına veya hisselerinin yeniden dağıtılmasına yol açan zayıf büyüme veya pazar büyümesindeki düşüş.
- Şirketlerin sektörden çıkmalarının zorluğu, bu da karlılığın düşük olduğu bir pazarda şirketlerin yüksek oranda yoğunlaşmasına yol açıyor.
- Rakip şirketlerin ürünleri yeterince farklılaştırılmıyor, bu da tüketicilerin bir üreticinin ürünlerinden başka bir üreticinin ürünlerine geçmesine yol açıyor.
Porter’ın Beş Kuvvet Modeli nasıl kullanılır?
Her bir kuvvetin şirket faaliyetleri üzerindeki etki derecesini değerlendirmek için, her parametreye şirket için düşük, orta veya yüksek risk derecesini yansıtan bir puan verilmesi gerekir. Bunu yapılandırılmış tablolar şeklinde yapmak en uygunudur.
Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:
- Her kuvvet, üç puanlık bir ölçekte değerlendirilmesi gereken kriterlere bölünmüştür; burada 3, güçlü bir şiddet derecesidir, 2, ortalama bir derecedir ve 1, zayıf bir derecedir. Doğru değerin yanına bir artı işareti koyun.
- Her tablo için toplam puan sayısını hesaplayın ve bunları Porter tarafından önerilen değerlerle ilişkilendirin.
- Sonuçları özetleyin ve her kuvvet için çalışma alanlarını geliştirin.
- Tüm kuvvetler analiz edilip değerlendirildikten sonra verilere bir bütün olarak bakarak sonuçları özetlemek gerekir. Bu adım için bir tablo biçimi de kullanabilirsiniz.
- Sonra rekabetçi bir strateji geliştirmek için temel alanları formüle etmemiz gerekiyor.
Porter’ın beş güç modelinin son adımı şirket için en uygun stratejiyi seçmek ve uygulamaktır. Michael Porter çalışmasında üç temel ve evrensel strateji türetmiştir.
Marka farklılaşması
Bu stratejiyi uygularken şirketin temel amacı, ürün kalitesini, özelliklerini, fonksiyonel özelliklerini ve dış niteliklerini geliştirerek kendisini rakiplerden farklılaştırmaktır.
Odaklanma
Bu stratejinin temel amacı daha az rekabetçi nişleri aramaktır. Bu tür nişlerde, rakip yoğunluğunun düşük olması nedeniyle kural olarak geliştirmek ve bir markayı tanıtmak daha kolaydır.
Maliyet yönetimi
Amaç maliyetleri azaltmak, böylece satılan ürün hacmine bağlı olarak pazar payını ve karı artırmaktır. Bu strateji, talebin azalması riski olduğunda kullanılır.