OTEL MÜDÜRLERİNİN LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK KAVRAMLARINI ALGILAMALARI ARASINDAKİ FARKLILIKLAR 1.GİRİŞ Değişim, yaşamın kaçınılmaz bir parçası olarak sürekli var olmakla birlikte son yıllarda hızı ve varlıkları etkileme gücü giderek artmaktadır. İşletmeler, rekabet, teknoloji, genel ekonomik ve sosyo-kültürel yapı gibi çok çeşitli alanlardaki değişimlerden etkilenmektedir. Bugünün başarılı ya da başarısız işletmeleri yarının başarılı işletmeleri olabilmek için, değişimleri olabildiğince önceden öngörüp kendilerini yeniden şekillendirmeleri gerekmektedir. Ancak, günümüzde talep, teknoloji müşteri ihtiyaçlarındaki değişimler her geçen gün öngörülebilir olmaktan uzaklaşmaktadır (Erdil ve Keskin, 2004). Değişimin boyutlarının aşırı büyümesi, değişimin kaotik etkileri üzerine de dikkat edilmesi gerektiği üzerinde durulmasına neden olmuştur (Szamosi ve Duxbury, 2002). Son zamanlarda işletmecilikte değişim kelimesi karışıklık ve kaosla eş anlamda kullanılır hale gelmiştir (Pritchett, 1996). Bu nedenle işletmeler tarafından değişimin iyi yönetilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu hızlı ve zorlayıcı değişimler ve bu değişimlerin iyi yönetilmesi sorunu bir taraftan yönetim teorilerinde ve uygulamalarında değişime yol açarken, diğer taraftan yönetim teorilerinde ve uygulamalarındaki değişimler de işletmelerdeki değişimi hızlandırmaktadır. Bu değişimden doğal olarak otel işletmeleri de etkilenmektedirler. Bu işletmelerde liderlik ve yöneticilik kavramlarının önemi giderek artmakta, bu fonksiyonların başarılı bir şekilde yerine getirilmesi rekabet gücü açısından son derece önemlidir.
Liderlik ve yöneticilik kavramlarının ne oldukları, aralarında bir farlılık olup olmadığı konularında son yıllarda çok sayıda yönetici, lider, yazar ve araştırıcı tarafından düşünceler ve araştırmalar yayınlanmaktadır. Kimi yazar ve araştırıcılar bu kavramları farklı kavramlar olarak ele alırken kimileri de bu kavramların ayrı kavramlar olmayıp birbirlerini tamamlayan kavramlar olarak ele almaktadır. Bu araştırma, Akdeniz Bölgesinde yer alan yıldızlı otellerde üst ve orta kademe yöneticilerin, liderlik ve yöneticilik kavramlarını farklı olarak algılayıp algılamadıklarını ortaya çıkarmak amacını gütmektedir.
2.YAZIN TARAMASI İşletmelerin en azından varlıklarını sürdürebilmeleri için sürekli değişme zorlanmaları ya da değişmeleri, gerek işletmecileri, gerekse bilim insanlarını bir çok kavramın yanında liderlik ve yöneticilik kavramlarının üzerinde düşünmeye ve çalışmaya itmiştir. Gilet ve Morda (2003: 599) liderlik kavramının diğer örgütsel kavramlardan daha fazla araştırıcıların ilgisini çektiğini; Rost ise, liderlikle ilgili yayınlarda 20. yy’da her on yılda bir önemli artışların olduğunu ve bu artışların 1970’ler ve 1980’leri kapsayan on yıllarda önceki yıllara kıyasla %100’den daha fazla artış olduğunu söylemektedirler (Zorn ve Violenti, 1993). Bu çalışmalar bir taraftan liderliğin daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunurken; diğer taraftan işletmelerin personelini liderlik konusunda eğitmek için yüksek meblağlar harcamalarına neden olmuştur (Bernstein ve Smith, 1996: 282). Liderlik konusunda yapılan çalışmaların çok olmasına ve bu çalışmaların liderliğin daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunmasına karşın, net olarak anlaşılabilmiş ve en azından herkesin üzerinde uzlaştığı bir tanımı olan kavram olmaktan henüz uzaktır. Bu konuda Gilet ve Morda (2003: 599-600) liderliğin aşka benzetildiğine ilişkin atıflardan sonra, liderliğin ve aşkın tarih boyunca büyüleyici ve anlaşılmaz bulunduğunu belirtmektedir. Her ne kadar liderlik kavramı aşka benzetilerek anlaşılmasının güçlüğünden söz edilse de bir çok araştırıcı liderliğin daha iyi anlaşılması için çeşitli araştırmalar yapmış ve yapmaya da devam etmektedirler. Rost (1991)’dan aktaran Gilet ve Morda (2003) liderlikle ilgili yapılan 587 araştırmayı incelemiş ve bu araştırmaların %62’sinde liderliğin açık bir şekilde tanımlanamadığını saptamıştır. Bu saptamadan hareketle kavramın ne anlatmak istediğinin herkes tarafından bilindiği gerekçesiyle araştırıcılar arasında kavramın tanımının gereksiz olduğuna dair bir görüşün hakim olduğunu belirtmektedir. Bu durum liderlik kavramının yapılan çeşitli araştırmalarla hala gelişmeye devam ettiğini göstermektedir. Bu nedenle bu çalışmada tek bir liderlik tanımı vermek yerine liderlikten ne anlaşıldığına dair bilgilere yer verilmektedir.
2.1.Liderliğin ve Yöneticiliğin Gelişimi Liderlik ve yöneticilik bir faaliyet olarak insanlık tarihi kadar eski olmasına karşın (Akoğlan ve Akçay, 2004), liderlik teorisinin gelişimi yavaş olmuştur (Yukl, 2002). Kavram olarak lider batı dünyasında 14. yüzyılda, liderlik ise 19. yüzyılda kullanılmaya başlamıştır (Bass, 1990). Doğuda ise, MÖ. 6.yy’a kadar uzanan Çin kaynaklarında liderlerin halka karşı sorumluluklarından söz edilmektedir (Goesner, 1998). Tarih çalışmaları bir anlamda liderlik çalışmalarıdır. Tarihçiler liderlerin ne yaptıklarına, nasıl, niçin ve ne zaman yaptıklarına bakarak onların kişiliklerini de açıklamaya çalışırlar (Bass, 1997; Goesnar, 1998).
Liderlik geleneksel olarak toplumsal ve örgütsel amaçlara ulaşmak için maiyetindekileri etkileyebilecek özelliklere sahip ödüllendirilmiş insanlar olarak düşünülürken (Bernstein ve Smith, 1996), günümüzde liderlik bir çok özelliği ve biçimi olan karmaşık bir kavram olarak kabul edilmektedir. Teori olarak yavaş bir gelişme gösteren liderlik (Yukl, 2002) günümüzde toplumsal bir fenomen halini almıştır (Draft ve Palus, 1994). Gilet ve Morda (2003) liderliğin tanımı ve ne olduğu konusunda uzlaşma olmamasına karşın günümüzün rekabetçi ve karmaşık dünyasında, işletmelerin ilerlemelerinde sahip olmaları gereken en önemli unsurun etkili liderlik olduğu konusunda uzlaşma olduğunu belirtmektedir. Bir çok araştırma liderin astlarının tatmini ve performansı konusunda fark yaratabileceğini ortaya koymuştur (Bass, 1990). Lider aynı zamanda bir örgütün başarılı ya da başarısız olması konusunda da fark yaratır. Çevresel ve teknolojik değişimlerin işletmeye uyarlanmasında ve sürecin başarılı olmasında lider kritik bir role sahiptir (Burke, Richley ve DeAngelis, 1985).
Gilet ve Morda (2003) turizm endüstrisinin 1980’li ve 90’lı yıllarda etkili liderliğin yaşamları için önemli olduğunu görerek liderlik kavramıyla ilgilenmeye başladıklarını ve yapılan çalışmalarında bu ilgiyi desteklediklerini söylemektedir. Gilet ve Morda (2003) yaptıkları yazın taraması sonucu liderliğin, turizm işletmelerinde personel devir hızı, talep, ekonomik yapı vb. alanlardaki hızlı değişim; işletmelerin verimlilik ve karlılık gereksinimleri, müşteri ve personel memnuniyeti ile personelin performansının artırılması gibi nedenlerden dolayı ilgi gördüğünü belirtmektedir.
Literatürde liderlik kuramları genellikle 4 başlık altında incelenmektedir. Örneğin, Akiş (2004: 15) ve Gilet ve Morda (2003), liderlik yaklaşımlarını “kişisel özellik yaklaşımları, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve modern liderlik kuramları şeklinde dört ana başlık altında anlatmaktadırlar.
2.1.1.Kişisel Özellikler Kuramı
Liderlikle ilgili ilk araştırmalarda lider doğulduğunu, sonradan lider olunamayacağını savunan özellikler kuramı geliştirilmiştir (Wagner ve Hollenbeck, 1995: 382). “Büyük insan kuramı” olarak ta adlandırılan özellikler kuramı bazı insanların liderlik etmek için doğduğunu savunmaktadır (Kirkpatrick ve Locke, 1991). Bu kurama göre liderin fiziksel ve kişilik özellikleri izleyicilerden farklıdır. Bu farklılıkların saptanması amacıyla çeşitli araştırmalar yapılmış ve bu araştırmalarda, yaş, boy, cinsiyet, ırk, yakışıklılık, başkalarına güven verme, güzel konuşma, zeka, bilgi, kişiler arasındaki ilişki kurma yeteneği, inisiyatif sahibi olma, duygusal olgunluk, dürüstlük, samimiyet, açık sözlülük, kendine güven duyma, başarma yeteneği vb. gibi özellikler üzerinde durulmuştur. Yapılan araştırmalarda bazen liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları bazen de grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlası bulunduğu halde bunların lider olamadıkları ortaya çıkmıştır. Bu durum özelliklerin dışında farklı değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır (Koçel, 2003:588). Bu nedenle, bir süre geçerliliğini yitiren kuram 1980’li yıllarda durumsallık bakış açısıyla tekrar canlanmıştır (Akoğlan ve Akçay, 2004). House ve Aditya’ ya (1997) göre, özellikler kuramı günümüzde 60 yıl öncesine göre daha geçerli bir kuram olarak gözükmekte ve bu görüşü araştırmalar desteklemektedir.
Yeni özellikler kuramında, artık liderlik özelliklerinin kalıtımsal ya da sonradan kazanılıp kazanılmadığı üzerinde durmak yerine liderlerle lider olmayanlar arasında ne tür özelliklerin farklı olduğu üzerinde durulmaktadır. Kirkpatrick ve Locke (1991) konuyla ilgili yapılan çalışmaları inceleyerek bu çalışmalarda liderlerin 6 ana özelliğinin ortaya konduğunu saptamışlardır. Bu özellikler; liderlik motivasyonu, kendine güven, hırs, dürüstlük, tutarlılık ve bilişsel yetenekler şeklindedir.
Gilet ve Morda’ya (2003:609) göre; turizm işletmelerinde yapılan liderlikle ilgili çalışmaların, kişisel özellikler yaklaşımına dayanmakta ve bulguların diğer alanlarda liderlikle ilgili yapılan çalışmalarda elde edilen bulgularla örtüştüğünü belirtmektedir. Bond’a (1998) göre, otel işletmelerindeki liderlerin iyi bir iletişim yeteneği, iş bilgisi ve finansal beceriye sahip olmaları gerekmektedir. Berger, Ferguson ve Woods (1989) ağırlama endüstrisinde yaratıcı, yenilikçe ve finansal olarak başarılı kabul edilen, 8 işletmede yaptıkları çalışmada, paylaşılan 5 liderlik niteliği saptamışlardır. Bu nitelikler; aynı anda birden çok işle uğraşabilme yeteneği ve esnekliği, enerjik olma, espri yeteneği, çalışanların yaratıcılığını geliştirebilme yeteneği ve çalışanların öneri ve ihtiyaçlarını dikkate almak ve ekip çalışmasıdır.
Cichy, Sciarini ve Patton (1992) tarafından 51 üst düzey yiyecek-içecek işletmesi liderleri ile yapılan çalışmada, katılımcıların liderlik algılamaları ve liderlikte önemli gördükleri özellikler vizyon, güçlü bir değer ya da inanç sistemi, esneklik, risk alma konusunda çalışanları cesaretlendirme ve dinleme yeteneği ve amaçları somutlaştırma yeteneği olarak saptanmıştır. Ayrıca liderliğin temeli astlara güven verme, ilham verici bir vizyon ortaya koyma, iletişim yeteneği ve azim şeklinde özetlenmiştir. Cichi ve Schmidgall (1996) ağırlama endüstrisinde lider durumunda olan 181 finans yöneticisine yönelik yaptıkları araştırmada vizyon, esneklik, güçlü bir inanç ya da değer sistemi, amaçların somutlaştırılması, çalışanları dinleme ve onları yetkilendirme, etkin liderliğin özellikleri olarak saptamışlardır.
2.1.2.Davranışsal Yaklaşımlar
Davranışsal yaklaşımda liderlerin kişilik özellikleri yerine davranışları üzerinde durulmakta ve etkili ve etkisiz liderler karşılaştırılarak aralarındaki davranış farklılıkları saptanılmaya çalışılmaktadır (Akiş, 2004: 21). Davranış kuramı çerçevesinde yapılan belli başlı liderlik araştırmaları arasında Ohio State Üniversitesi, Michigan Üniversitesi araştırmaları ile Blake ve Mouton Yönetimsel Şebeke Modeli çalışmaları yer almaktadır. Ohio State Üniversitesi çalışmalarında liderlerin davranışlarının kişiyi dikkate alma ve inisiyatif faktörleri etrafında yoğunlaştığı belirlenmiştir. Çalışmalarda liderin kişiyi dikkate alan davranışları artıkça personel devir hızının ve devamsızlığının azaldığı ve liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansının arttığı saptanmıştır (Koçel, 2003:590).
Michigan Üniversitesi tarafından yapılan liderlik çalışmalarında da Ohio State Üniversitesi çalışmalarında elde edilen bulgulara benzer bulgular elde edilmiş ve lider davranışlarının temelde işe yönelik ve işgörene yönelik davranışlar şeklinde iki faktör etrafında yoğunlaştığı saptanmıştır (Taner ve Çetin, 2006). Michigan Üniversitesinde Rensis Likert yönetiminde yapılan liderlik çalışmalarında yetki devrini esas alan, grup üyelerinin memnuniyetini artıracak çalışma koşullarının iyileştirilmesine çalışan ve astlarının kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen kişiye yönelik liderlik davranışlarının daha etkili olduğu ortaya çıkmıştır (Koçel, 2003: 592). Bu araştırmalar kapsamında Likert geliştirdiği sistem modelinde lider davranışlarını her biri ayrı varsayımları ve belirli davranışları içeren dört grupta toplamaktadır. Bu gruplar; (1) istismarcı otokratik liderlik, (2) yardımsever otokratik liderlik, (3) katılımcı liderlik ve (4) demokratik liderlik biçiminde oluşmaktadır (Akoğlan ve Akçay, 2004). Blake ve Mouton Yönetimsel Şebeke Modeli, liderlerin davranışlarını üretime ve işgörene yönelik olarak iki boyutta ele almakta ve her iki boyutu da 1’den 9’a derecelendirip bir matriks oluşturularak lider tiplerini belirlemeye çalışmaktadır (Koçel, 2003: 593). Bu modelde beş tip liderlik üzerinde durulmakta ve her tip liderin farklı organizasyon ya da örgüt tipinde başarılı olacağı savunulmaktadır. Etkili olmayan lider, kulüp lideri, orta yol lideri, görev adamı ve takım lideri bu modelde ön plana çıkan lider tiplerini oluşturmaktadır (Akiş, 2004; Akoğlan ve Akçay, 2004).
Turizm alanında yapılan araştırmalarda işgörene yönelik liderliğin mi yoksa işe yönelik liderliğin mi daha etkili olduğu saptanmaya çalışılmıştır. Kimi zaman çalışmalarda, birbiriyle çelişen sonuçlar elde edilmiştir. Örneğin, Nebel ve Stearn tarafından ABD’deki otel ve restoran endüstrisindeki orta kademe yöneticiler üzerinde yapılan çalışmada işe yönelik liderliğin daha etkili olduğu ortaya konulmuştur (Akoğlan ve Akçay,2004). Keegan ise turizm işletmelerinde insan odaklı, yani işgörene yönelik liderliğin, sektördeki işlerin çoğunluğunun bir çok işe göre içsel tatmininin düşük olması nedeniyle gerekli olacağını savunmaktadır. Araştırmacılar, işgörene yönelik liderliğin turizm işletmelerindeki personelin duygusal ihtiyaçlarını karşılayarak onları daha iyi güdüleyebileceğini ve onların karar sürecine katılmalarını destekleyebileceğini belirtmektedir. Böylelikle müşterilerin daha iyi hizmet alacaklarını ve tatmin düzeylerinin yükseleceğini ileri sürmektedir (Gilet ve Morda, 2003:614). Bu görüş Bartkus, Howel, Parent ve Hartman (1997) tarafından, 151 seyahat acentasında yapılan araştırma sonuçlarınca da desteklenmektedir. Çalışmada işgörene yönelik liderliğin işe yönelik liderliğe kıyasla iş tatminini, grup uyumunu ve motivasyonu artırdığı ve iş stresini düşürdüğü ancak, satışlar üzerinde ciddi bir fark yaratmadığı saptanmıştır.
Özellikler ve davranışsal kuramların liderin etkinliğini belirleyen faktörleri tam olarak açıklayamaması ve liderlik davranışlarının ortaya çıktığı koşulları (durumlar) göz ardı etmesi nedeniyle söz konusu koşulları da göz önüne alan durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır.
2.1.3.Durumsal Yaklaşımlar
Durumsal yaklaşımlar, liderlik olayının gerçekleştiği koşullara ağırlık vermektedir. Bu yaklaşımlarda ideal bir lider tipi olamayacağı ve liderlik tarzlarının koşullara göre değişebileceği savunulmaktadır. Kısacası lider durumun bir ürünüdür ve kimin lider çıkacağını koşulların belirlediğini (Bass, 1990: 38) savunan bu yaklaşımla ilgili çalışmalardan en bilineni Fiedler’in durumsallık teorisidir. Bu teoriye göre liderlerin etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır (Koçel, 2003: 598). Bu değişkenler şunlardır: lider ile izleyicileri arasındaki ilişkiler, başarılacak işin niteliği ve liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesidir. Durumsallık yaklaşımı içerisinde yer alan bir başka teori ise, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen ve büyük ölçüde Victor Vroom’un motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine dayanan “amaç-yol” teorisidir (Akoğlan ve Akçay, 2004). Bu teori lider davranışlarının astların motivasyonu, tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır (Koçel, 2003: 603).
2.1.4.Modern Liderlik Yaklaşımları
1980’lerin sonuna gelindiğinde karizmatik ve dönüşümcü liderlik teorileriyle eski teorilerin etkinliği azalmaya başlamıştır. Karizmatik ve dönüşümcü liderlik teorilerinde, izleyicilerin liderlerinin talep ettiklerinden daha fazlasını başarmak için daha çok çalışmalarını önceki teoriler gibi akılcılıkla değil duygularla ve değerlerle açıklanmaya çalışılmaktadır (Gilet ve Morda, 2003: 618). Karizmatik liderlik teorisi 1977 yılında Robert House tarafından, dönüşümcü liderlik ise 1978 yılında James MacGregor Burns tarafından geliştirilmiştir (Akiş, 2004: 33-37). Gilet ve Morda’ya (2003: 618) göre; bu teoriler arasındaki fark çok açık değildir. Hatta kimi yazarların karizmatik ve dönüşümcü liderlik kavramlarını birbirleriyle dönüşümlü olarak kullandıklarını söylemektedir. Bass’a (1985: 31) göre ise karizma dönüşümcü liderliğin bir parçasıdır ancak tek başına yeterli değildir. Yukl’a (1999) göre ise iki yaklaşım birbirlerinden farklıdır. Karizmatik lider sahip olduğu yeteneklerle, başkalarını kendi isteği yönde davranmaya sevk eden kişidir. En önemli özellikleri, her zaman bir vizyonu ve amaçları olmalarıdır (maximumbilgi.com, 2005). Ayrıca karizmatik lider izleyicilerini üstün performansa sevk eden kişidir (Koçel, 2003: 605).
Dönüşümcü lider astlarının inançlarını, değer yargılarını ve gereksinimlerini değiştiren, yani, değişimi gerçekleştiren kişidir (Luthans, 1995: 357). Bass (1990) ve Bass ve Avolio (1994) dönüşümcü liderliği dönüştürücü (transformational) ve işe yönelik ya da işlem merkezli (transactional) liderlik olarak ikiye ayırmaktadırlar. Wang, Chou ve Jiang’a (2005) göre de işlem merkezli ve dönüştürücü liderlik şeklinde yapılan ayrım en meşhur liderlik sınıflandırmasıdır. Burns’a göre işe yönelik liderler “izleyicilerini kendi amaç ve isteklerini gerçekleştirmeleri halinde amaçlarına ulaşabilecekleri konusunda telkin etmektedirler.” (Akoğlan ve Akçay, 2004). Bass’a göre liderlerin çoğunluğu işe yönelik ya da işlem merkezlidirler (Gilet ve Morda, 2003: 619). Taner ve Çetin’e (2006) göre; işlem merkezli liderler liderden çok yöneticiye benzemekteler ve gelecekten çok şimdiye odaklanmakta, statükoyu korumakta ve görev tanımlarını netleştirmektedirler. DuBrain’e göre astlarının performansını etkilemek için ödül ceza sistemine başvururlar (Taner ve Çetin, 2006). Thite’ göre, işlem merkezli liderlik geleneksel bir yaklaşım olarak beklenen performansın gerçekleşmesi durumunda ödüllendirildiği bir lider-ast ilişkisi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu ilişki yalnızca beklenen sonuçların gerçekleşmesini sağlayacağından yapılan işin kalitesinde bir düşüşe yol açmaktadır (Wang vd., 2005)
Dönüştürücü liderler süreçten çok fikirlerle ilgilenirler ve astlarının iyi davranışlarını teşvik ederek astlarını ve örgütün çevresini değiştirmeye çalışırlar (maximumumbilgi.com, 2005). Bu liderler geleceğe odaklanarak, çalışanların örgüt çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutmaları için onlara idealler kazandırmaya çalışırlar (Gilet ve Morda, 2003) . Burns’e (Akiş, 2004: 36) göre, bu tip liderlikte lider adalet, eşitlik ve özgürlük gibi değerlere önem vermektedir ve çalışanların ahlaki değerlerine seslenmektedir. Bass ve Stogdill’e (1990) göre, karizma kullanımı, ilham kaynağı olmak, kişisel değerlere önem verme ve astların düşünsel gelişimini teşvik etmek dönüştürücü liderliğin özellikleridir. Mackenzie, Podsakof ve Rich’e göre, dönüştürücü liderler izleyicilerini beklenenin ötesinde performans göstermeleri için onları motive eder ve hem izleyicilerinin hem de yaptıkları işin çok önemli olduğu duygusunu aşılayarak izleyicilerin kendi çıkarlarının ötesinde örgüt ve toplum çıkarlarını gözetmelerini sağlar (Wang vd., 2005)
Akiş, (2004:398) 250 orta-üst düzey yönetici ile yaptığı anket ve 1500 yönetici ile yaptığı yüz yüze görüşmede “lider kimdir?” sorusunu yanıtlamaya çalıştığı araştırmada 21 liderlik özelliği saptamıştır. Bu özellikler arasında 1. sırada güven unsuru yer almaktadır. Güven unsuru hem yöneticinin astlarına güvenmesi hem de kendisinin astlarının güvenini kazanmış olması yani, güvenilir olması anlamındadır. Diğer önemli özellikler ise; liderin kişilerle açık iletişim kurması, inançlı, kararlı ve tutarlı olması, adalet duygusunun olması, vizyon sahibi olması ve beklentileri vizyonla bütünleştirmesi şeklindedir.
Gilet ve Morda’ya (2003:622) göre; başarılı bir işletmenin hem işlem merkezli liderliğe hem de dönüştürücü liderliğe gereksinimi vardır. Bunlar liderliğin iki ayağı gibidir ve birinin ihmal edilmesi işletmeyi zor durumda bırakabilir. Örneğin dönüştürücü liderliğin ihmal edilmesi ya da eksik olması halinde işletme yaratıcılık ve değişimden uzaklaşır ve personel memnuniyetsizliği ve devir hızı artar. İşlem merkezli liderliğin eksik olması durumunda ise, işletmede finansal problemler baş gösterir.
Greger ve Peterson (2000) tarafından konaklama işletmesinin üst düzey yöneticileriyle ilgili yaptıkları araştırmada liderliğin temelini vizyon olduğu sonucuna varmaktadırlar. Araştırmada etkin liderlerin gelecek odaklı, yaratıcı ve vizyonu astlarına ileterek onları güdüleyebilen, olumlu bir örgüt kültürü yaratan, çalışanlarını yetkilendiren, çalışanların, müşterilerin ve yatırımcıları tatmin eden ve yenilikçi kişiler olduğu saptanmıştır.
Akoğlan ve Akçay (2004) tarafından Türkiye’de hizmet veren yerli ve yabancı zincir otellerde çalışan genel müdürlerin dönüşümcü liderlikle ilgili algılamalarına yönelik yapılan araştırmada, vizyon sahibi olmak ve bu vizyonun çalışanlar tarafından paylaşılmasını sağlamak, izleyicilerin gelişimine yardımcı olmak, ilham kaynağı olmak, çalışanlarla özel ve adaletli davranmak, karizma sahibi olmak, ikna yeteneğine sahip olmak, değişime açık olmak grubun çıkarlarını kendi çıkarlarından üstün tutmak, yaratıcılık ve katılımcık şeklinde olduğu 10 dönüşümcü liderlik ölçütü test edilmiştir. Araştırma sonucunda yabancı zincir otellerde görev yapan genel müdürler 10 ölçütten 9’una katıldıklarını belirttikleri yalnızca çalışanlara ilham kaynağı olma ölçütü konusunda kararsız kaldıkları saptanmıştır.Yerli zincir otel genel müdürlerinin ise çalışanlara ilham kaynağı olma ölçütü yanında yaratıcılık, değişim, karzmatik olma, ikna kabiliyetine sahip olma ve izleyenlere özel ve adil davranma ölçütlerinde kararsız kaldıkları ya da katılmadıkları saptanmıştır.
Gilet ve Morda (2003: 623) yaptıkları literatür taraması sonucu ağırlama ve turizm endüstrisinde başarılı bir liderlik ölçütlerini şu şekilde özetlemişlerdir: iyi iş bilgisi ve teknek beceri, iletişim yeteneği, güçlü bir değer ya da inanç sistemi, esneklik, vizyon sahibi olmak ve bu vizyonu astlarına aktararak onları güdülemek. Yine aynı yazarlar yönetim kademelerinde aşağıya doğru inildikçe liderlerin işlem merkezliliğinin yukarıya doğru çıkıldıkça ise dönüşümcü ya da dönüştürücü liderliğin ölçütleri olan vizyon, başkalarını dinleme, başkalarına güvenme ve kararlılık gibi unsurların ağır bastığını belirtmektedirler. Taner ve Çetin (2006) yaptıkları literatür taramasında ise turizm ve ağırlama endüstrisinde başarılı bir lider-yönetici de bulunması gereken özellikleri özetlemişlerdir. Bu özellikler güçlü bir kişisel değer sistemi, iletişim becerisi, vizyon oluşturma ve iletme, güven,esneklik, ekip oluşturma ve motivasyon, model oluşturma, değişimi gerçekleştirme, karar alma becerisi, çalışanları geliştirici ve yol gösterici olma, kaynakları etkin kullanma, kavramsal beceri ve örgüt geliştirmeden oluşmaktadır.
2.2.Liderlik ve Yöneticiliğin Karşılaştırılması Yöneticilik konusunda yapılan ilk geleneksel yönetim ilkelerinin yazılı tarihi, maden mühendisi olan Fransız Henri Fayol’un önemli bir maden şirketinin başkanlığına kadar yükseldiği kendi başarılı deneyimlerini anlattığı kitapla başlar. Fayol’un kitabı 1949 da İngilizce’ye ikinci kez çevrilmesiyle etkili olmaya başlamış ve çeşitli yönetim yaklaşımlarının gelişimine temel oluşturmuştur. Fayol yönetim ilkelerinin katı kurallar olmadığını ve yöneticilerin bu kuralları uygularken esnek olmaları gerektiğini belirtmiştir (Woods ve King, 1996: 4). Yönetim kavramı üzerinde de liderlik kavramı gibi tam bir uzlaşma yoktur. Koontz’a göre yönetim bilimi ile ilgili kavramların tamamı henüz tam bir açıklığa kavuşmamıştır. Değişik bilim dallarındaki yazarlar aynı kelimelere farklı anlamlar yüklemekte ve birbirlerini anlamakta isteksiz davranmaktadır (Koçel, 2003:15). Koçel (2003:15) “yönetim dendiğinde bazen süreç bazen sürecin unsurları olan organlar–kişi veya grup anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır.” demektedir. Ancak, 4 temel yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol konusunda bir uzlaşma vardır. Buradaki yöneltme (leading) fonksiyonu, liderliğin (leader) yönetimin bir fonksiyonu olarak kabul edildiğini göstermektedir.
Yöneltmenin yönetimin bir fonksiyonu olmasına karşın yönetici ile lider her zaman aynı şeyler değildir. Strang’a (2007) göre bazı yazarlar yönetici ile lideri karşıt kutuplar olarak kabul etmektedir. Bu konuda Bennis (1989:45) “yönetici şeyleri (işleri) doğru yapar; lider doğru şeyleri (işleri) yapar” demektedir. Yine Bennis ve Nanus (1997:39) yönetici rutin sorunları çözerken; liderin çözümlenecek sorunları belirlediğini ileri sürmektedir. Zaleznik’e (2004) göre, yöneticiler ve liderler motivasyonları, kişisel geçmişleri, düşünüş ve davranış biçimleri ayrı olan iki farklı insan tipleridir. Zaleznik, yöneticilerin hedefler karşısında pasif olmasa bile kişisel olmayan tutumlar takınma eğiliminde olduklarını ve hedeflerin arzulardan çok gerekliliklerden çıktığını, liderlerin ise hedeflere aktif bir tutum takınarak düşüncelere yanıt üretmek yerine onları biçimlendirdiğini belirtmektedir. Yöneticilerin yaygın ilişkiler, liderlerin ise birebir ilişkiler kurduğunu belirten Zaleznik “Liderler çoğu zaman nevrozlarla uğraşan büyük sanatçılara benzer ve kısa vadede bile çalışma güçleri önemli farklılıklar gösterir” demektedir. Kotter’e (1990) göre, yönetim karmaşayı düzene sokmak ve istikrarı sağlamaksa; liderlik değişimi sağlamaktır. İyi yönetim işletmenin kaliteli ürün üretmesi ve karlı çalışması gibi temel alanlarda düzeni ve istikrarı sağlar. Özellikle büyük ve karmaşık işletmeler iyi bir şekilde yönetilmezse sürüklenecekleri kaotik ortam işletmelerin varlıklarını bile tehlikeye sokabilir. Öte yandan her alanda çok hızlı değişimlerin ve gittikçe daha da şiddetlenen bir rekabet ortamının yaşandığı dünyada başarılı olabilmek için sürekli değişmek için iyi bir liderlik gerekli gözükmektedir. Bir Çin ata sözü “Yönünü değiştiremediğin sürece yöneldiğin yere ulaşırsın.” der (Nanus, 1992:3). Nanus’a (1992:10) göre, lider hayelleri hayel eden ve bu hayelleri gerçeğe dönüştüren, sorumluluk alan, örgütün yaşaması için daha çok şansı olan mükemmel ve büyük bir örgüte dönüşmesi için izleyicilerini motive eden kişidir. Nanus’a göre eğer yönetici sorun çözücü yetenekleri olan kişi ise, lider örgütünün hem bugününü hem de geleceğini inşa eden mimardır. Bu nedenle lider takipçilerinin örgüte katkılarını en üst seviyeye çıkararak kendilerinin ve içinde yaşadıkları toplumun refahına üst seviyede katkıda bulunmaları için onları motive eder.
Maximumbilgi (2005) adlı internet sitesinde liderleri yöneticilerden ayıran temel özellikler şu şekilde verilmektedir; liderler vizyonu olan, geleceğe yönelik analiz yapabilen, yaratıcı düşünceye değer veren, izleyicilerine daima yol gösteren, kendini ve izleyicilerini güdüleyen ve inisiyatif sahibi kişilerdir. Yine aynı sitede liderin hedefleri kendisinin belirlemesine karşın yöneticinin belirlenen hedeflere ulaşmaya çalıştığı ileri sürülmektedir. Bennis’e göre (Nanus, 1992:11), yönetici uygulayıcı, kopya, yapı ve sistem üzerine odaklanan, kontrole güvenen, nasıl ve ne zaman diye soran, gözleri sürekli astları üzerinde olan, taklit eden, statükoyu kabul eden, şeyleri doğru yapan iyi bir asker olmasına karşın lider yenlik yapan, orijinal, insanlar üzerine odaklanan, güven yaratan, ne ve neden diye soran, gözleri ufukta olan, yaratıcı olan, statükoya meydan okuyan, doğru şeyleri yapan ve kendi kişiliği ile hareket eden bireydir. Kotter (1990) işletmeler için ideal olanın güçlü bir liderlik ve güçlü bir yönetime sahip olmalarıdır demektedir. Ancak, güçlü liderlik ve yöneticilik yeteneklerinin herkeste bulunma olasılığı çok zayıf olması nedeniyle işletmelerin iki yetenekten birine sahip insanları takımın bir parçası yapmak için çaba göstermeleri gerektiğini belirtmektedir.
Rost (1991:17-19) liderlik ve yöneticilik kavramları oldukça karmaşık ve değişik şekillerde tanımlanıp yorumlanmasına karşın bazen söz konusu kavramların birbirlerinin yerine kafa karıştıracak şekilde kullanıldığını ileri sürmektedir. Kotter (1990) ise, birbirini tamamlayan iki farklı olgu olan liderliğin ve yöneticiliğin kendilerine özgü özellikleri olduğunu belirtmekte ve gittikçe karmaşıklaşan ve kırılganlaşan iş dünyasında başarı için ikisinin de gerekli olduğunu söylemektedir. Kotter’e göre, liderlik ve yöneticilik birbirini tamamlayan ve birbirine bağımlı iki olgu olarak işletmede her seviyede bir kişide birlikte bulunması gerekmektedir (Strang, 2007). Zhu, Chew ve Spangler (2005) geleneksel ve yeni liderlik araştırmaları arasındaki farkın yöneticilikle liderlik arasındaki fark olduğunu söylemektedirler.
Akiş (2004: 401) liderlik ve yöneticilik arasındaki farkın ortaya konulmasının son derece zor olduğunu belirttikten sonra, liderlik ve yöneticilik arasındaki temel farkın vizyon ve bu vizyonu astlarıyla bütünleştirmek olduğunu söylemektedir. Akiş, liderin dahi seviyesinde vizyon ortaya koyamasa da, “kendisine verilen bilgiler ışığında ortamı ve hedefi farklı bir bakış açısıyla yorumlayarak, takipçileri tarafından inanılmasını ve izlenmesini sağlayabilmelidir.” demektedir. Kotter (1988) işletmelerin hem yöneticilik hem de liderlik yetenekleri olan adayları işe almaları ve geliştirmeleri gerektiğini söylemektedir. Kotter işletmelerin yetki ve sorumlulukları alt seviyelerde çalışan insanlara aktararak ve onlara sürekli üstesinden gelinmesi güç fırsatlar tanıyarak liderlik potansiyeli olanların daha kariyerlerinin başında ortaya çıkarılması ve bu potansiyellerin geliştirilerek aşama aşama liderliğe hazırlanmaları gerektiğini belirtmektedir.
3.YÖNTEM 3.1.Örneklem ve Veri Toplama
Mersin ve Antalya illerinde 2, 3, 4 ve 5 yıldızlı toplam 62 otel işletmelerinde çalışan 255 yönetici bu çalışmanın örneklemini oluşturmaktadır. Turizm Belgeli Tesis İstatistikleri 2005 rehberinde Antalya ve Mersin illerinde 2’den 5 yıldıza yaklaşık 450 otel işletmesi bulunmaktadır. Bu otellerden 62 tanesinin 4-5 üst ve orta kademe yöneticisinden veriler şahsen ulaşılarak toplanmaya çalışılmıştır (Gidilen bölgeler; Alanya, Side, Kemer, Antalya ve Mersin Merkez). Veri toplanan otellerin 8’i 2 yıldız, 10’u 3 yıldız, 24’ü 4 yıldız ve 20 tanesi de 5 yıldızlı işletmelerdir. Araştırmacılar şahsen otel işletmelerine başvurarak, kendilerini ve çalışmayı tanıttıktan sonra önceden hazırlanan anketi yöneticilerden doldurmalarını istemişlerdir. Anketi kısa bir süre içinde doldurabilecek işletmelerde araştırmacı yöneticilere yetecek sayıda anketi ve çalışmayı açıklayan yönergeyi bırakmış, birkaç gün içinde işletmelere uğrayarak doldurulmuş anketleri almıştır. Yöneticilerin meşgul olduğu ve daha ileride bir tarihte anketi doldurmak istedikleri durumlarda ise araştırmacılar pulu yapıştırılmış-adresli zarfları bırakarak yöneticilerin bir ay içerisinde anketi doldurup postalamaları istenmiştir.
3.2.Araç Liderlik ve yöneticilik yeteneklerini belirlemek için Goesnar (1998)’ın geliştirdiği ölçekten faydalanılmıştır. Amerika Birleşik Devletlerinde turizm ve otel işletmelerinde üst pozisyonlarda çalışanların yöneticilik ve liderlik özelliklerini ölçmek için geliştirilen 30 maddelik bu ölçek Türkçeye çevrilerek bu çalışmada kullanılmıştır. Çeviri, Türkçe ve İngilizce dillerini iyi bilen 2 öğretim elemanı tarafından birbirinden ayrı olarak Türkçe’ye çevrilmiştir. Daha sonra bir araya gelinerek çeviriler tartışılmış ve ortaklaşa karar verilerek ifadeler son şeklini almıştır. Yakın çevrede bulunan 8 otel yöneticisiyle pilot çalışma yapılarak ankete son şekli verilmiştir. Otel yöneticileri görevlerini yerine getirirken, ölçekteki 30 maddeyi 5’li Likert tipi derecelendirme ile liderlik ve yöneticilik için ayrı ayrı ne kadar önemli olduğunu belirtmişlerdir. Ölçeğin iç tutarlılığı liderlik yetenekleri için .9303, yöneticilik yetenekleri için ise .9541 olarak bulunmuştur. Bu rakamlar Goesnar (1998)’ın güvenirlik rakamlarının da üstünde çıkmıştır. Ölçeğin iç tutarlılığının yüksek olması Türkiye’de (Türkçe) ve turizm endüstrisinde kullanılabileceğini göstermektedir.
Demografik özelliklerin sorulduğu bölümde; anketi cevaplayan otel yöneticilerinin cinsiyeti, eğitim durumu, çalışılan pozisyon ve pozisyondaki çalışma süresi, otel türü ve yıldız sayısı ile ilgili sorular bulunmaktadır.
4.ANALİZ VE BULGULAR Toplam 255 üst ve orta kademe otel yöneticisinden toplanan veriler SPSS 13 for Windows programına girilmiş ve yöneticilerin demografik özellikleri ve işletmelerine ait bilgiler ortaya çıkarılmıştır. Demografik bilgilerle ilgili frekans analizine ilaveten t-testi, güvenirlik analizi ve varyans analizi (Anova) ile veriler analiz edilmiş ve bulgular yorumlanıp sunulmuştur.
4.1.Otel Yöneticilerinin ve Otel İşletmelerinin Özellikleri Tablo 1’den de görüleceği üzere yöneticilerin yaklaşık %72’si erkek, yarıdan fazlası üniversite mezunudur.
Tablo 1. buraya Ankete katılan yöneticiler otel işletmelerinin çeşitli departmanlarında (önbüro, işletme sahibi, genel müdür vb.) görev almaktadır. Örneklemdeki yöneticilerin yardıdan fazlası 5 yıl ve daha az süredir bulundukları pozisyonda çalışmaktadırlar. Bağımsız otel işletmelerinde çalışan yöneticiler örneklemde daha yüksek oranda (%63) temsil edilmektedir. 4 ve 5 yıldızlı otellerde çalışan yöneticiler örneklemin yüzde ellibir’ini oluşturmaktadır.
4.2.Liderlik ve Yöneticilik Yeteneklerinin Önem Derecesinin Belirlenmesi Tablo 2 liderlik ve yöneticilik yeteneklerinin (veya özelliklerinin), her iki kavram için, önem derecesi ortalamaları, standart sapma, t-test değerleri ve bu değerlerin manidarlık düzeyini göstermektedir. Lider / yönetici sütununda manidar bulunan ortalama farkları, yüksek olan yeteneğin harfinin verilmesiyle gösterilmiştir. Yetenekler arasında manidar bir fark (p>.10) bulunmadığında o satır boş bırakılmıştır. Bunun anlamı verilen yeteneğin hem liderlik hem de yöneticilik için yaklaşık eşit değerde öneme sahip olduğunu göstermektedir.
Tablo 2 de verilen 30 maddelik liderlik ve yöneticilik özelliğinden örneklemdeki otel yöneticileri tarafından yapılan değerlendirmelerde, önem derecesi açısından, liderlik ve yöneticilik fonksiyonunun 9 tanesinde anlamlı bir fark bulunmuştur. Yerine getirilen işlevlerin, 6 tanesinde liderlik yeteneği daha fazla öneme sahipken, 3 tanesinde yönetici yeteneği daha önemli bulunmuştur. Liderlik yeteneği daha önemli bulunan maddeler şunlardır. Başkalarına güven sağlama (t=2,979; p=003); çalışanları iyi şekilde idare etme ve sorumluluk yükleme (t=1,658; p=099); takımın yaptığı hatalar için bedel ödemeye hazır olmak (t=2,707; p=007); takım ruhunun olduğu bir çalışma ortamı sağlamak (t= 2,113; p=036); organizasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarını göz önünde tutan bir vizyon yaratmak (t=2,148;p=033) ve çalışanların performansını başkaları ile karşılaştırmak yerine ne kadar geliştiği ile değerlendirmektir (x=3,877;p=000). Altı maddede geçen yetenekler incelendiğinde; güven sağlama, çalışanlara sorumluluk verme, bedel ödeme, takım ruhu, vizyon yaratmak ve kişisel gelişmeye önem verme gibi hususlar yıllardır yönetim-örgütsel davranış kitaplarında bahsedilen yönetici ile lider arasındaki farkları vurgulamak (lideri tanımlamak) için kullanılan özellikler olarak ortaya çıkmaktadır (Koçel, 2003). Bu yüzden bu bulgu beklenmeyen bir sonuç olarak görülmemektedir. Altı madde için de yöneticilik ve liderlik yetenekleri önem derecesi ortalamaları tabloda incelendiğinde ise aradaki farkların küçük rakamlarda olması aslında iki kavram arasında farkların vurgulanması yanında ne kadar da örtüştüğü şeklinde yorumlanabilir (Nicolaides, 2006).
Tablo 2.buraya Yönetici yeteneği daha önemli bulunan maddeler şunlardır. Finansal planları hazırlama ve değerlendirme (t=-3,397; p=001); çalışma akışını sağlamak için kurallar ve yöntemler belirleme (t=-2,059; p=041) ve organizasyonun sahip olduğu kural ve yöntemleri çalışanlara açıklamak (t=2,184; p=030). Üç madde de incelendiğinde liderin yukarıdaki özelliklerinden farklı olarak yönetici daha çok örgütleyen, yönelten, düzenleyen ve denetleyen kişi olarak ortaya çıkmaktadır. Yine, tablo 2 de yöneticilik ve liderlik yetenekleri önem derecesi ortalamaları incelendiğinde aradaki farkların küçük olması iki kavramın birbirinden ayrılmasını zorlaştırmaktadır. Toplam liderlik (x=4,1457) ve yöneticilik (x=4,1042) yetenekleri önem derecesi ortalamalarına bakıldığında aralarındaki farkın çok küçük olduğu ve ancak .10 değerinde manidar olduğu görülmektedir. Bu sonuç da yukarıda yapılan yorumları destekleyen niteliktedir.
4.3.Liderlik ve Yöneticilik Yetenekleri Önem Derecesinin Cinsiyete Göre Değişkenliği Tablo 3 liderlik ve yöneticilik yetenekleri önem derecesi ortalamalarının cinsiyete göre farklı olup-olmadığı bağımsız örneklemler t-testi ile göstermektedir. Üç liderlik yeteneği önem derecesinde ve iki yönetici yeteneği önem derecesinde cinsiyet açısından fark ortaya çıkmıştır. Çalışanları iyi şekilde idare etme ve sorumluluk yükleme liderlik yeteneğinde bayanlar (x=4,5556) erkeklere (x=4,2652) göre manidar olarak (t=-2,517; p=,013) daha önemli olduğunu belirtmişlerdir. Takım ruhunun olduğu bir çalışma ortamı sağlamak liderlik yeteneğinde bayanlar (x=4,2167) erkeklere (x=4,4364) oranla yine manidar olarak (t=-1,803; p=,074) daha önemli olduğunu belirtmişlerdir.
Tablo 3. buraya
Çalışanların performansını başkaları ile karşılaştırmak yerine ne kadar geliştiği ile değerlendirmek liderlik yeteneğinde bayanlar (x=4,3273) erkeklere (x=4,1056) oranla manidar olarak (t=-1,771; p=,080) daha önemli olduğunu belirtmişlerdir.
Finansal planları hazırlama ve değerlendirme yönetici yeteneğinde bayanlar (x=4,5926) erkeklere (x=4,2320) oranla manidar olarak (t=-3,24; p=,001) daha önemli olduğunu belirtmişlerdir. Organizasyonun sahip olduğu kural ve yöntemleri çalışanlara açıklamak yönetici yeteneğinde bayanlar (x=4,3818) erkeklere (x=4,1105) oranla manidar olarak (t=-2,368; p=,020) daha önemli olduğunu belirtmişlerdir.
4.4.Liderlik ve Yöneticilik Yetenekleri Önem Derecesinin Otel Türü, Yıldız Sayısı ve Çalışılan Pozisyondaki Süreye Göre Değişkenliğinin Belirlenmesi Zincir (yerli ve yabancı) otellerde çalışan otel yöneticileri ile bağımsız otellerde çalışan yöneticiler arasında liderlik ve yöneticilik yetenekleri önem derecesi açısından manidar bir fark olup olmadığını belirlemek için (9 madde) bağımsız örneklemler t-testi yapılmıştır. Dokuz maddenin hiçbirinde çalışılan otel türü açısından manidar bir fark ortaya çıkmamıştır (p< .10).
Liderlik ve yöneticilik yetenekleri önem derecesinin otel yöneticilerinin çalıştığı otellerin yıldız sayısı ve çalıştıkları pozisyondaki süre açısından bir fark ortaya çıkıp-çıkmadığını belirlemek için varyans analizi (Anova) yapılmış, iki değişken açısından da katılımcıların liderlik ve yöneticilik yetenekleri önem derecesi arasında manidar bir fark ortaya çıkmamıştır (p< .10).
5.SONUÇ Bu araştırmada otel işletmelerinde üst ve orta kademe yöneticilerin görevlerinde, liderlik ve yöneticilik yeteneklerinin önem derecesine verdikleri cevaplar değerlendirilerek bu iki kavramı farklı olarak algılayıp algılamadıkları ortaya konulmaya çalışılmıştır. Goesnar (1998) tarafından ABD’de geliştirilen ve otelcilik sektöründe çalışan yöneticilerden veri toplamada kullanılan ölçek Türkçeye çevrilerek bu çalışmada kullanılmıştır. Hem yönetici hem de liderlik yeteneklerinde ölçeğin iç tutarlılığının yüksek olması, ölçeğin Türkçe ve Türk kültüründe kullanılabileceğini göstermektedir.
Ölçekteki 30 maddenin 9 tanesinde liderlik ve yöneticilik yetenekleri önem dereceleri açısından bir fark ortaya çıkmıştır. Kalan 21 madde de ise otel üst ve orta kademe yöneticileri liderlik ve yöneticilik yetenekleri için hemen hemen aynı önemde olduklarını belirtmişlerdir. Fark ortaya çıkan 9 maddeden 6 tanesinde liderlik yetenekleri daha yüksek önem derecesinde bulunurken, 3 madde de yönetici yetenekleri daha yüksek önem derecesinde bulunmuştur. Bu maddelerdeki ortalama değerler incelendiğinde farkların az oranlarda olduğu belirlenmiştir. Yine 30 liderlik ve yöneticilik yeteneği önem derecesi ortalamalarının toplanması sonucu elde edilen genel ortalamalara bakıldığında liderlik ve yöneticilik arasındaki farkın çok az olduğu ancak .10 düzeyinde manidar olabileceği görülmektedir. Bu ortaya çıkan çok küçük fark da az sayıda maddedeki farktan ortaya çıkmaktadır. Bu maddeler güven sağlama, çalışanlara sorumluluk verme, başarısızlığı üstlenme, takım ruhu, vizyon yaratmak ve kişisel gelişmeye önem verme gibi literatürde de (Akiş, 2004; Kotter, 1990; Nanus, 1992) sıkça bahsedilen daha çok liderlikle özdeşleşen özellikler ve planları hazırlama ve değerlendirme, kurallar ve yöntemler belirleme ve çalışanlara açıklama gibi yöneticinin asli görevleri (Rost, 1991; Taner ve Çetin, 2006) olarak sayılan hususlar olmaktadır. Sonuç olarak, bu çalışmadaki bulgular liderlik ve yöneticilik kavramları arasında büyük ölçüde örtüşme olduğunu, çeşitli özellikler arasında ortaya çıkan küçük farkların kavramları iki ayrı kutupta sınıflamaya yetmeyeceğini göstermektedir.
Bayanlar üç liderlik yeteneği ve iki yönetici yeteneği maddesinde, erkeklere oranla liderlik ve yöneticilik kavramları açısından daha yüksek önem derecesine sahip olduklarını belirtmişlerdir. Çalışanlara sorumluluk verme, takım ruhu oluşturma, çalışanların gelişimi, finansal planları hazırlama ve kural ve yöntemleri çalışanlara açıklama konularının liderlik ve yöneticilik için daha önemli olduklarını düşünmüşlerdir. Bu konularda bayan yöneticiler lider ve yönetici olarak daha özenli davranıp başarılı olduklarını veya olunabileceğini belirtmişlerdir. Sayılan hususlar düşünüldüğünde, çoğunun modern yönetim yaklaşımı olarak son yıllarda uygulandığı ve çalışanları güdüleme konusunda başarılı oldukları görülmektedir. Bu bulgudan, bayanların erkeklere oranla yeni yönetim yaklaşımlarını daha fazla benimsedikleri öne sürülebilir.
Uzun yıllardır ders kitaplarında ve diğer literatürde liderlik ve yöneticilik arasında farklar listeler halinde sunulup, liderliğin iyi (olumlu), yöneticiliğin ise ne kadar sınırlı (modası geçmiş) bir kavram olduğu belirtilmiştir. Bu çalışma ile aslında iki kavram arasında fazla bir farkın olmadığı, iyi bir yöneticinin iyi bir lider olabileceği (liderinde yönetici) ve işletmelerin performansında etkili olabileceği görülmektedir. Çalışanları güdüleyen ve işletmelerin başarısında etkili olabilecek yöneticilik (liderlik) vasıflarının geliştirilmesi bu iki kavram arasındaki farkları ortaya çıkarmaktan daha önemli olabilecektir.
Akoğlan, M. ve Akçay, A. D. (2004). Liderlik kavramının gelişimi ve dönüşümcü liderlik üzerine bir araştırma: Türkiye’de yerli ve yabancı zincir otel genel müdürlerinin dönüşümcü liderlikle ilgili algılamalarının belirlenmesi. Verimlilik Dergisi, 2, 85-104.
Barkuts, K.R., Howell, R.D., Parent, C.R. ve Harman, C.L. (1997). Managerial antecedents and individual consequences of group cohesivenes in travel service selling. Journal of Travel Research, 35 (4), 56-63.
Bass, M. B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, M. B. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership, 3rd ed., New York: Free Press.
Bass, M.B.(1997). Concept of leadership. İçinde Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations Robert P. Vecchio (Editör). Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press.