Düş Mimarı Sn. Gültekin Doğan sordu, ben de dilim döndüğünce koçluğu kurum içi gelişim programlarımızda nasıl kullandığımızı aktardım.
Merhaba Okurum,
Bu kez sizlere “Hayat Yenilenmektir” sloganıyla yoluna devam eden, “Dünya Klasında Üretim” (WCM) metodoloji kapsamında bulunan, tüm otomobil fabrikaları arasında en yüksek puana sahip, dahası Avrupa’daki iki büyük Ar-Ge merkezinden biri olan TOFAŞ’tan sesleniyorum. Şirket aynı zamanda iç pazarda altı markanın temsilciliğini yürüttüğü 350 bin m²’si kapalı, yaklaşık 1 milyon m² alan üzerinde kurulu olan stratejik öneme sahip üretim merkezlerinin başında geliyor.
Yine sizlere bir İK departmanından sesleneceğim. Yanımda 19 yıldır bir fiil İK içinde değişik roller eşliğinde sınırlarını sürekli esneten, şu andaysa “Değişim Yöneticisi, Koç, Takım Koçu ve Kolaylaştırıcı” kimlikleriyle yoluna devam eden Uğur Cem Yıldız var.
Sorularıma geçmeden önce izninizle duygu ve düşüncelerimi aktarmak isterim. Benim gözümde TOFAŞ, bu vatan topraklarının bağrından doğan, yarım asırdır ayakta, başarılı çalışmalara imzasını atan ülkemizin onur kaynağı olan firmalardan birdir. 1968 yılında görünür olan bu köklü kuruluş hâlihazırda 7000 çalışanı için doğrudan, tedarikçi ve bayi ağı ile de çok daha fazla yoldaşına dolaylı olarak ekmek kapısı. Daha da ötesinde doğası gereği üretim yapmaları için yeryüzünde bulunan potansiyel yüklü bireylere yetenek ve becerilerini sergilemeleri için, çağa ayak uydurmaları için, fırsatlar yaratan büyük bir aile. Hem toplumun hem de çalışanlarının yaşam kalitesini yükseltmeyi amaç edinen insan odaklı bir oluşum.
Uğur beye ilk sorumda tam buradan gelsin. İnsani değerleri göz önünde tutan bu şirketin, bu ailenin 19 yıldır içindesiniz. Bu nasıl bir deneyim?
Söylediğiniz gibi, Tofaş çok köklü bir kuruluş. Uzun yıllardır Türkiye’de otomotiv sektörünün en büyük ve güçlü oyuncularından biri olarak kalmayı başarabilmiş bir kuruluş. Aslında, son yarım asırda, hem Türkiye hem de otomotiv sektörü çok değişti. Tofaş’ı çok olumsuz etkileyen pek çok değişim de oldu. Tofaş bu değişimlerin getirdiği yeni fırsatları görüp bunları değerlendirme cesareti gösterdiği ve kendini yenileyebildiği için hala paydaşlarına sürdürülebilir değer yaratarak, toplumdan aldığını topluma vererek, teknoloji üreterek büyümeye devam ediyor. Bu yüzden sadece çalışanları için değil, ülkemiz için de gurur kaynağı olan bir kuruluş.
Ben de Tofaş ailesine 2002 yılında, üniversiteden mezun olur olmaz katıldım. İlk İnsan Kaynaklarında işe başladım. 2005-2014 yılları arasında organizasyonel gelişim, iş mükemmeliyeti ve bilgi teknolojileri alanlarında farklı yönetim görevleri üstlendim. 2014’ün sonunda İK alanına geri döndüm. Şu an Tofaş’ta organizasyonel değişim ve inovasyon yönetiminin yanı sıra ofis çalışanları için tüm insan yönetimi süreçlerinden sorumlu çevik takımların liderliğini yapıyorum. Tofaş’ın bu yarım asırlık hikayesinin bir kısmına eşlik etmenin ve katkı koymanın keyfini yaşadığım güzel ve gurur verici bir deneyim diyebilirim.
Sizi AC Türkiye’nin etkinliğinde tanıma şansına sahip oldum. Benim için konusuna bu denli hâkim sayılı insanlardan biri olduğunuza inanıyorum. Bu inancımı destekleyense sorulara verdiğiniz tatminkâr cevaplarınız. Özellikle koçluk kavramı sizinle bütünleşmiş gibi. Koçluk sizin için ne demek? Onun bir şekli olsa sizce neye benziyor?
Koçluğu birinin zihnine ışık tutmaya benzetiyorum. Zihnimiz çok karışık ve önemli bir kısmı da bizim için karanlık. Kafamızın içinde dönüp duran dünyanın çoğu zaman farkında olamamız hep ilginç gelmiştir bana. Her koç hem kendi koçluk alırken hem de koçluk yaparken gözlemlemiştir bu durumu. Mesela, biri çok istediği bir şeyden bahsederken “Neden istiyorsun?” sorusu karşısında dura kalır. Nedeni ile ilgili farkındalığı yoktur. Hatta nedeni üzerine bir miktar konuşunca, az önce çok istediğini düşündüğü şeyden vaz geçer. Bir örnek de kendimden vereyim. Aldığım son koçlukta, değiştirmek istediğim bir davranışımı konu etmiştim. Çok usta bir koçtu. Daha görüşmemizin çok başında “Senden hep lazım ifadesi ile biten cümleler duyuyorum, bu şekilde değişmen gerektiğine gerçekten ne kadar inanıyorsun?” diye sordu. O soru zihnimdeki karanlık bir noktaya ışık tuttu. Gerçekten de o konu özelinde konuşurken cümlelerim hep “şunu etmem, bunu yapmam lazım” formatındaydı. Neden böyle diye düşününce, bu ihtiyaç aslında başkalarının bana verdiği geri bildirimlerden kaynaklanıyordu. Çevrem o davranışı daha fazla talep ediyordu; ben de çevresel uyum kaygısıyla hareket ediyordum. Ama bunun doğru ve anlamlı olduğuna içten bir şekilde inanmıyordum. Hayatı o kadar bilinçsiz yaşıyoruz ki… İşte koç bu tuhaf düzene çomak sokan kişi… “Hey, bunu fark ettin mi?”, “Şunu duyuyorum, neden bu şekilde düşünüyorsun?” gibi soru ve yansıtmalarla karşısındakinin bilinçsizlik haline ışık tutan; onda farkındalık yaratarak kendi yolunu bulmasına yardımcı olan kişi…
Tofaş’ta iç koçluk uygulamaları ne zaman başladı? Bu geçişi ne tetikledi?
Koçluğu kullandığımız gelişim programlarımızı planlamaya 2015 yılında başladık. O zaman iki büyük motivasyonumuz vardı. Birinci sebep, mevcut davranışsal gelişim portföyümüzün etkinliğini düşük bulmamızdı. Hepsi dışarıdan tedarik edilen ve 2 günlük sınıf eğitimlerinden oluşan çok geniş bir davranışsal eğitim kataloğumuz vardı. Tüm ofis çalışanlarının her yıl en az 1 davranışsal eğitim alabildiği ve memnuniyetin de yüksek olduğu bir düzen işliyordu. Çalışanlarımız memnundu memnun olmasına; ama bu eğitimler ile arzu edilen davranışsal değişim sağlanamıyordu. Bu sebeple koçluk gibi daha kuvvetli araçları da işin içine katacağımız bir gelişim yaklaşımını kurgulamaya başladık. Bu yeni gelişim programlarının tasarlanıp sunulması noktasında da İK iş ortağı ekiplerimizi ana eksen yapmayı tercih ettik. Çünkü bu programları, iş ortağı ekiplerimizin, İK ile ilgili literatürde çok geçen meşhur “stratejik ortaklık misyonu”nu destekleyecek bir unsur olarak gördük. İK’nın stratejik ortak olabilmesi için, şirketin ve birimlerin birey, takım ve takımlar üstü sistem olarak ifade edebileceğim 3 seviyedeki sorunlarına çözüm üretebiliyor olması gerekir diye düşünüyorduk. O yüzden yeni gelişim programlarımızı kurgularken, İK iş ortağı ekiplerini sorumlu oldukları birimlerdeki bireysel değişim ihtiyaçlarını doğrudan adresleyebilecek noktaya getirmeyi de hedefledik. İkinci motivasyonumuz da bu oldu açıkçası…
Peki yeni gelişim programlarına koçluğu nasıl entegre ettiniz?
Koçluğu, yeni gelişim programlarımızın neredeyse hepsine entegre ettik ama her programda koçluğun dozajını biraz farklılaştırdık. Kimi programlarda destekleyici bir unsur iken, kimi programların ana ekseni koçluk oldu. Bildiğiniz gibi davranışsal gelişim zor bir konu. Herkes her yetkinlikte gelişim yolculuğunun farklı bir aşamasında. Kiminde bilgi eksikliği var, kiminde motivasyon. Kimi nasıl başlayacağını bilmiyor, kimi de biliyor ama korkuyor ya da odaklanamıyor. Koçluk her aşamada fayda sağlayabilir; ama deneyimlediğimiz kadarıyla bazı aşamalarda yol göstermek, anlatmak, bilgi aktarmak, tavsiye vermek, izlemek ve geri bildirimde bulunmak daha etkili oluyor. O yüzden farklı öğrenme araçlarını kardığımız bir program seti oluşturduk.
İlk programımız, sınıf eğitimini 4 seansa kadar koçluk ve birbirinden öğrenme seansları gibi farklı gelişim araçları ile harmanladığımız “Deneyim Çemberi” oldu. Ardından mentorluk ve koçluk karışımı olarak tarif edebileceğim “Gelişim Danışmanlığı” programını devreye aldık. Bunu “Bireysel Koçluk”, “Takım Koçluğu”, “Kurum içi Mentorluk” ve “Tersine Mentorluk” programları izledi. Tüm bu gelişim portföyüne “Özelleştirilmiş Yetenek Gelişimi Programları” adını verdik. Bu programlarımızın genel yönetimini Akademi ekibimiz yapıyor. Danışmanlık ve koçluk aşamalarında ise İK iş ortağı ekiplerimiz görev alıyor.
O webinardaki konuşmanızda davranışsal gelişimi nasıl yorumladığınızdan da bahsetmiştiniz. Bu programları oluştururken ki bakış açınızdan da bir miktar bahseder misiniz?
Tabi ki… Siz de takdir edersiniz ki; davranışsal gelişim ve değişim gerçekten çok zor bir konu. Değişim yolculuğu uzun ve çok aşamalı bir süreç. Herkes her yetkinlikte farklı aşamalarda ve her aşamada da farklı engeller var. Her engel için faydalı olabilecek destek de farklı. O yüzden, kurumlar çalışanlarının gelişimini desteklemek noktasında etkinliği daha yüksek işler yapmak istiyorlarsa sundukları desteği özelleştirmek zorundalar.
Biz bu özelleştirme işini nasıl yapacağımızı planlayabilmek için bir model kurguladık. Blanchard’ın “Durumsal Liderlik” modelini, GTI’ın “4 Basamaklı Gelişim Merdiveni” modelini ve Boyatzis’in “Öz Yönetimli Öğrenme Modeli”ni kendi deneyimlerimizle harmanladık. “Bilinçsizlik” aşaması ile başlayan ve “Ustalık” aşamasına kadar giden 7 basamaklı bir gelişim modeli tarif ettik. Her aşamada en çok gözlemlediğimiz engelleri çıkardık. Bu engeller doğrultusunda, hangi aşamada hangi gelişim araçlarının daha faydalı olabileceğini tartıştık. Sonuç olarak da, bu 7 basamaklı yolun ilk basamaklarında olanlara daha çok yönlendirme içeren, ilerleyen basamaklarında olanlara da daha çok koçluk içeren programlardan oluşan bir portföy ortaya çıktı.
Bu programlarınızda dış koç da kullanıyor musunuz? İç veya dış koç tercih ederken nelere dikkat ediyorsunuz? İç ve dış koçlar birbirlerine göre hangi alanlarda zorlanıyorlar?
Evet, dış koç kullandığımız durumlar oluyor. Aslında, özgüveni ve gelişim motivasyonu yüksek olan insanlar için koç içeriden veya dışarıdan olmuş fark etmiyor. Her şekilde kendisi için fayda üretmeyi başarıyor. İç koçlar, organizasyonu ve kültürü tanıyor olmalarından ötürü koçluk yaptıkları kişi veya ekiplerle hızlı ilişki geliştirme ve koçluk yaklaşımlarını hızlı uyarlama şansı buluyorlar. Ayrıca iç koçluk, dış koçluğa göre daha hızlı devreye sokulabilecek ve daha düşük maliyetli bir seçenek oluyor genelde. Dış koçların en büyük avantajı ise organizasyonel hiyerarşiden etkilenmiyor olmaları. O yüzden orta ve üst kademe yöneticilerimizin bazı ihtiyaçlarında en anlamlı seçenek oluyorlar. Koçun organizasyonu tanımıyor olmasının avantaj yarattığı durumlar da oluyor, o zaman da dış koç tercih ediyoruz. Bunlar en makro parametreler, tabi. Bence koçluğu içeriden mi dışarıdan mı alalım kararı koçluk alacak kişi veya ekibe, konuya, bağlama bağlı olarak ve biraz da sezgilere güvenerek verilmesi gereken bir karar.
Peki koçluk yaklaşımını kurum kültürüne nasıl entegre ettiniz ve bu yaklaşım en çok neyi farklılaştırdı?
Koçluk bizim önemli liderlik yetkinliklerimizden biri. Yöneticilerimizi veya yönetici adaylarımızı seçerken işlettiğimiz değerlendirme merkezi uygulamalarında ağırlığı yüksek olan bir yetkinlik. Koçluk yaklaşımını İK’nın ötesinde tüm kuruma yaymak için, geçmişte üst ve orta kademedeki gönüllü birkaç yöneticimizi profesyonel koçluk programlarına göndermiştik. Onları daha sonra bahsettiğim gelişim programlarımızın bazılarında iç koç olarak da kullandık. Ama bunu daha da öteye taşımak için 2019 yılında tüm yönetim kadromuzu koçluk yaklaşımını anlattığımız bir liderlik programından geçirdik. Sınıf eğitimi, koçluk alma, koçluk verme, birbirinden öğrenme gibi farklı araçları içinde barındıran ve birkaç aya yayılan bir program oldu bu. Programın sonuna da, İK iş ortağı ekibimizin rol oyunu aracını kullandığı bir değerlendirme merkezi koyduk. Koçluk yapabildiğini görmeden hiç kimseyi programdan mezun etmedik. Kuruma ne faydası oldu diye soracak olursanız, nitel pek çok şey söylenebilir. Ama davranışsal gelişim alanının genelinde de olduğu gibi, bu programlar için ROI seviyesinde nicel bir hesap ortaya koymak oldukça zor. Temel bazı göstergelere etkisini izole edip ifade etmesi de zor. Örneğin, çalışan bağlılığı araştırması sonuçlarımız uzun süredir olumlu bir trend izliyor. Ama “Bu olumlu gidişatın şu kadarı liderlerimize kazandırdığımız koçluk yaklaşımı sayesindedir.” gibi bir cümle kuramıyoruz maalesef. Çünkü çalışanın günlük iş hayatındaki ve kariyerindeki deneyimini yukarıya çekmek için yaptığımız başka bir sürü şey daha var.
Yine de bu programların hepsinde nasıl bir performans sergilediğimizi anlayabilmek için farklı seviyelerde ölçümler yapıyoruz. Her programda katılımcının memnuniyetini ölçmenin yanı sıra, kontrat aşamasındaki hedeflerin gerçekleşmesine ve programın etkinliğine dönük bir özdeğerlendirme de alıyoruz. Net tavsiye skorunu yine her programda ölçüyoruz. Özelleştirilmiş yetenek gelişimi programlarımızın net tavsiye skoru ortalaması 70 seviyesinde. Gelişim danışmanlığı ve koçluk gibi programlarımızı ilk devreye aldığımız yıllarda şirket genelinde yıllık 360 derece değerlendirme de yapıyorduk. Programlara katılanların bireysel sonuçlarını analiz etmiştik, %75inin 360 derece değerlendirmesinde olumlu gelişim olduğunu görmüştük. Takım koçluğu yaptığımız takımların da yaklaşık yarısında bağlılık araştırmasının ilgili boyutlarında iyileşme olduğunu gözlemlemiştik.
Liderleriniz için gerçekleştirdiğiniz koçluk programından biraz bahseder misiniz? Liderlerinize nasıl bir koçluk yaklaşımı aktardınız?
Liderlerimize aktardığımız yaklaşıma “Koçvari Liderlik” adını verdik. Çünkü günlük iş akışında liderlerimizden sürekli ve saf bir koçluk duruşu beklemiyoruz. Soran ve yansıtan saf koçluk ekseni ile yönlendiren ve geri bildirim veren saf yönetici eksenleri arasında ihtiyaca göre git-gel yapabilsinler istiyoruz. Liderlerimiz için koçluk varsayılan eksen olmalı, ilk başta sorularla karşı tarafa alan açmalı, yeterli görmediği durumda yönetici eksenine geçip yönlendirmede bulunmalı diye düşünüyoruz.
Zihninizde biraz daha canlandırabilmeniz için şöyle bir örnek vereyim. Diyelim ki; bir ekibin liderisiniz. Ekip arkadaşınızdan biri ile bir sorunu çözmeye çalışıyorsunuz. Sorunun farkında olup olmadığını sorguladınız. Gelen cevaptan, sorunun farkında olduğunu ama neyin hedeflenebileceği ile ilgili bir fikri olmadığını anladınız. Kendi perspektifinizden hedeflenmesi gereken durumu aktardınız. Ardından bu hedefe nasıl ulaşılabileceğini sordunuz. Arkadaşınız gayet güzel seçenekler üretti. Tebrik ettiniz ve ardından bunları nasıl önceliklendireceğini ve ne zaman yapacağını sordunuz. Güzel bir önceliklendirme ve plan ortaya koyunca mutlu oldunuz. Gidişatı nasıl takip edeceğiniz üzerine anlaştınız ve teşekkür edip ayrıldınız. Yani önce “Ne Hedeflenmeli?” boyutunu sorup karşı tarafa alan açtınız, yetersiz kaldığını görünce yönetici eksenine geçtiniz. Ardından hedefe ulaşabilmek için seçeneklerin belirlenmesi ve nihai yol haritasının belirlenmesinde koçluk ekseninde kalarak süreci tamamladınız.
Biraz istatistiki bilgi alsak, kurum içinde yaklaşık kaç tane eğitim almış koç var? Kaç tane koçvari lider vardır?
Yönetim kadromuzun tamamı, yani yaklaşık 300 kişi, koçvari liderlik programında geçti. Onun dışında profesyonel koçluk eğitimi almış 20’den fazla kişi var. Bunların yarısı İK’da. Geri kalanı çoğunlukla orta ve üst düzey yönetim seviyelerinden çalışanlarımız.
Organizasyonel değişim ve yenilik uygulamalarında koçluk disiplinini nasıl uyarlıyorsunuz?
Bence, koçluk bir insanın ve bir hedefin olduğu her yerde işe yarayacak bir yetkinlik. Şu an İK iş ortağı ekiplerimiz şirket içindeki çevik dönüşüme de koçluk yapıyorlar. Özellikle takım koçluğu deneyimlerini çevik koçluk uygulamalarına da yansıtıyorlar. Şimdilerde aynı deneyimi kurum içi girişimcilik programlarımıza da nasıl taşıyabileceğimizi konuşuyoruz.
Bu arada pandemi sizi nasıl etkiledi. Pandemi dünyayı ilk sarmaya başladığında şirketinizde işleri kolaylaştırmak ve çalışanlarınızı olabildiğince mağdur etmemek için hangi tedbirleri aldınız?
Şirketimizin yabancı ortağının İtalyan kökenlerini biliyorsunuzdur. Özellikle ÜRGE noktasında İtalya’daki birimlerle aramızda yoğun iş akışları mevcut. Hatırlayacağınız üzere, İtalya pandemiyi en önde ve en yoğun yaşayan ülkelerden biri oldu. TV’de İtalya’da hastaneler yetmiyor haberlerini izlerken Türkiye’de hayat normal akışında devam ediyordu. Hâlbuki bizim de benzer bir durumla karşılaşacağımız çok aşikardı. İtalya ile olan bağlantımız sebebiyle pandeminin gerilimini biz oldukça önden hissettik ve önlem almaya başladık. Daha Türkiye’de alınmış hiçbir önlem yokken, biz kapı girişlerinde termal kamera ile ateş ölçümü yapıyorduk.
İlk başta İtalya’daki çalışanlarımızın sayısını azaltmaya başladık. Ülkeler arası sınırlar kapanmaya başlayınca da özel uçak organize edip kalanların da topluca ülkeye dönmesini ve karantinayı şirketin ayarladığı bir konuk evinde geçirmelerini sağladık. Uzaktan çalışma şansı olan ofis çalışanlarının hepsini evden çalışmaya sevk ettik. Uzaktan çalışma şansı olmayan çalışanlarımız için ofis ve üretim alanlarını yeniden düzenledik. Üretim hatlarında çalışanların arasında 1,5 m mesafe olmasını sağladık. Otomotiv sektörünü bilenler, üretim hattında bu tarz düzenlemelerin zorluğunu takdir edecektir. Normalde planlanıp hayata geçirilmesi belki aylar sürecek değişikler günler içinde yapıldı. Yemekhane hizmetlerinden çalışan servislerine kadar her noktada bir sürü değişiklik yapıldı. Tüm pandemi dönemi boyunca ücretsiz izin uygulaması yapılmadı. Çalışılmayan dönemlerde bile herkesin ücretini tam alması sağlandı.
Uğur bey, tıpkı dolu başak gibi belleğinizi kaplayan bilgilerinizi kaleme aldığınız “İnsan Odaklı Tasarım” adlı kitabınızı da sormak istiyorum. Tasarlamak kelimesi beni hep etkiler dahası tasarı bana, gönle doğan o özgün ilhamı ve yaratıcı beyni etkin kullanmayı hatırlatır. Kitabınızı inceledim benim gibi İK kökenli olmayan insanın bile kolayca kavrayabileceği şekilde olabildiğince sadeleştirerek bir model üzerinden örneklerle insan odaklı tasarımı işliyorsunuz. Orada İK’nın ilgi alanına giren ürün, hizmet, sistem ve çalışanların süreci daha mükemmel hâle getirecek şekilde tasarlamanın mümkün olduğundan söz ediyorsunuz. “İnsan Odaklı Tasarım” kitabınız okuyuculara daha farklı nasıl esinlenmelerine vesile olacak, neler söylersiniz?
“İnsan Odaklı Tasarım”, merkezinde insan olan sorunlara, “tasarımcı bakış açısı” ve “çevik geliştirme yaklaşımı” ile çözüm geliştirmeyi hedefleyen bir yöntem. Ben kitapta yöntemin İK alanındaki uygulamalarından örnekler verdim. O yüzden kitabın alt başlığı da “İnsan Kaynakları’nda Tasarım Odaklı Düşünce ve Çevik Yaklaşım” diye geçiyor. Ama kitapta anlatılan yöntemi insan için her türlü ürün, hizmet, süreç ve sistem tasarımında kullanabilirsiniz. O yüzden İK alanı dışındakiler için de faydası olabilecek bir kaynak olduğunu düşünüyorum.
Aslında tasarım odaklı düşünce yaklaşımı koçların da ilgisini çekebilecek bir başlık. Bir koçluk okulunun tavsiye edilen okumalar listesinde kitabımı görünce ilk başta şaşırmıştım. Koçluk yaklaşımı için anlamlı olabilecek bağlantıları görebilmek için biraz üstüne düşünmem gerekmişti.
İnsan Odaklı Tasarım, çözüm tasarlanacak hedef kullanıcı kitlesini ve içinde bulunduğu bağlamı derin anlamayı ve çözümlemeyi; bu çözümlemeden yola çıkarak kullanıcı için en uygun çözümü tasarlamayı hedefler. Derin anlama aşaması için aktardığım yaklaşım, kullanılan araç ve teknikler koçların koçluk yaklaşımları için sorduğunuz farklı esinlenmelere vesile olabilir.
Coach Magazine dergisinin ilk defa koçlara yönelik ülkemizde çıkıyor olması, sizin koçluk kimliğinizi nasıl etkiledi ne düşünüyorsunuz?
Gurur duydum. Bu tarz niş mesleki kaynaklara erişmek istediğimizde genelde yurt dışına bakıyoruz. Koçluk alanında Türkiye’den öncü bir girişimin çıkmış olması çok güzel. Türkiye’de koçluk çok hızlı gelişiyor, yayılıyor diye düşünüyorum. Coach Magazine de buna önemli bir katkı sunacaktır. Emeği geçenlere tebrik ve teşekkürlerimi sunmak isterim.
Türkiye’nin 8. Büyük sanayi kuruluşu olan Türk Otomobil Fabrikası, 450 bin araç üretiminde etkin sorumluluk alan çalışanlarıyla rol model şirketlerden biri olmaya belli ki devam edecek. Neden mi? Özellikle günümüz dünyasını etkisi altına alan pandeminin ilk anından itibaren şirketi koruyan değerleri olduğuna inanırım. Benim gözlemlediğim en önemli değerleriyse, aile kavramı, yeni geleni sahiplenmek, personelin süreç içi adaptasyonu, rotasyonu ve kişisel gelişim fırsatları gibi kurum değerlerine ve ilkelerine bünyesinde taşıyor. Üstelik bu değerleri çalışanlarının zihinlerde ve kalplerinde yaşamaya devam ediyor.
Gelişen bilişim dünyasında, insan ve araçların entegrasyonunda başarılı olan şirketin iç dünyasındaki yansımasını iki koçun gözünden sizlere aktarmaya çalıştık. Burada yer alan tüm bilgiler için TOFAŞ yönetimine ve Uğur beye Coach Magazin adına teşekkürlerimizi sunarız.
“Hayat Yenilenmektir”
Sevgilerimle,