Hilmi Güvenal, İlker Keremoğlu, Hasan Denizkurdu, Nüzhet Atabek, Nejat Çetin, Ahmet Işıkgece, Ahmet Uysal, Servet Topaloğlu, Aslı Karadeniz ve Kenan Yavuz… Onların ortak yönleri birer “kriz avcısı” olmaları… Sorunlu dönemlerde başına geldikleri şirketlerde aldıkları radikal kararlarla başarılı oldular. Işıklar’dan STFA’ya Yaşar’dan Uzel’e, Tukaş’dan Tansaş’a yarattıkları değişimle adeta şirketlerin kaderini değiştirdiler. Capital, “kriz avcıları”nı ve uyguladıkları taktikleri bir araya getirdi, iş dünyasına örnek olabilecek mesajları ortaya çıkardı.
Türkiye’de birçok şirket, ekonomik krizler ya da hatalı yönetim politikaları nedeniyle zora girdi hatta yok oldu. Bir o kadarı da yok olabilirdi. Ancak, bazıları yaptıkları yönetici transferiyle bu sonu değiştirdi. Bu yöneticiler, adeta birer “kriz avcısı” gibi, aldıkları radikal kararlarla şirketleri düze çıkardı. Bunlardan, Hilmi Güvenal Işıklar Holding’de, İlker Keremoğlu STFA’da, Hasan Denizkurdu Yaşar Holding’de, Kenan Yavuz Petkim’de, yönetimine geçip değişimi başlatan isimlerden bir kaçı.
Kendilerini radikal kararları alabilecek profesyonel yöneticilere emanet eden şirketler büyük bir değişim yaşadı. Yönetim yapıları, odaklanmaları, ürün gamları, hatta bazılarının isimleri ve geleceğe bakışları değişti. Hatta olağanüstü dönemi atlatanlar, artık sektörleri için örnek teşkil ediyorlar. Bulundukları durumdan nasıl kurtuldukları ise birer başarı öyküsü. Tabii bu öykülerin kahramanları da onlara ikinci baharlarını yaşatan bu yöneticiler oldu.
Capital, “kriz avcısı” yöneticileri ve taktiklerini araştırdı.
GÜVENAL’IN YENİ IŞIKLAR’I
Işıklar Holding'in kurucusu Turgut Işık, ilk fabrikasını 1969’da kurdu. 1990 yılına kadar fabrika sayısını 6'ya çıkardı. Ancak Turgut Işık’ın 1990’da ölümünden sonra yönetimi devralan iki oğlu Rıza Kutlu Işık ve Uğur Işık, sadece 8 yıl içerisinde varolan bu sayıya 8 fabrika daha ekledi. Aşırı hızlı büyüme holdingi,1998 yılı sonunda 50 milyon dolarlık bir borç yükünün altına soktu. Yapı da hantallaştı. 2000 yılı kasımı ve 2001 yılı şubatında yaşanan krizlerde borçları 200 milyon dolara ulaştı. Bu kritik noktada, Işık Kardeşler bir yol ayrımına geldiler. Ve yönetimi profesyonel bir yöneticiye devretme kararı aldılar.
Böylece 2001 yılında, şirketin kurumsal ve finansal yeniden yapılandırılması için, profesyonel bir yönetici transfer edildi. Bu isim, sorumlu şirketlerdeki başarısıyla da tanınan Hilmi Güvenal oldu. Böylece şirkette yetkiler, tam bir “kriz avcısı olan” Hilmi Güvenal’a devredildi.
Borçlar yeniden yapılandırıldı
Hilmi Güvenal, hemen kendi oluşturduğu “Işıklar Yaklaşımı”nı uygulamaya geçirdi. Güvenal, İstanbul Yaklaşımı’nın da esin kaynağı olan Işıklar Yaklaşımı’nın temel prensiplerinin, içeriye ve dışarıya şeffaf olmak, bütünsellik içerisinde tüm işlerin yeniden yapılandırılması ve duygusal değil akılcı davranmak olduğunu söylüyor. Bu prensipler ışığında, 65 yaşın üzerindeki yöneticiler görevden alındı. Aile operasyondan çekildi. Kurumsal yeniden yapılanmanın yanında finansal yeniden yapılandırmaya odaklanıldı. Holding, İstanbul Yaklaşımı’na ilk imza atan şirket oldu. Borçlar yeniden yapılandırıldı. Birçok iş tasfiye edildi.
Yine iddialı ama gerçekçi
Holding, şu anda finansal yapıyı zorlayan şirketlerden kurtuldu. Amerika'daki tuğla fabrikasını Wienerberger grubuna, Bulgaristan'daki Kraft Kağıt ve Torba fabrikasını IFC ve EBRD'ye sattı. Işıklar Menkul Kıymetler de Dundas ve Ünlü firmasına geçti. Holdingin kurumsal yeniden yapılanması da tamamlandı. Gayrimenkuller başta olmak üzere birçok fedakarlıkta bulunularak borçlar vadeye yayıldı. Işıklar Holding ile alacaklı bankalar arasında 2002 yılında imzalanan Finansal Yeniden Yapılandırma Sözleşmesi çerçevesinde bankalara 2004 yılında toplam 7 milyon dolarlık ödeme yapıldı. Holding, bundan sonra tamamlanmış bir altyapıyla büyük riskler almadan yoluna devam etmeye çalışıyor. Hilmi Güvanal ise bu operasyonların ardından görevinden ayrıldı.
Bugün Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık, “2005 için şirketlerimiz iddialı fakat gerçekçi bütçeler yaptı. Önümüzdeki birkaç zorlu yılı da geçtikten sonra, ilerisi gurur duyulacak bir başarı öyküsüne dönüşecektir” diyor.
KEREMOĞLU STFA’DA NE YAPTI?
STFA bir dönem Türkiye’nin en büyük müteahhitlik şirketiydi. İki inşaat mühendisi Sezai Türkeş ve Fevzi Akaya tarafından kurulmuş, adını da kurucularının baş harflerinden almıştı. Ancak, 1999 krizi pek çok şirket gibi onu da etkiledi. 2000 yılında finansman ve pazarlamada yetersiz olan şirket ciddi maddi sıkıntı içine girdi. Bu sıkıntıları aşmak için mali cephedeki yeniden yapılanma çabalarının yanı sıra Türkiye’nin bira devi Anadolu Grubu’na tam 27 yılını vermiş deneyimli yönetici İlker Keremoğlu’nu transfer etti.
Şirket sayısı 43’ten 14’e indi
2000 yılında göreve gelen Keremoğlu, üç noktadan harekete geçtiklerini anlatıyor:
Önce grubun iç düzenini yeniden yapılandırdık. Birinci hedef, insan, finans, makine ve ekipman kaynaklarını verimli kullanmak oldu.
Stratejiyi de, daha sağlıklı bir temel üzerinde büyümek olarak belirledik.
Ardından da STFA Grubu’ndaki 43 olan şirket sayısını azaltma kararı aldık. Küçülürken üst yönetimde de daha az kadro ile çalışmaya başlandı. STFA kolay yönetilebilir, yalın bir organizasyon olma yoluna girdi.
Borçları azaltmak için de bazı iştirakleri satıp nakite çevirme planı uygulandı. Böylelikle grup iki senelik bir periyotta, küçüldü. Bu küçülmenin ardından yeniden büyüme başladı.
Yeniden büyümeye başladı
STFA, kriz dönemini İlker Keremoğlu’nun İcra Kurulu Başkanlığı’nda şirket sayısını 43’ten 23’e indirerek aştı. Artık 23 şirket ile ana konuları inşaat ve hizmet sektöründe faaliyet gösteriyor. Borçlarının yarısını tasfiye etti. Uluslararası müteahhitlik işlerini ise yeniden büyütmeye başladı. Kriz döneminde 2 ülkeye düşen uluslararası müteahhitlik çalışmaları tekrar 14 ülkeye yayıldı. İlker Keremoğlu, “İflası değil, borç ödemeyi seçmiş bir grubuz. STFA artık çok büyük cirolar yerine kârlılığa odaklanan bir kuruluş” diyor.
DENİZKURDU’NUN YAŞAR OPERASYONU
Yaşar Holding, Türkiye’de gıda ve boyadaki gücüyle Türkiye’nin en büyük holdinglerinden birisi. 2001 krizinde, devalüasyonun etkisi ile yüzde 30 küçüldü. Grubun bankası Yaşarbank’a el konuldu. Konu yalnızca bankaya el konulması da değildi. Açık şekilde holding kötü yönetilmiş, aile içindeki sorunlar da olumsuz gidişi hızlandırmıştı. Bu noktada alınan karar, dışarıdan birini getirip dümeni ona teslim oldu. Yaşar Ailesi de böyle yaptı. 2002 yılında Hasan Denizkurdu İcra Başkanı olarak iş başına geçti. Böylece, Yaşar Grubu’nda yeni bir döneme adım atılmış oldu.
13 sektörden çekildi
Denizkurdu, eski bir Yaşar Holding yönetici idi. Holding İdari Komite üyesi olarak yıllar önce 21 şirketin sorumluluğunu taşımıştı. Holdingin yapısını biliyordu. Göreve gelir gelmez yönetim taşlarını yerinden oynattı. Aile üyeleri ve grup başkanlarından oluşan “kriz komitesi” radikal kararları uygulamaya geçirdi. Kısa vadeli borçlar yeniden yapılandırıldı. Holding bünyesinde çok hızlı bir şekilde şirket birleşmeleri yapıldı. 250 milyon dolarlık ciro yapan bira dahil olmak üzere faaliyet gösterilen 12 sektörden tamamen çıkıldı. Gıda ve boyada dikine büyümeye geçildi. Aşağıdan yukarı, yukardan aşağı grup içinde bilgi akışı sağlandı. Satış teşkilatı yeniden gözden geçirildi.
Beş katlık bir iyileşme yaşadı
Grup tüm bu çalışmalar sonrasında krizde oluşan hasarları onardı. 2004 yılında bir önceki yıla göre yüzde 19.4 büyüdü. Finansal yapısıyla da beş katlık bir iyileşme yaşandı. Yaşar Holding İcra Başkanı Hasan Denizkurdu, “Yaşar’ı gemiye benzetirsek, fırtınada hasar gördü. Ama artık yelkenlerini tamir etti. Uygun rüzgarı yakalayarak iyi yol almaya başladı” diyor. Holding önümüzdeki dönemde de bazı sektörlerden planlı bir şekilde çıkıp, daha odaklı olmayı hedefliyor.
UZEL’DE NÜZHET ATABEK DEĞİŞİMİ
Türkiye’nin en eski otomotiv şirketlerinden Uzel Holding, İstanbul Yaklaşımı’na dahil edilmeden bankalarla anlaşan nadir şirketlerden. Uzel, Türkiye tarihinin en büyük krizine 250 milyon dolarlık teşvikle, tam yatırım üstünde yakalandı. 20-25 bin adet traktör üretip 350 milyon dolar ciro yapan grup, iki yılda ancak üç bin adet traktör üretebildi. Ciro 96 milyon dolara düşerken, borç ise 80 milyon dolara fırladı. Bankalar da o toz duman içinde borçları geri istedi. Aile içindeki çatışmalar da işleri zorlaştırdı. Şirket “hasta şirket doktoru” olarak anılmaya başlayan Hilmi Güvenal ve Nüzhet Atabek’le anlaştı.
Yönetim yeniden organize edildi
Işıklar Holding’i İstanbul Yaklaşımı’na dahil eden Güvenal, Nüzhet Atabek’le birlikte girdiği Uzel Holding’in bankalarla anlaşmasını sağladı. Anlaşmanın ardından Güvenal ve Atabek, şirketi düze çıkaracak faaliyetlere başladılar. Krizde kimse traktör almıyordu. O güne kadar traktör üretmeye odaklanan Uzel, yönetimdeki değişimle yedek parça ve yan sanayiye geçiş yaptı. Parça işinin, traktör satışlarının üçte birinden az olmaması sınırlamasını getirdi. Ürün gamını genişletti. Yeni modeller, doğru ürünler piyasaya sürmeye başladı. Şirketin yönetim yapısı yeniden organize edildi. Üst kademede de ciddi bir küçülme yaşandı.
İyileşme sürüyor
Alınan tedbirler kısa zamanda meyvelerini vermeye başladı. Şirketin satışları 2004 yılında bir önceki yıla göre yüzde 98 arttı. Uzel Holding’in 2005 ciro beklentisi ise 500 milyon doların üstünde. Şirket iyileştirme çalışmaları için yeni bir stratejik planlama modeli daha geliştiriyor. Birinci olacakları pazarlara yoğunlaşacaklarını söyleyen Uzel Holding Finansmandan Sorumlu İcra Kurulu Üyesi Nüzhet Atabek, “2010 yılında 1.5 milyar dolarlık bir grup yaratmak için çalışıyoruz” diyor.
NEJAT ÇETİN’İN KELEBEK UÇUŞU
Kelebek Mobilya, 2000 yılına kadar mobilya sektörünün markalı ürünler kategorisinde istikrarlı büyümesini sürdürdü. Ancak, 2001 krizi şirkette birtakım sıkıntılara yol açtı. Kriz yönetimi konusunda başarılı olamayan şirketin fiyatları piyasaya göre pahalı kaldı. Satışlar düşmeye başladı ve pazar kaybı yaşandı. Ayrıca, şirketin operasyonel giderlerinin de yüksek olması Enka Holding’in üst yönetimini harekete geçirdi. 2002 yılı sonunda Pimapen’de başarılı bir geçmişi olan Nejat Çetin, satış ve pazarlama departmanlarını düzeltmek için görevlendirildi. 2003 yılında da genel müdürlüğe getirildi.
Hedef kitlesini gençleştirdi
Nejat Çetin’in, göreve geldiğinde yaptığı ilk iş müşteri beklentilerini ölçen bir araştırma yapmak oldu. Araştırma sonuçlarına göre müşteri portföyü yaşlılardan oluşuyordu. Oysa firma gençleri hedefliyordu. Gençler için yeni modeller geliştirildi. B ve C1 ses gruplarına hitap eden marka hedef kitlesini genişletti. Daha ekonomik model üretimine başladı. Üst gelir grubu için de İtalya'da moda olan modelleri Türkiye'ye getirdi.
Kelebek, yeniden yapılanma çerçevesinde de şirket kadrolarında tasarrufa gitti. Yüzde 18'lere varan işçilik maliyetlerini sektördeki rakipleri gibi yüzde 8'lere düşürdü. Gelişmeleri hızlandırmak için outsourcing departmanı kurdu. Daha önce bayilik verilmemiş il ve ilçelere yeni bayilikler verildi. 2004 yılında performans yönetim sistemi çalışmaları başlatıldı.
Cirosu yüzde yüz arttı
Kelebek Mobilya tüm bu uygulamaların ardından 2004 yılı sonunda hedeflere ulaştı. 2002 yılında 20 trilyon olan şirket 2003 yılında bu rakamı 29 trilyona, 2004’te de 42 trilyona çıkardı. Hedefler arasında bulunan ihracat artışını gerçekleştirdi. Cirosunun yüzde 25’ini ihraç etmeye başladı. Şirketin 2005 yılı hedefi 62.5 trilyonluk bir ciroya ulaşmak. Ancak şirketin kendisine belirlediği genel hedef rekabette maliyet avantajına ulaşmak. Yabancıların girişiyle rekabetin yoğunlaşacağını söyleyen Kelebek Mobilya Genel Müdürü Nejat Çetin, “Uygun fiyat ve kaliteyle Türkiye’nin mobilyacısı olacağız” diyor.
IŞIKGECE, TEKZEN’E HAYAT VERDİ
Türkiye’de 2000’li yılların başında organize yapı marketler birbiri ardına sektörden çekiliyordu. Ekonomik kriz, tedarik zincirinde aksaklıklar ve bilinmeme gibi nedenlerle Planet, Götzen, Yapıt Marketler, AS200 ve Mr Bricolage, birbiri ardına sektörden çıktı.
Bu süreçte Tefken Grubu şirketlerinden, Tekzen’in durumu da çok iyi değildi. Beş olan mağaza sayısı üçe düşmüştü. Kaynak yaratamıyordu. Organizasyon eksiklikleri vardı. Doğru ürün konsepti belirleyememişti. Dolayısıyla, bir değişim kaçınılmazdı. Daha önce Gima ve Macrocenter’da yöneticilik yapan Ahmet Işıkgece, Tekzen’de göreve geldi. Işıkgece, hemen Tekzen’de operasyona başladı.
Ölçülebilir hedefler koydu
Ahmet Işıkgece, ilk olarak müşteriye ürünü göstererek farkındalık yaratılmak amaçlandığını söylüyor. Bunun için de büyük perakende mağazalarının bulunduğu alışveriş merkezlerinin yanlarına yeni mağazalar açılıyor. Diğer perakendecilerle karşılıklı sinerji sağlanarak ortak kampanya ve reklam çalışmaları başlatılıyor.
Ahmet Işıkgece, müşteride farkındalık yaratma çalışmalarının yanında tedarikçilere de odaklanıldığını belirtiyor. Krizin etkisi ile önemli bir kısım tedarikçi yapı marketleri dışlıyorlardı. Bu nedenle tedarikçilere yapı market mağazacılığı anlatıldı. Bazılarıyla anlaşmalar imzalandı. 2004 yılında da tüm süreç yöneticileri değiştirildi. Ölçülebilir hedefler ve iddialı bütçe ortaya konuldu.
Müşteri sayısı yüzde 50 arttı
Yapılan çalışmaların etkisi 2004 yılı başından itibaren görülmeye başlandı. Müşteri sayısı 2003 yılına göre yüzde 35 arttı. 2005’te ise bu artış yüzde 50’ye ulaştı. Finans sektörünün ilgisini üzerine çekmeyi başaran mağaza, ortak kampanyalar yolu ile önemli nakit akışları ve yönetimi sağladı. Pazarlama tekniklerini kullanır hale geldi.
2005 Nisan ayı itibariyle de 6 televizyon kanalında 200 frekanslık reklam çalışmasıyla ilk defa hareketli televizyon reklamı yaptı. Tekzen Genel Müdürü Ahmet Işıkgece’nin ifadesine göre başarısını yurtiçinde ispatlayan mağazanın bundan sonraki hedefi ise global pazarlara açılmak.
TUKAŞ’IN UYSAL DÖNEMİ!
Tukaş, 1962 yılında Manisa’nın Turgutlu ilçesinde 5 girişimcinin güçlerini birleştirmesiyle kuruldu. 1967’de OYAK tarafından satın alındı. 2000 yılına gelindiğinde ise şirketin pazardaki gücü zayıflamaya başladı. Pazardaki diğer firmaların ataklarına karşı çevik davranamadı. Oyak Holding’in başına Coşkun Ulusoy’un geçmesi Tukaş’ın stratejilerini de etkiledi. Ulusoy, “Bir sektörde varolacaksak ya büyük olacağız ya da hiç olmayacağız” diyerek hedef belirledi.
İşte tam bu dönemde, 2001 yılında, Pınar Süt’ün genel müdürü olan Ahmet Uysal, Tukaş’ın başına getirildi. Uysal, göreve gelir gelmez Tukaş’ta değişim başladı.
Pazarlama atağına geçti
Ahmet Uysal, önce bir pazar araştırması ve şirket içi analiz hazırlandığını söylüyor. Buna göre şirketin pazarlama ve satış konusunda desteğe ihtiyacı olduğu ortaya çıktı. Şirketin 2001 yılı stratejisi de bu çerçevede belirlendi. Agresif bir satış ve pazarlama stratejisi uygulamaya kondu. Satış ve pazarlamada atağa geçebilmek için, kapasite ve ürün çeşidi artırıldı. Uysal buarada yönetim kadrolarına da deneyimli isimler transfer etti. Pazarlama departmanının atılım stratejisi doğrultusunda deneyimli üç ürün yöneticisi ekibe katıldı. Bütün bu ön hazırlıklar tamamlandıktan sonra da marka imajı üzerinde duruldu. Logodan başlayarak her şey değişti. Son aşamada ise ürünün erişilebilirliği için dağıtım ağı genişletildi.
30 bin satış noktasından 58 bin noktaya
Bu değişim sonucunda Tukaş hızlı bir büyüme kaydetti. Son iki yılda gerçekleştirdiği ürün yatırımlarıyla yılın her dönemi üretim yapabilen bir şirket konumuna geldi. 2001 yılında 44 milyon YTL olan net satış geliri 2004’te 153 milyon YTL’ye çıktı. Tukaş’ın ürün penetrasyonu da hızla arttı. 2001 yılında 30 bin noktada satışa sunulan Tukaş markalı ürünler, 2001 yılında 58 bin noktada satılmaya başlandı. Tukaş, 2004 yılında ayrıca sektöründe en çok ihracat yapan ikinci şirket oldu. Böylece Ahmet Uysal’ın transferiyle başlayan değişim başarıyla sonuçlandı. Tukaş, sürekli yeni ürünler çıkararak agresif pazarlama stratejisine devam ediyor.
VERİMLİLİK ARTIŞINDA REKOR KIRDI
Tansaş’ta yaşanan değişim, sadece perakendecilik sektörüne değil, bütün iş dünyasına örnek olabilecek nitelikte… Bu şirketteki değişimi anlamak için 2000 yılına gitmek gerekiyor. 2000 yılında toplam perakende pazarının büyüklüğü 60 milyar dolar düzeyinde idi. Kriz yüzünden bu rakam 2001'de 40 milyar dolara düştü. Diğer şirketler gibi Tansaş da bu tablodan olumsuz etkilendi. Mali açıdan olumsuz bir tablo ortaya çıktı.
Doğuş Holding, değişimin startını, 2002 yılında, genel müdürlük görevine Servet Topaloğlu’nu getirerek verdi. Topaloğlu da işe hızlı girdi ve bir operasyon başlattı. Operasyonun adı, Topaloğlu’nun göreve geldiği tarih ile aynıydı: “16 Mart 2002 Stratejileri”.
Operasyonel kârlılığı benimsedi
16 Mart 2002 Stratejileri kapsamında “pazar payı artırma” yerine verimlilik; finansal kârlılık yerine ise “operasyonel kârlılık” benimsendi. Ciro kaybını düşürmek için de müşteri odaklılık ön plana çıkarıldı. Verimsizlik yaratan satış alanlarının pek çoğu kapatıldı, bazıları da rehabilite edildi.
Tansaş, bu dönemde 46,1 milyon dolarlık yatırımla 32 yeni mağaza açtı. Rakiplerden farklılaşma yolunda da müşteri hizmetleri uygulamaları hayata geçirildi. Tansaş Tüketici Hakları adını taşıyan bu uygulamalar sektörde fiyat rekabeti dışında yeni bir kulvar daha açtı.
İki yılda satışlarını ikiye katladı
Tansaş, 2 yılın ardından tüm verimlilik artışı göstergelerinde adeta rekor kırdı. Son 2 yılda Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına göre satışlarını dolar bazında ikiye, operasyonel kâr göstergesi olan FAVÖK’ünü (Faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr) ise yaklaşık beşe katladı. 2002 yılında 8.2 milyon YTL olan FAVÖK, 50.1 milyon YTL’ye ulaştı. 65.9 milyon YTL olan net borç pozisyonu ise 2003 yılında net nakit pozisyonuna dönüşerek iki yılda 112.5 milyon YTL iyileşme sağladı. Tansaş genel müdürlüğünü birkaç ay önce bırakan Servet Topaloğlu, o günlerde koyulan hedeflere ulaşıldığını belirtiyor ve Tansaş’ın 2006’da 1 milyar dolarlık net satış hedeflediğini söylüyor.
DEĞİŞİMLE ZARAR YÜZDE 60 AZALDI
Aslı Karadeniz, Çarşı Mağazaları genel müdürlüğüne 2002 yılında getirildi. Bu dönem mağazaların performansında düşüş yaşanıyordu. Değişime ihtiyaç olduğu biliniyor, ancak bunun nasıl yapılacağı konusunda karar verilemediği için, yola çıkılamıyordu. Aslı Karadeniz, “Göreve gelir gelmez önemli bir saptama yapmaya karar verdim. Öncelikle performanstaki sıkıntının ne kadarının ülkenin ekonomik durumundan, ne kadarının da strateji ve iş şekillerinden kaynaklandığını saptadık” diye anlatıyor.
Bir yıl süren çalışmaların sonucunda değişim ve yenileme programı oluşturuldu. 2004 yılı nisan ayında uygulamaya konulan program çerçevesinde şirket sermayesi yüzde 50 artırıldı. Merkezi yönetim ekibi yeniden yapılandırıldı. Ürün yapısı da yeniden tasarlanırken, cironun yüzde 80’inin gerçekleştiği mağazalarda dekorasyon yenileme çalışmaları başladı. Değişim ve yenileme 2004 yılı reklam kampanyalarıyla da daha genç ve farklı bir iletişim dili ile ele alındı.
Değişim hiç bitmeyecek
İlk sonuçlar 2004 yılının son çeyreğinde ortaya çıktı. Ciro yüzde 20 oranında arttı. Fatura başına satış adedi yükselişe geçti. Perakende satış fiyatlarında yıldan yıla hiç artış yapılmamasına rağmen, müşterilerin satın alma hacimleri ciddi olarak arttı. En önemli sonuç, şirket zararının yüzde 60 oranında azalması oluyordu. Çarşı Mağazaları’ndaki son değişim ise “marka” isminin değiştirilmesi oldu. Belirlenen isim grubun kurucularının soyadı yani “Boyner” oldu….
Boyner Genel Müdürü Aslı Karadeniz, “Değişim adına yapacaklarımız hiçbir zaman bitmeyecek” diye konuşuyor. Karadeniz’in hedefi ise, mağazayı alışveriş yapılacak en heyecanlı mağaza, yatırım yapılacak en cazip şirket, çalışılacak en iyi işyeri konumuna taşımak.
İÇE KAPANIK ŞİRKET NASIL HALKA AÇILDI?
Petkim, Türkiye’nin kritik sektörlerinden birinde üretim yapan, önemli şirketlerinden biri. Şirket, 1999 yılına kadar içine kapanık, çok fazla atılımcı görünmeyen bir konumdaydı. Potansiyel ve gücünü çok iyi kullanamıyordu. Göstermesi gereken performansı da sergileyemiyordu. 1999 yılında Kenan Yavuz’un genel müdür olarak göreve başlamasının ardından Petkim’de değişim başladı. Öyle ki, bu değişimin sonunda, Petkim halka açılan şeffaf, dinamik bir şirket konumuna geldi.
Organizasyon yalınlaştı
Değişimin ilk ayağında kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlendi. Vizyon ve misyon netleştirildi. Organizasyon yapısı yalın hale getirilerek daraltıldı. Şirket ana faaliyet alanı dışındaki işlerden çekildi. Katma değer yaratamayan alanlardaki iş gücü doğrudan üretim alanlarına kaydırıldı. Kenan Yavuz’un ifadesiyle, torpile dayalı, adam kayırmacı sistem yerine, objektif kriterler üzerine oturmuş bir yetkilenme sistemi kuruldu. Tüm bunlardan sonra şirket kamuoyunun ve müşterilerinin denetimine açık hale getirildi.
Hedef yüzde 50’lik pazar payı
Şirketin yeniden yapılanma çalışmaları da 2005 Nisan ayında tamamlandı. Bu sürecin Petkim’in mali tablolarına nasıl yansıdığına gelince. Şirket 2003 yılında yüzde 2 kâr ederken bu oran 2004’te yüzde 17’ye çıktı. Toplam 197 milyon dolarlık fon yarattı ve bunun yüzde 38’lik kısmını yatırımda kullandı. 2005 yılında personel sayısını yüzde 12 azaltan Petkim, kapasitesini de yüzde 20 oranında artırıyor. Şu anda en fazla yatırım yapan kuruluşlardan biri olduklarını söyleyen Petkim Genel Müdürü Kenan Yavuz, “Yeni hedefimiz 2015 yılında yüzde 50 pazar payına ve kapasitemizin üç katı büyüklüğe ulaşmak” diyor.
Nilüfer Gözütok
email@example.com
Etiketler: