Küresel Bilgi Trendlerinin Gözden Geçirilmesi 2006 yılı The Most Admired Knowledge Enterprises ödüllerini kazananlar Rory Chase, KNOW Ağı (The KNOW Network) The Most Admired Knowledge Enterprises (MAKEsm) araştırma programı 1998 yılında Teleos tarafından The KNOW ağıyla işbirliği içinde, mevcut olanların yanı sıra yeni işletme bilgilerini daha üstün ürünlere, hizmetlere ve çözümlere dönüştürerek entelektüel sermaye ve hissedarlarına zenginlik üreten kuruluşları tanımlamak ve tanımak için kurulmuştur Küresel ve bölgesel (Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika) MAKE çalışmaları ve Hindistan ve Japonya gibi sayıları çoğalan ulusal çalışmalar, bilgi yönetimi akımlarının analizlerine yönelik dünyanın en büyük veritabanını oluşturmaktadır.
Bu makale 2006 MAKE çalışmalarının sonuçları üzerine kurulan bölgesel ve küresel bilgi yönetimi akımlarını özetlemektedir. Büyük Resim Son dokuz yılın küresel MAKE çalışmalarında en çok göze çarpan trendler şunlardır: Sayıları artmakta olan bazı kuruluşlar küresel karakter kazanmaktadırlar özellikle danışma ve profesyonel hizmetler, enerji, eğlence, finansal hizmetler ve medya sektörlerinde. Bu küresel kuruluşlar, federal bir yapıda ve bir şirket merkezine bağlı olmadan bağımsız şirketler olarak faaliyet gösterme eğilimindedirler. Buluşlar geliştirme ve yeni ürünler yaratma yeteneği, geniş bir iş sektörü yelpazesinde, bir rekabet eşiği olarak görülmektedir. Daha geç başlamış olmalarına rağmen Asyanın bilgi tabanlı kuruluşları Avrupalı ve Amerikalı rakipleriyle eşit bir bilgi gelişimi göstermektedirler. Avrupadaki işletmelerin entelektüel sermayelerini etkili bir şekilde üretme ve yönetme konusunda başarılı olamadıkları görülmektedir. Kuzey Amerikadaki işletmeler bu alanda öncülük ederken, Asyadaki kuruluşlar arayı hızlı bir şekilde kapatmaktadır ve önümüzdeki üç ila beş yıl içinde bölgelerinde zenginlik üretimi olarak Kuzey Amerikalı firmaları geçebileceklerdir. Bazı MAKE ödülü sahipleri, örneğin BP, General Electric, IBM, Intel, Nokia, Royal Dutch Shell, Siemens, Dünya Bankası ve Xerox, bu yılın kazananlar listesinde ilk 20den aşağıya düşmüşlerdir. Bu kuruluşların (hepsi bilgi yönetimi işletmeciliğinde öncüdür) bilgi tabanlı stratejilerini sürekli ilerletme konusunda başarısız oldukları gözlenmekte; yeni buluşlar geliştirme, entelektüel sermaye yönetimi, ortak bilgi paylaşımı ve organizasyonel öğrenme alanlarında rakiplerinin kendilerine yetişmesine veya daha doğrusu bir rekabet eşiği kazanmalarına izin vermektedir. Büyük Beşli MAKE araştırma programının başladığı 1998den beri toplam 122 kuruluş küresel MAKE finalisti olarak adlandırılmıştır. Bunların arasından sadece 48 kuruluş küresel MAKE ödülünü kazanmıştır.
Bu kuruluşlar 18 iş sektörüne yoğunlaşmışlardır: Ödül sahiplerinden dokuzu, bilgisayar donanım, yazılım ve bilgi teknolojisi çözümlerinde. Ödül sahiplerinden altısı, profesyonel hizmet / danışma alanında. Ödül sahiplerinden beşi, elektronikte ve elektrik üretiminde. Ödül sahiplerinden dördü, değişik imalatlar, benzin ve gaz arama ve hizmetlerinin her birinde. Ödül sahiplerinden üçü, finansal hizmetler, motorlu taşıtlar üretimi ve eczacılık alanlarının her birinde. Ödül sahiplerinden ikisi, kimya alanında.
Ödül sahiplerinden biri inşaat ve mühendislik, tüketici ürünleri, internet arama hizmetleri ve portalları, ağ donanımı, kamu sektörü, araştırma, perakende satış, yarı iletkenler ve donanım alanlarının her birinde. Küresel MAKE ödül sahiplerinden çoğu ( yüzde 58,3ü) yüksek rekabet koşullarına sahip, bilgi tabanlı beş büyük iş sektöründen çıkmaktadır; bilgisayar ve bilgi teknolojileri çözümleri, danışma/profesyonel hizmetler, çeşitli imalat, elektrik donanım ve enerji. Tüketici ürünleri, finansal hizmetler, eczacılık ve perakende satış sektörleri sürekli artan bir şekilde küresel MAKE ödül sahipleri çemberinde temsil edilmesine rağmen, büyük beşli liderliğini sürdürmektedir. Bölgesel düzeyde, öncü iş sektörleri yerel ekonomileri ve bilgi uzmanlığını yansıtmaktadır. MAKE uzmanlar heyetine göre, bölgesel bilgi tabanlı ekonomiler aşağıdaki anahtar iş sektörleri tarafından yürütülmektedir (her endüstrideki MAKE finalistlerinin sayısına göre) : Asya: tüketici ürünleri, elektronik ve elektrikli donanım, bilgi teknolojileri yazılım/çözümleri ve motorlu araçlar imalatı. Avrupa: elektronik ve elektrikli donanım, finansal hizmetler, motorlu araçlar imalatı ve benzin ve gaz. Kuzey Amerika: havacılık ve uzay sanayi, savunma, bilgisayar ve büro donanımları, bilgi teknolojileri yazılım/çözümleri ve çeşitli imalat.
Küresel trendler: ödülün çerçevesini oluşturan sekiz bilgi performans boyutunda ortalama 2006 yılı küresel ve bölgesel MAKE ödül sahiplerinin puanlarını göstermektedir. Bu puanlar temelinde, aşağıdaki gözlemler yapılabilir: Liderlik Asyadaki MAKE liderlerinden pek çoğu şirket bilgi stratejilerini1990ların sonları ve 2000lerin başında edinmişlerdir. Öncü Batılı şirketlerden birkaç yıl sonra başlamalarına rağmen Asya merkezli kuruluşlar, en iyi örnekleri Avrupalı ve Kuzey Amerikalı MAKE ödülü sahiplerinde bulunan bilgi kıyaslama ve transferinde çok başarılı olmuşlardır. Bugün, Asyadaki MAKE liderleri Avrupalı rakiplerine yetişmişlerdir, ancak hala Kuzey Amerikalı MAKE liderlerinden geridedirler. İnovasyon Bu bilgi performans boyutu en yüksek ortalama puana sahip olmuştur ve kuruluşların ar-ge ve inovasyona ayırdıkları zaman, emek ve kaynakların miktarını yansıtmaktadır. Puanlarda yaşanan birkaç yıllık düşüşün ardından Kuzey Amerikalı şirketler tarafından yapılan yatırımlar iyi bir gelir getirmektedir. Entelektüel sermaye yönetimi Avrupalı şirketler entelektüel sermaye yönetimi girişimlerinde öncü olarak kabul edilmektedirler. Yine de MAKE çalışmalarının sonuçları şunları göstermektedir: Avrupa bu kritik bilgi performans boyutunda liderliğini kaybetmektedir. Avrupalı MAKE ödülü sahipleri bu alanda geriye düşerlerken Kuzey Amerikalı MAKE liderleri yeteneklerini artırmışlardır. Asyadaki MAKE liderleri entelektüel donanıma, entelektüel varlıklara ve markalara yoğunlaşmakta fakat kural olarak hala işletme ölçeğinde entelektüel sermaye yönetimini uygulamamaktadırlar. Ortak bilgi paylaşımı İleri bilgi teknolojisiyle çalışan ortak bilgi paylaşım araçları şu an MAKE ödülü sahipleri için bir yetkinlik esasıdır. Yine de öyle görünmektedir ki Asyalı ve Kuzey Amerikalı liderler giderek küreselleşen çalışma alanında bilgiyi etkili bir şekilde paylaşmak ve yeniden kullanmak konusunda yeni internet tabanlı araçlara başvurma konusunda daha yenilikçidirler.
Sekiz bilgi performans boyutunda 2006 yılı Küresel, Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika MAKE ödülü sahiplerinin ortalama puanlarının karşılaştırılması. Organizasyonel öğrenme Organizasyonel öğrenme Organizasyonel öğrenme, görüldüğü kadarıyla Kuzey Amerikalı MAKE liderlerinin öncülüklerini geliştirdikleri bir başka bilgi boyutudur. Kuzey Amerikalı MAKE ödülü sahipleri bilgi alanında çalışan elemanlarının beceri ve düzeylerini geliştirmek için büyük yatırımlar yapmaktadırlar. Asyalı ve Avrupalı MAKE liderleri kendilerine ait dünya çapında öğrenim kuruluşları yaratmak istiyorlarsa bu bilgi boyutuna daha çok odaklanmalıdırlar. Müşteri bilgisi Avrupalı ve Kuzey Amerikalı ödül sahipleri kritik bir alan olan müşteri bilgisi yönetiminde puanlarını yükseltmişlerdir. Yine de pek çok Asya kuruluşu küresel MAKE liderlerinin standartlarının oldukça altına düşmeye devam etmektedirler. Daha yüksek değer üreten ürün/hizmet bölümlerine ulaşmak için Asyalı işletmeler bu önemli bilgi performans boyutuna odaklanmalıdırlar. Bilgiyi değere dönüştürmek Asyalı şirketler için yapılan finansal raporlama Kuzey Amerika ve Avrupada olduğu kadar şeffaf değildir. Sonuç olarak, Asya şirketleri işletmenin bilgisini artan hissedar değerine dönüştürme konusunda etkinliklerini yönetme, ölçme ve raporlama üzerinde daha az durmuşlardır. Yatırımcılar ve ulusal/küresel sermaye düzenleyicileri sürekli artan bir şekilde bu bilginin rapor edilmesi konusunda daha fazla şeffaflık talep etmektedirler. Asyalı firmalar bu alanda en iyi uygulamaları yapmaları için sürekli büyüyen bir baskı altına gireceklerdir. Küresel bilgi olgunluğu Asyalı MAKE ödülü sahipleri MAKE bilgi performans boyutlarının çoğunda Avrupalı rakiplerini yakalamışlardır. Yine de öncü Kuzey Amerikalı kuruluşlar bilgi tabanlı girişimler olarak rekabet etme konusunda yeni stratejiler ve yaklaşımlar geliştirmektedirler ve bu bilgi performans boyutlarının çoğunda yüksek çıkan puanlarına yansımaktadır.
Bölgesel trendler Aşağıdaki trendler Asya, Avrupa ve Kuzey Amerikada izlenmiştir. Asya 2005 yılı MAKE çalışma sonuçlarıyla karşılaştırıldığı zaman, Asyalı MAKE liderleri bilgi yarışında daha hızlı koşuyor gibi görünmektedirler fakat Kuzey Amerikalı işletmelerle aralarındaki farkı kapatma konusunda başarılı olamamaktadırlar. Asyalı MAKE ödülü sahiplerinin puanları altı bilgi boyutunda sabit kalmıştır. Bu şirketlerin ortak girişim bilgisi paylaşım ortamı üretme ve müşteri bilgisini yönetme becerileri azalmıştır. Asyalı girişimler, özellikle Çin ve Hindistan, iş sektörlerindeki küresel liderlerle rekabet edebilmek için bilgi yönetimi kabiliyetlerini geliştirmelidirler. Avrupa Avrupalı MAKE liderleri bilgi tabanlı girişim stratejileri vasıtasıyla rekabet avantajı kazanabilmek için çabalamayı sürdürmektedirler. 2006 yılı MAKE çalışmalarındaki puanları pek çok kritik bilgi performans boyutunda bir önceki yıla nazaran daha düşüktü: bilgi işçilerinin gelişimi, inovasyon, işbirliği, organizasyonel öğrenme ve müşteri bilgisi yönetimi. Avrupalı MAKE liderlerinin müşteri bilgisi yönetimi kabiliyetleri Asyalı ve Kuzey Amerikalı MAKE ödülü sahiplerine nazaran çarpıcı bir şekilde düşmüştür -2006 yılı MAKE araştırmalarında en düşük puanları almışlardır. Kuzey Amerika Birkaç yıl boyunca düşük gelen puanların ardından, 2006 Kuzey Amerika MAKE ödülü sahipleri özellikle inovasyon, entelektüel sermaye yönetimi ve organizasyonel öğrenme gibi bütün bilgi performans boyutlarında çarpıcı gelişmeler göstermişlerdir. Üst üste iki yıl ne Kanada ne Meksikadan hiçbir MAKE ödülü kazanan olmadı.
Birkaç yıl önce Kanada ve Meksikadan bir grup kuruluş dünya çapında bilgi işletmeleri olmaya çok yaklaşmış gibi görünüyordu. Yine de işletme bilgi stratejileri ve iş stratejileri arasındaki bağlantısızlık, daha fazla Kanadalı ve Meksikalı kuruluşu MAKE ödülü sahipleri çemberine girmekten alıkoymuştur. Sonuç Küresel bilgi yarışında, kuruluşlar kazandıkları şöhretle yetinemezler. Anahtar sürücü kuruluşların işletme bilgisini entelektüel sermaye ve ürünlere, hizmet ve çözümlere dönüştürme oranlarıdır. Küresel ekonomide, sadece rakiplerden geri kalmamak artık bir seçenek değildir. Kuzey Amerikalı işletmeler enerjilerini yeniden kazanmış ve Asyalı ve Avrupalı rakiplerine göre bilgi kabiliyetlerini geliştirmiş gibi görünmektedirler fakat küresel bilgi yarışı hala tüm hızıyla sürmektedir. MAKE ödülü sahiplerinin seçilmesi The Most Admired Knowledge Enterprises araştırma programı Delphi araştırma yöntemlerine (1950lerde Rand Şirketi tarafından geliştirilen bir tahmin aracı) göre oluşturulmuştur. Delphi yöntemi tarafsız bilgi değiş-tokuşunu ve tartışmaları ilerletir ve genellikle bir fikir uyumuyla sona erer. Uzun menzilli trendlerin ve fikirlerin tahminine yönelik en iyi yaklaşımlardan biridir. Fortune küresel 500 üst düzey yönetici ve lider bilgi yönetim uzmanlarından oluşan uluslar arası bir jüri heyeti MAKE ödülünün sahiplerini seçmektedir. MAKE araştırmalarına katılan üst düzey yöneticiler yarışmacıların emsal kuruluşların başlıca organizasyonel stratejik performansa dayalı olan sekiz bilgi boyutundaki güçlü ve zayıf yönlerini bilmektedirler. Diğer yandan, bilgi yönetimi ve entelektüel sermaye uzmanları jüri heyeti işletme bilgi stratejisi ve bilgi işlem düzeyi uygulamalarında daha yüksel bir algılayışa daha yatkındırlar. Bu yüzden, MAKE jüri heyetinin iki unsuru birbirini tamamlamaktadır. MAKE çalışmalarında görüş birliği oluşturmanın üç aşaması vardır. Birinci aşamada, jüri heyeti uzman üyeleri olası MAKE işletmelerini tanımlar ve aday gösterirler. İkinci aşamada, uzman heyetin her üyesi aday listesinden en fazla üç kuruluş seçerler. Uzman heyetin en az yüzde onuyla seçilen bu kuruluşlar küresel MAKE finalistleri olurlar. Üçüncü ve son aşamada, küresel MAKE finalistleri sekiz bilgi performans boyutunun her biriyle ölçülürler:
Bilgi tabanlı bir şirket kültürü üretimi; Üst düzey yönetim liderliğinde bilgi işçisi geliştirilmesi; Bilgi tabanlı ürünler/çözümler dağıtımı; İşletmenin entelektüel sermayesinin en üst düzeye çıkarılması; Ortak bilgi paylaşımı için bir ortam yaratılması; Bir öğrenme organizasyonu yaratılması; Müşteri bilgisine dayanan değer üretimi ve İşletme bilgisinin hissedarlara yönelik bir değere dönüştürülmesi. Toplam bileşik puanlar sonucunda en yukarıda yer alan MAKE finalistleri MAKE ödül sahipleri olarak tanımlanırlar. Stratejik Liderliğe Yönelik bir Plan Steven Wheeler, Walter McFarlanda ve Art Kleiner İdarecilerin ilerleyebileceği bir organizasyon nasıl kurulur? Liderlik iddiası, eski halinden farklıdır. Son birkaç on yılda en azından tarihçi James MacGregor Burns tarafından yazılan 1978 yılında basılan tarz-yaratan Liderlik kitabından beri- iş ve toplum üzerine yazan yazarlar, fark yaratan şeyin liderin karakteri olduğunu anladılar. Burn, örneğin, uygarlığın dönüştürücü liderlere ihtiyaç duyduğunu yazar ki onlar sadece kendilerine verilen problemi çözmekle kalmaz fakat toplumun bir bütün olarak daha yüksek motivasyon ve moral düzeylerine yükselmesine yardım ederler. Diğer iş yazarları bu temayı kullanmışlardır: Şirketler, Warren Bennisin ortaya koyduğu gibi, sadece işleri doğru yapan liderlere ihtiyaç duymazlar fakat aynı zamanda doğru şeyi yapan liderlere ihtiyaç duyarlar. Fakat hangi tür liderlerin doğru şeyi yaptıkları kabul edilir? Richard Branson gibi yaratıcı ve risk almayı seven liderler mi? Lee Iacocca gibi karizmatik ve baskıcı savaşçı liderler mi? Jack Welch gibi merhametsiz performans takipçileri mi? Herman Millerın Max De Pree gibi adanmış hizmetçi liderler mi? Sessizce acıya katlanan, Jim Collinsin Good to Great kitabında övdüğü Kimberly-Clark CEOsu Darwin Smith gibiler mi? Veya sadece Macar hükümdarı Attila gibi liderlik sırları bir araya getirilmiş olanlar mı? Yıldan yıla her tarzın kendince savunucuları ve yardımcıları çıkmıştır. Fakat uzmanların bütün birikimlerine, bu konu üzerinde yayınlanan kitaplara rağmen, hala en etkili liderlik tarzı hakkında kesin bir görüş birliği yoktur. Aslında, bireysel liderlik nitelikleri önemlidir. Durumdan duruma, kuruluşlarda ve genel olarak toplumlarda, tek bir birey en yukarıya yerleştirildiğinde, diğer her şey değişir iyiye veya kötüye doğru. Fakat liderlerin etkinliği, etraflarındaki bağlama genelde farkına varılandan daha çok bağımlıdır. Zamanla, liderin kabiliyetleri en yukarıdaki ekibin niteliğine ve bütün organizasyonun kabiliyetleriyle şekillenir. Bunlar ya bir liderin yapmak istediği değişiklikler için paha biçilmez bir destek yaratırlar veya bu değişiklikleri imkânsız hale getirirler. Bu yüzden en iyi liderler etraflarındaki unsurların tasarımına büyük önem verirler: berrak bir amaç duygusu yaratırlar, etkili liderlik takımları yaratırlar, girişimlerini dikkatli bir şekilde sıralar ve öncelikleri belirlerler, kuruluşu yürütmeyi daha kolay bir hale getirmek için yeniden şekillendirir ve en önemlisi bütün bu taktikleri tek bir tutarlı strateji altında birleştirir. Stratejik Lider İçin İçgörü İpuçları Adil, müşfik ve sosyal sorumluluk sahibi olarak algılanan kurumsal bir ortam bireyin ve grupun memnuniyetini ve sadakatini de arttıracaktır. Çabukluğun ve intibak kabiliyetinin bir örgütü oluşturabildiği ya da parçalayabildiği düzensiz, fırtınalı bir dünyada; Kıdemli liderlerin çevrelerindeki başdödürücü, günlük değişmelerle güncel kalırlarken, gerekli ve doğru kararları oluşturmaları beklenir.
Bugünün temel liderliğini sorgulamak, görünüşe bakılırsa herkesi başka tepkiler oluşturan taktikli hesapsız düşünceler ve olaylar dizisine odaklarken stratejik kalmaktır. Liderliğin taktikli ve stratejik seviyeleri arasındaki verilen devamsızlıklarda biz takip eden olayları savunuruz.(bir silverbullet dizisi olarak değil de tercihen yüksek performansı geliştirecek yeteneklerin(becerilerin)üst üste gelmesiyle oluşan bir sıra olarak) Strengthen collective identity (kolektif kimliği kuvvetlendirin) Likit ekipler, fiili örgütler ve müşterek, birleştirilmiş temsilcilikler ile sivil toplum işletmeleri sıklıkla belirsiz sınırlar ve sadakatliliğin parçalanmalarıyla sonuçlanırlar. Liderlerin; ortaklaşa bir görüş(vizyon) çerçevesinde bireysel değerlerle uyumlu, benzersiz müşterek bir grup paylaşım kimliğini kuran, örgütsel bir kültür geliştirmeleri gereklidir. Örneğin; olimpiyat oyunları işi; Atlanta ile Georgia eyaletini, seçmenlerinin önceden bunun gibi çabaları yükselen vergilerden kaçınmak için reddetmiş olmasına rağmen topluluk liderlerine yeni yollar ve de diğer altyapıları inşa etmelerine olanak tanıyan ortak bir görüş etrafında toparladı. Aynı şekilde terör üzerine, küresel savaş bilakis biribirinden farklı uluslararası örgütleri ortak bir gayede birleştirir. Birçok bakımdan, kolektif kimlik temiz olduğu zaman ortaklaşa kimlik liderliğin yükünü üstlenir çünkü örgütlere ve onların üyelerine kendilerine uyarlamalarına yardım eder ve de gelecekle ilgili endişeyi azaltır. Promote Distributed Intelligence to Leverage Uncertainity (dağıtılmış istihbaratı belirsizlik leverajına ilerletmek) Bugünün karışık son derece bağlantılı ve çalkantılı küresel çevresi; istikrar, kontrol ve standartlaşmanın kültürel olarak Aşırı değer biçildiği ve esnekliğin, yeniliğin, işbirliğinin ve de doğaçlamanın hafifsendiği bir yerdedir. Ortak katılımın düşünce ayrılığı oluşturduğu ve ilgili olanlar arasında riski azalttığı yerde, Hiyerarşik lider ile astlarının ilişkisi ağ liderliğine teslim edilmelidir. Örneğin; teşkilatın resmi merkezi kanallar aracılığı ile bilgiyi yeterince hızlı paylaşmamasından dolayı; gerçek zaman bilgi değişimleri ihtiyacına,diyaloğa ve son derece biribirine bağlı çalkantılı çevrelerle temas kuran şirket amirlerine yardımcı makaleleri konuşan Amerikan Ordu kumandanları resmi olmayan www.companycommand.com web sitesini geliştirdiler.
Appreciate and Leverage History Without Becoming its Prisoner( tarihin mahkumu olmadan tarihi bilin ve tarihden yararlanın) Tarih bilgisi, insanın dünyayı yeniden keşfetmesine ya da benzer tarihi nüanslar ve de koşullar dizisi tarafından kişisel ya da profesyonel seviyede kıstırılmasına sebep olan mantıksal olmaktan çok uzak duygusal körlüğü ortadan kaldırmaya yardım eder. Tarihi derslerin yararı başarının birisinin başına döndürmesine ya da hataların yüreğine dokunmasına izin vermemek demektir. Açıklamalı tarih değişikliğin nedenine bir anlayış kazandırır. Sadece geleceği tahayyül etmeğe yardım etmeyen ayrıca da statükoya tutunmasına engel olabilen tedbirli, kazanılmış sezgileri kabul etmek demektir. Bugün, kendi profesyonel sınırları dışındaki sözü geçen oyuncular liderlerinin içerde değişmelerini istiyorlar çünkü birçok lider kendi tarihi yönelimlerinin darlığı tarafından kıstırılmış görünürler ve daha geniş bir bağlamda düşünüp hareket edemezler. Amerikan Hava Kuvvetleri Ağır Silah liderleri -Kore Savaşından bu yana düşman uçağı vurmamalarına rağmen mesleklerini ve onun yapısını muhafaza etmeğe devam ettiler. Deniz Kuvvetleri ise on yıldır karşı saldırıda kullanılmayan amfibi araçlara yatırım yapmağa devam etti netice itibarı ile yalnızca liderlik itibarlarını kaybetmekle kalmayıp, doğa koşullarına uygun yetiştirme alanlarına ihtiyaç olunan diğer alanları desteklemek için kullanılabilecek milyonlarca doları da boşa harcamışlardır.
Genel Kuvvetli Bir Etik Değerler Sistemi Etrafında Sosyal Adaletin ve Ahlakın Değerini Arttırın Adil, müşfik ve sosyal sorumluluk sahibi olarak algılanan kurumsal bir ortam bireyin ve grupun memnuniyetini ve sadakatini de arttıracaktır. Kuvvetli etik değerler, son derece birbirine bağlı, ahlaki belirsizliğin yaygın olduğu çalkantılı çevrelerde sosyal adalet ile karmaşık ahlaki muhakemenin değerini artırır. Liderler, ahlaki ikilemlerle karşılaştıkları zaman diğerlerine rehberlik edecek değerleri aşılamak zorundadırlar. 1950lerin başlarında sosyalliğe vakıf Başkan Harry S.Truman hem çabayı başlatması hem de askeriyenin ırksal bütünleşmesinin başarısını sağlamasıyla dikkati çekti. Bir Dizi Hissedar Karşısında Karşılıklı Güven ve İşbirliğini Kurun Kolektif bir vazifenin fiili verimi, daha çok kişilerin birbirini anladığı, düşünce ayrılığını değerlendirdiği ve farklılıkları yapıcı biçimlerde göğüsleyebildiği ve çözebildiği zaman, Prensipli müzakereler ile melez kültürel farkındalık vasıtasıyla İşbirliği ile karşılıklı güveni gerektirir. Tutarlı, güvenilir, sağlam ve meslektaşlarıyla ilgili kararlarla liderlerin kendi kişiliklerini, iletişimi ve profesyonelliği bir hizaya sokmaları gereklidir. Profesyonelliğin yapıştırıcısı işlevi uzmanlık bilgisi ve becerisi, sorumluluk, sosyal bir bağlamda performans ile ekip halinde çalışma ruhu (birlik duygusu) olan ortak kültürel -ahlaki bir değer yapısıdır. Statükoya Meydan Okuyan Kabiliyet Sahibi İnsanları Geliştirmek ve Konuşlandırmak Yetkili yenilik olmaksızın stratejik etkiler mümkün değildir.
İnsanlar, onları Statükoya meydan okumaya yetki veren bir çevrede çalıştıkları zaman, mal sahipleri gibi düşünürler ve sonuç yeniliktir. 1numaralı iş (gücün yegâne dağıtımcısı olarak) insanları yetkilendirecek ancak içgüdüsel bir biçimde örgütün payında İnce ama mühim farkla Rol alan bir çevre yaratacaktır. ( Self monitor)kendi tepkilerini diğerlerinin tepkilerine göre ayarlayan bağımsız takımların ve işi zati mükâfatlarına karşılığının bir sonucudur. Kamu yararı için, liderliği içeren kavram üç seviyededir: bireysel, grup, toplum Kıdemli liderler çoğu kez co-team olarak yardım ederler ve çevrelerindeki kabiliyet sahibi olanları güçlendirerek aslında kendilerini güçlendirdiklerini bilirler. Müşterek kurumsal bir görüntüyle form beklentileri Kıdemli lider kendi kurumsal görüşü nasıl ifade ederse diğerlerine de onu aynı biçimde görmeğe etkili olabilir. Aşağıdakiler askeri kafa yapısının çeşitli imajlarla nasıl Etkili olunabileceğinin örnekleridir. Futbol Takımı-oyun yöneticisinin kararı veren kişi olduğu yerde hiyerarşi vasıtasıyla kontrolü vurgulayan kalıplaşmış yapısal bir manzara. Canlı organizma-kurum çevresel geri bildirime dayalı açık bir sistem sayılır. Gelişmelidir, uyarlanmalıdır ya da ölmelidir. .Ulusal Devlet Yönetimi:-bireylerin ve grupların rakip menfaatlerinin olduğu daha geniş bir politik çevre içinde politik varlıkların toplanmasıdır. .Basketbol Takımı Yaratıcılığın kendiliğinden ve likit ekip çalışmasının olduğu bir karışım kazana takımın kalite işaretidir.
STRATEJİK SIRALAMAYI KOLAYLAŞTIRIN Milli çapta ya da sanayi çapındaki bir kolektif vazife üzerindeki etkin performans, neyin yapılacağı ve nasıl yapılacağı hakkındaki önemli bir sözleşmeyi (en azından fikir ya da oybirliğini) gerektirir. Birleşik ,aracı,çokuluslu,hükümetler arası(federal,devlet,yerel) ve sivil toplum kuruluşları /özel gönüllü kuruluşlar(ticari,kar amacı gütmeyen ,gevşek bağlı şebekeler,.. vs) , çok az ya da hiç resmi otorite sahibi olmayanlar üzerine nüfuzunu uygulamak zorunda kalan kıdem sahibi liderlere kılavuz örneklerdir. General Eisenhover, 2.Dünya Savaşı sırasında Almanlar ve İtalyanlara karşı Müttefik harekâtlar üzerine bu niteliği sergiledi. Duygusal Zeka Tarafından Desteklenen Vazife Sorumluluğu ile İyimserliği Kurun Zor ve stresli bir vazifenin icrası, engeller ve aksilikler ışığı altında taahhüt ve azmi gerektirir. Şartlara rağmen, içsel gücü ve kararı sarsılmaz olan insanlar, örneğin Martin Luther King ve Gandhi gibi liderler, üst düzey liderliklerine çıkarılırlar. Duygusal Zekâ, ferdi farkındalık ve kurumsal farkındalık adına önemli bir kavram haline gelir. Yüksek Otorite Bilim ve Sanatını Ağ Sistemleri Çağında Kullanın Karmaşık bir görevin başarılı bir icrası, farklı birçok ancak birbirleriyle ilgisi olan insanların, kaynakların ve bilginin kullanımını yararlı ve elverişli kılan faaliyetleri bir yöne yönlendirmeği gerektirir. Japon imalat şirletlerinin de sahip olduğu gibi, liderler bu kabiliyeti(gücü) bir sanat biçimine dönüştürebilirler. Gerçek bir lider, üyelerinin emsalsiz enstrümantal yeteneklerini maksimuma çıkararak ahenk teşkil ettiren orkestranın şefi gibidir; ya da hepsinin ona sahip olmak için gelmesini sağlayan kalabalığı performansın(icranın) içine çeken sahne artisit gibidir. Kendi İtibarınızı Kurun Kıdemli liderler kendi makamlarını kendiliğinden olan kurum içi ve kurum dışı hedefleri başarmak ve bugünün ve geleceğin desteğini ortak işletmelere, aracı çalışma gruplarına, çok uluslu koalisyonlara ve de hükümetler arası, endüstriyel ağlara etkili, doğru teşvik etmek için kurarlar. Örneğin; iktidar yönetimi, finans, insan kaynakları, bilgi yönetimi ve dış ilişkileri içeren ticaret, siyasi ve nizami uygulamalar gibi-Geleneksel askeriyede gerekli olup da ,-SAVAŞMA -gibi dış hizmette gerekli olmayan becerilerin ister istemez farkına varırlar.
Gerekli Kaynakları Temin Edin ve Akıldaki Halef ile Destekleyin Kıdemli liderler, hemen önemli olan kaynaklar ve destek ile gelecekte gerekli olacak kaynaklar arasındaki farkları bilerek ona göre plan yaparlar. Düşüncedeki uzun vade ile imtiyazlarının ötesinde, etkili liderler kaynaklar ile muhayyer gönderilmiş malların birçoğu ve katkıyı, üstlerden ve kuruluşun dışındaki insanlardan politik desteği temin ederler. Önemli kurumsal seviye, karmaşık sistemler sonuçları adına, belirsizlikle gölgelenen acil taktik akıl yürütmelere liderler vekâlet etmezler ve diğerlerinin farkı fark etmelerini sağlamaya muktedirlerdir. Onların kararları ayrı ayrı olaylardan meydana gelen hadiselerden ibaret değildir ancak daha çok örneğini gelecekten alan hedefe ulaşmak için yolu üzerinde sürekli ayarlamalar yapan Hassas Güdümlü Mühimmatlara benzer. Politika Uzmanı Olun Politik hedefleri askeriyeye ya da aksine tercüme etmek hem sanat hem de bilim demektir ve yaratıcılık, ustalık, politik ve bürokratik sağduyu ile farklı çevresel organizasyonel kültürler karşısında politika oluşturmayı ve stratejik karar almayı gerektirir. Kıdemli liderler ulusal güvenlik politika seviyesi bilirkişiliklerini, diğerlerinin onların tavsiyelerini ve perspektivlerini arayıp bulmaları adına, bir mıknatıs gibi çekmek için harekete geçirirler ve kullanırlar. Yenilikçiliği ve sıklıkla sezgilere aykırı kabul edilebilir düşünceler ile birleşik, aracı, sanayi ve çok uluslu hatlar arasındaki düşünceleri teşvik ederler. Çünkü çözümün karmaşıklığını ve küresel, ekonomik, teknik ve kültürel problemleri kapsayan hakiki çelişkileri görürler.
Etkilere Dayanan bir Liderlik Görüşünü Dikkate Alın Bir kuruluşdaki daha kıdemli pozisyonların stratejik etkileri yaydığı inancı artık yürürlükte olmayabilir. Bazıları bu fenomene faaliyetin düzenli, işlemselve stratejik seviyelerinin baskısı olarak atıfta bulundular.(piramid: hiyerarşi yassılaşır) Sıklıkla aşağı pozisyonlardakilerin düşündüğü ve yaptığı, tüm ağa uygun olabilen görev karmaşası anlamına gelir. Askerlerine tek dizlerinin üzerine çökmelerini ve Irakın Necef halkını ikna etmek için silahlarını yerde bir noktaya yöneltmelerini emreden, kendisinin ve askerlerinin onların camisine zarar vermek niyeti olmayan; Ordu Yarbayı Christopher Hughes ın etkisi hem taktiki hem de dünya çapında stratejik çıkarımlara sahipti. Yakıt verimliliğini ele almadan bir aracın sadece öldürücü gücünü göz önünde bulunduran bir karar edinimi yakıtı yeniden telafi etmekle ilgili olarak taktiği ve stratejik yanlış adımlara yönlendirebilir ve ayrıca ulusun ithal petrol üzerine sahip olduğu stratejik güveni, o kaynağın belirli geçici mevzilerini SAVUNMA DEPARTMANININ onun en yüksek tek devlet kullanıcısının olduğunu özellikle göz önünde bulundurduğu zaman etkili olabilir. Kompleks Durumlardan Can Alıcı Noktaları Seçip Çıkarın ve Erişilir Kılın Etkili liderler yalnızca yükselen tehtitleri tanımlamaya yardım etmekle kalmıyorlar ayrıca insanların sorunları ve olayları yorumlamalarına ve niçin ilintili olduklarını anlamalarına da yardım ediyorlar.
Bir kuruluşun sanayi sonrası görünümü, bürokratik, hiyerarşik yapılardan, organic, karmaşık, intibak edici bir sisteme doğru uzaklaştığı gibi, kıdemli liderler de, diğerlerine ağ liderliğinin paralel kavramlaştırmasını ve de dönüşümünü harekete geçirmelerine yardım etmelidirler. Taraftarları, akranları, Amirleri ile Bilgi Topluluklarını Kolaylaştırın Her şeyi bilen lider dönemi bitti. Hayranlar, akranlar, üstler ve dış harici uzmanlar ortak düşünceyi yapanlardır. Liderlik, daha doğru olarak bir ilişkidir. Bir Bireyin mülkiyeti olmadığı gibi, ne de kuruluş içindeki bir kişinin Pozisyonuna bağlıdır. Yöneticilik, kişisel ve kurumsal cephe çeşitlerinin karşısındaki değişime yardımcı olan bir işlemdir. Kıdemli liderler,(kendilerinin de dahi olduğu)kültürün neyi saptadığına, en çok düşünceye ve eyleme itibar ederler. Intelin eski başkanı Andy Grovedan bir alıntı: Kültür, her gün öğle yemeğinde strateji ile beslenir. Kıdemli liderler kültürün kurucu ile başlayabilirken değişimi iş gücünün yaptığını itiraf ederler.
IBMin CEOsu Lou Gerstner in söylediği gibi aynı zamanda onlardan beni izlemelerini istedim, hayran (taraftar)olmayı bırakmalarını ihtiyaç duydum. Sürekli Özyansımaya Girişim Yapın Kurumsal dönüşüm