Hakan Özçelik, 2008'de 90 çalışanı ve yıllık 7 milyon TL cirosu olan Renkler Makina'yı 450 çalışan ve yıllık 150 milyon TL ciro yapan Uluslar arası bir deve dönüştürdü.
Türk sinemasının yüzakı yönetmenlerden Yüksel Aksu'nun unutulmaz filmi Dondurmam Gaymak'ta rahmetli Turan Özdemir'in canlandırdığı seyyar dondurmacıyı takip eden, dondurmaları çalan bisikletli küçük yaramazları hatırlar mısınız? İşte o bisikletli küçük 'çete'nin bir üyesi Hakan Özçelik. Çocukluğu Muğla'nın Ula ilçesinde geçen Özçelik, Yüksel Aksu'nun çocukluk arkadaşı. “Tam da Yüksel abinin anlattığı gibi bir çocukluk geçirdim. Filmdeki o haylazlar bizdik” diyor Hakan Özçelik. Babasının öngörüsü sayesinde ilkokuldan sonra eğitim hayatına Muğla'da devam eden ardından Söke'de Ziraat Teknik Lisesi'nde yatılı okuyan Özçelik, 1989 yılından 9 Eylül Üniversitesi Makine Mühendisliğini kazanıyor. Ve başarılarla dolu bir kariyeri başlıyor. “Eğer Ula'da kalsaydım bugün bu noktada olamazdım” diyen Hakan Özçelik ile Renkler Makina'da yarattığı mucizeyi ve hedeflerini konuştuk.
Hakan Bey, çok başarılı bir yöneticisiniz, kariyer sürecinizden kısaca söz eder misiniz?
9 Eylül Üniversitesi Makine Mühendisliği lisans eğitiminden sonra Fransız menşeeli, alanında dünyada açık ara lider olan Schneider Electric'te çalışmaya başladım. Burada 5 yıl çalıştıktan sonra otomotiv sektöründe tecrübe kazanmak istedim ve ABD menşeeli Delphi'ye geçtim. Delphi'de israflardan arındırılmış verimli üretim sistemi olan yalın üretim merkezini kurdum. Otomotivde de tecrübe kazandıktan sonra ısıtma soğutma sektöründen bir teklif aldım. Alman meşeeli Bosch firmasına transfer oldum. Orada da Almanların yoğurt yiyişini öğrendim. Sonra beyaz eşya sektörüne İtalyan firması olan Merloni'ye geçtim. İtalyanların yoğurt yiyişini de gördüm. Daha sonra paketleme sektörünü ziyaret ettim. İsveç menşeeli Tetrapak ta yöneticilik yaptım.
Farklı uluslardan firmalarla çalışmış olmanın avantajını yaşadınız mı?
Hepsi farklı sektörlerden ve uluslardan. Bunların bendeki bilgi birikimi ve avantajları oldu. Şuanda müşterilerimiz arasında dünyanın her ulusundan firmalar var. Farklı uluslardan şirketlerle çalışmış olmam Renkler Makinaya büyümede katkı koyan etkenlerden bir tanesidir.
Renkler Makina'nın kuruluş sürecini öğrenebilir miyiz?
Renkler Makina bir patron şirketiydi. Ahmet ve Taner Balaban kardeşler 1980 yılında kurmuşlar. 1 pres ve 1 torna ile işe başlamılşar. 2000 yılında Pınarbaşı Sanayi Bölgesinden Kemalpaşa OSB'ye gelmişler. Geldikleri zaman fabrikaya makine parkını yerleştirdiklerinde o kadar çok yer kalmışki top oynuyorlarmış. 2008'e yılına kadar Schneider Electric ile büyümüşler. 2008 yılında bana teklif getirdiler. Zaten öncesinde de getiriyorlardı ama 'bu son teklifimiz geleceksen gel artık, başka teklif getirmeyeceğiz' dediler. Ben o dönem Tetrapak'ta üretim müdürüydüm. Tamam artık hazırım, geliyorum dedim. Kurumsal işletmelerden patron şirketine geçtim.
Kurumsal bir şirketten aile şirketine gelmek zor olmadı mı?
Zor olmadı. Çünkü tanıdığım bir organizasyondu burası, potansiyelini biliyordum. Hissedarları tanıyordum, onlar beni tanıyorlardı. Onlarla uyumlanabileceğimi biliyordum. Çünkü yaklaşık 1995'ten 2008'e kadar hep temas halindeydik. Ama iş ilişkimiz yoktu.
Bu kararı nasıl verdiniz?
Kurumsallaşmak istediler. Kurumsallaşmak nedir diye sorduğumda cevap veremiyorlardı. Eminim şuanda bile birçok sanayici kurumsallaşmanın tanımını yapamaz. Kurumsallaşmak istiyorsunuz ama bana bunun tanımını yapın ki aynı yerden bakıp bakmadığımızı anlayayım dedim. 'Para kazanmak istiyoruz, kurumsallaşmak para kazanmaktır. Daha sistemli olmak ve para kazanmak istiyoruz' dediler. Buradaki sihirli kelime 'sistem'di. Sistem elbette olacak, kurumsallıkta daha çok para kazanmak da mümkün. Ama kurumsallık o değildir deyip bir ricada bulundum. Çalışanların ve sizin olduğunuz bir eğitim organize edip orada kurumsallaşmayı anlatayım. Bakalım aynı şeyleri mi istiyoruz. Tamam dediler. Beyaz yakayı topladılar, kendileri de geldiler. Ben başladım kurumsallaşmayı anlatmaya, hala o slayt duruyor. 1 saat anlattım. Arkadaşlar aynı şeyleri mi istiyoruz dedim. Çalışanlardan biri el kaldırdı 'sonunda daha çok mu maaş alacağız dedi. Onu bunu bırak ben aldığım paraya bakarım diyor aslında. Ben eğer kurumsallaşırsak evet daha çok para alabilirsin dedim. Ama uyumlanabilirsen. Uyumlanamazsan eko sistemden otomatikman atılırsın. Patronlara döndüm, bu mudur istediğiniz dedim, evet dediler. Çalışanlara sordum, arkadaşlar siz istiyor musunuz, evet dediler. Benim bu teyidi almam lazımdı. Çünkü artık kurumsal bir şirketten kurumsal olmaya aday bir şirkete gelecektim. Herkes de buna şahit oldu. Nitekim istifa edip 2 ay sonra buraya geldim.
Renkler Makina'ya siz geldikten sonra neler değişmeye başladı?
Bir buzdağı düşünün, buz dağının en üstündeki hedef karlılıktır. Karlılık verimlilik ve kalitenin fonksiyonudur. Buz dağının altında büyük kütle “sistem” dir. Bunun da altında asıl büyük kütle “insan” dır. Buraya geldiğim zaman elimdeki yetenekler ne diye anlamaya çalıştım. Bu alanda çalışmalar yaptım. Bunun için ihtiyaç duyduğum sistem insan yeteneğini ölçümlemek, anlamak, geliştirmek adına insan kaynakları yönetim sistemine odaklandım. Performans değerleme, maaş, eğitim, kariyer yönetimi, herkesin benimsediği sistemden söz ediyorum. Bu tarafa ağırlık verdim. İkinci adımda ve paralelde kalite yönetim sistemine odaklandım. Sonra üretim yönetim sistemi, çevre ve iş sağlığı yönetim sistemi derken sistemsel alana yatırımlarımız gelişti ve hala hazırda gelişmekte ve gelişecektir. Adil ve disipline sistem yardımıyla yetenekler belirmeye başladı. Sisteme entegre olan da oldu olamayıp eko sistemden kopanlar da oldu. En nihayetinde 2014 yılında yaptıklarımız bağımsız denetmen şirket olan PWC ve ülkemizin farklı üniversitelerinde oluşmuş akademisyenler tarafından ödüllendirildi. Jüri özel ödülünü aldık. Bu ödül ilk kez Renkler ’e ve sistemine verilen ödüldü. 250 den fazla katılımcının olduğu ve KOBİ olarak sadece bizim yer aldığımız yarışta Türkiye’den, Ege bölgesinden İzmir den bu ödülü alan Renkler ekibi ve sistemi oldu. Büyük bir onur ve gurur kaynağı oldu, Renklerin yaptıklarının ne kadar önemli ve doğru olduğunu pekiştirdi, tasdikledi. Renkler ’in de gelişiminde itici bir başka güç oldu. Renkler’in başarısındaki iksirin bünyesindeki yetenek ve bu yeteneğin yönetilmesi olduğunu anlıyoruz. Ancak bundan öncesi süreçte de bu yeteneklerin bulunması, seçilmesi, uygun pozisyonlara yerleştirilmesi, geliştirilmesi ve tutundurulması aşamaları da İK yönetim sistemimizin en başarılı olduğu pratiklerinden biri olmuştur. Değişim bitmeyecek, sadece iş dünyasında değil. Eko sistemimizde, gelenek ve göreneklerimizde hatta alışkanlıklarımızda ve kültürümüzde de değişim kaçınılmazdır. O halde konumuz İK yönetimine gelirsek, değişen jenerasyonların nabzını tutmak, bu nabza göre şerbet hazırlamak ve yine sistematik olarak bu şerbeti verebilmek günümüzün trendi olan, hemen hemen hepimizin dilinde çok dolaşan endüstri 4.0 devriminden ve gerekliliklerinden çok daha önemli ve kritik seviyededir. Her ne yapılıyorsa adına sistem dediğimiz, bu yapılanın içselleşmesi, benimsenmesi, inanılması, uygulanması, davranışa yani reflekse dönüşmesi kaçınılmazdır. Ancak bu durumda sistemden bahseder ve başarıdan bahsediyor olabiliriz. Renkler organizasyonu bahsedilen tüm açıklamaların yaşandığı ve yaşatıldığı bir yerdir.
Renkler Makina nasıl bir büyüme süreci yaşıyor?
Buraya geldiğimde 3 müşterimiz vardı. Sistemsel çalışmalarımız 1-2 yıl sürdü. Çok mu iyi oldu, hayır. Ama olmayan şey olmaya başladı. Gelişiyor hala. Sistem tarafına yatırım yaptıktan sonra otomatik olarak verim ve kalite gelmeye başladı. Dolayısla karımızda iyileşmeye başladı. Biz bunları yaptıktan sonra sadece Schneider Electric' bağımlı çalışmak bizim için riskti. Schneider Electric öksürse burası hasta oluyordu. Müşteri portföyümüzü geliştirmemiz gerekiyordu. Çok kolay olmadı. Herşey yolunda gitse bile bir şirket 4 yılda sizinle çalışabilirim diyor. 2010 yılına kadar mevcut müşterilerle çalıştık. İhtiyaç duyduğum sistemlere yatırım yaparken büyümemiz ortalama yüzde 15'ti. Sonra şuanki müşterilerimize tohumlar atmaya başladım. Bu tohumlar 3-4 yıl sonra dönmeye başladı. İşte son 3-4 yıldaki büyümenin sebebi bu. Tohumlar yeşermeye başladı. İlk zamanlarda tekil parçalar üretirken artık bitmiş ürün vermeye başladık. Bizim de kendi tedarikçilerimiz oluştu. Çok iyi bir sistem üreticisi haline geldik.
Bu değişimleri yaparken çalışnalardan veya hissedarlardan direnç gördünüz mü?
Evet gördüm. Hem çalışanlardan hem de hissedarlardan çok direnç gördüm. Beni çok test ettiler. Çalışanlar 1 yıldam fazladır beni kabullenemedi. Ben aynı zamanda profesyonel bir koçum, endüstriyel psikoloji yüksek lisansım var, doktora çalışmam devam ediyor, Kurum psikoloğu oldum artık. Bu yeteneklerim sayesinde çalışanları ve hissedarları anlayabildim, uyumlanabildik. Uyumlanma süreci dirençli geçti ama sonra arzu ettiğimiz hizaya geldik. Bu uyumlanma çalışanlarla aşağı yukarı 1 yıl, patronlarla 4-5 yıllık bir süreçte gerçekleşti. Bundaki en büyük etken benim koçvari liderliğim.
Ülkemizde aile şirketlerinin ömrü çok uzun olmuyor. Renkler Makina'da durum ne olacak?
İzmir'de patron şirketi çok. Dünyada da çok aslında. İzmir'deki patronlar kollektif çalışmaya hep direnç gösterirler. İşin uzmanıyla çalışmaya direnç gösteriyorlar. Biz ne yaptık, patronla profesyonel çalışan bir araya gelerek 1+1 büyüktür 3 felsefesini kabullendik ve çalışmalarımızda bu slogana uygun vizyon ve hedefler belirledik. Hatta günler geçtikçe 1+1 büyüktür 5 oldu 10 oldu yarattığmız sinerjiye bağlı olarak. O yüzden bizim büyümemiz yüzde 35'lere çıktı. Çünkü uyumlanma süreci tamamlanmak üzere. Artık içeride kültür oluştu. Herkes ne söylendiğinde ne anlayacağını biliyor. Kültür dediğim şey bu işte. Çalışanlardan hangisine Renkler Makinayı sorsanız hemen hemen aynı kelimelerle anlatabiliyor.
Renkler Makina sosyal sorumluluk projeleri yapıyor mu?
Sosyal sorumluluk her bireyin olduğu gibi her tüzel kişiliğin de boynunun borcudur. Eğer bu dünyada yiyip içiyorsan nefes alıp veriyorsan bu dünyaya bir zekatın olmalı. Bu da sosyal sorumluluk projeleriyle olur. Renkler Makina'nın gücünü arkamıza alarak yaptığımız sosyal sorumluluk projeleri var. Biz de bu kültür oluştu. Biz önce ülkemize, çevremize, çalışanlarımıza fayda sağlamak için çok çalışma yapıyoruz. Bizi motive eden girdilerden biridir bu. Benim yaşam amacım paylaşmak. Maddi ve manevi paylaşımlar bana iyi geliyor. Bilgi birikimini birçok ortamda paylaşıyorum. Üniversitelerde, STK'larda paylaşıyorum. Bunu başka yöneticilerimiz de yapıyor. Bahçeşehir Koleji'ni robot takımın maddi ve manevi sponsorluğunu yapıyoruz. Ayrıca birçok konteyner bağışımız oldu, oluyor.
Heryıl ortalama yüzde 20 büyüyor
10 yıldır her yıl ortalama yüzde 20 büyüyoruz. Geçen yıl yüzde 36 büyüdük. Bu yılki hedefimiz yüzde 30. Müşteri portföyü de çok gelişti ve değişti. Schneider Electric hala müşterimiz ama farklı bir çalışma noktasına geçtik. Artık tedarikçisi değil, global partneriyiz. Dünyada 52 bin tedarikçisi var. Biz ilk 8'deyiz. Stratejik partner olmanın gururunu ve onurunu hem firmamız hem de ülkemiz adına yaşıyoruz..
Hedef ilk 500'e girmek
Bizim 2025'e kadar neler yapacağımız yazılı çizilidir. Stratejik yol haritamız bellidir. Bunu tüm çalışanlar bilirler. Buraya geldiğimde 90 çalışanı ve yıllık 7 milyon TL cirosu olan bir şirketti. Bugün 450 çalışanı ve yıllık 150 milyon TL ciromuz var. 2025 hedefimiz dünyada ilk 500'e girmek.
“Dondurmayı çalan çocuk bendim”
Dondurmayı çalan bisikletli çocuk bendim. Çocukluğum Ula'da gçti. Ben parkta garsonluk yaparken Yüksel abi de çay ocağında çalışırdı. Limonata yapardı, biz de dağıtırdık. İş öğleden sonra başlıyor gece 1'de bitiyordu. Biz 2-3'e kadar yaramazlık yapardık. Yüksel abi sonra dondurma dağıtmaya başladı. Biz de onun etrafında olmaktan çok büyük mutluluk ve heyecan duyardık. Yüksel abi sonradan bizim çocukluğumuzu filme çekti.
Güncelleme Tarihi: 15 Mayıs 2018, 09:10