İyi patron dinlemesini bilen, gerektiğinde özür dileyen, net hedefler koyan kişiler olarak tanımlanıyor.
ABD’de yaklaşık 21 milyon patron var. Çalışanların ise yüzde 90’ı hiyerarşik düzeyde en az bir patrona sahip. Bu kesim, ekonominin büyük bölümüne de yön veriyor. Hatta onların aldığı aksiyonlar herkes tarafından takip ediliyor. Son dönemde başarılı işlerin çoğunun “iyi patron”ların eseri olması ise dikkat çekici… Bu durum da “iyi patron” olmayı artık eskisine göre daha önemli bir hale getiriyor.
Provokatif iş kitaplarıyla tanınan ve en çok satanlar listesinde kitapları sürekli liste başı olan Stanford Profesörlerinden Robert Sutton da aynı görüşte. Son kitabı “Good Boss, Bad Boss”da (İyi Patron, Kötü Patron) bu konuya değinen Sutton, günümüz dünyasında iyi patron olmanın başarıyı getirdiğine inanlardan.
Peki bir patronu iyi yapan kriterler neler? Sutton, kitabında bu konuyu derinlemesine incelemiş. Yaptığı araştırmalar ve pek çok çalışandan gelen geri dönüşler ışığında Sutton’a göre iyi patron; güçlü görüşlere sahip, dinlemesini bilen, çok soru soran, değişmeyen inançlara sahip olmayan, yardım eden ve yardım kabul eden bir profil çiziyor.
İyi patrona sahip olmanın ise pek çok avantajı mevcut… 3 bin 122 çalışan arasında 10 yıllık bir süreyi kapsayan araştırmaya göre düşünceli, net hedefler belirleyen, değişiklikleri iyi şekilde entegre edebilen “iyi patrona” sahip kişilerin kalp krizi geçirme riski bile yüzde 20 oranında azalıyor. Bu profildeki iyi patronla 4 yıl birlikte çalışma şansı olan çalışanlarda ise riskin yüzde 39 azalması dikkat çekici.
Gallup’un 2 bin 500 farklı iş kolundan 100 bin çalışan üzerinde yaptığı araştırma ise farklı çarpıcı sonuçlarla dolu. Bu araştırmaya göre iyi patron şirket içindeki çalışanların performansının tırmanmasına neden oluyor. Sutton’a göre insanlar iş değiştirirken aslında organizasyonları terk etmiyor, patronlarını bırakıyorlar. Tüm bu çarpıcı veriler ve örnekler ışığında Sutton’a göre iyi patron olmak için gerekli kriterler ise şöyle sıralanıyor:
1.DENGEYİ SAĞLAYAN KAZANIYOR
İyi yönetici olmanın ilk koşullarından bir tanesi dengeli olmak… Bu konuda Los Angeles Dodgers takımında yöneticilik yapmış efsanevi koçlardan Tommy Lasorda’nın yaklaşımını örnek almak mümkün. Lasorda, “Yönetmek bana göre bir kuşu elde tutmaya benzer. Eğer çok sıkarsanız kuş ölür, çok gevşek bırakırsanız da onu kaybedersiniz” diyerek bu konuda patronlara önemli bir mesaj vermiş durumda. Günümüzde de etkin liderler, bu dengeyi iyi sağlayabilenler arasından çıkıyor. İyi yöneticilerin çoğu, çalışanlarını kimi durumlarda kendi başlarına bırakmanın iyi bir yöntem olduğunu çok iyi biliyor. Günümüzde olduğu gibi pek çok yönetici ise çalışanları yakından izlemenin performansı artırdığına inanıyor. Oysa araştırmalar gösteriyor ki yöneticinin yapılan işi yakından izlemesiyle o işin iyi yapılması arasında hiçbir bağlantı yok. Ayrıca gereksiz ve hiçbir amaca hizmet etmeyen sorular sormak da çalışanların işlerini bölmekten başka bir işe yaramıyor. Sürekli bu tür bir baskı altında olan ve izlenen çalışanların yaratıcılıkları da gözle görülür şekilde azalıyor. 3M’in AR-GE departmanını 10 yıldan fazla yöneten William Coyne, kendi işinin en önemli parçalarından birinin insanları yaptıkları işle baş başa bırakmak, hatta diğer meraklı yöneticilerin ilgisinden de bu kişileri uzak tutmak olduğunu söylüyor. “Bir fidanı ektikten sonra, her hafta nasıl büyüyor diye o fidanın yerini kazmazsınız. Yöneticilik de buna benzer” diye konuşuyor.
Patronların gerekli zamanlarda çalışanlarına önderlik etmesi, onları disipline etmesi ve yol göstermesi de şart. Dünyaca ünlü tiyatro direktörü Frank Hauser, kendi oyunlarıyla ilgili bu konuda çok faydalı bir yaklaşıma sahip. Bu yaklaşımı çalışanlar üzerinde de düşünmek mümkün. Hauser, “Biz oyun olarak adlandırılan çocuğun ebeveyni değiliz. Onun doğumunda klinik nedenlerden dolayı bulunuyoruz. Doktor ya da ebe gibi… İşimiz çoğu zaman tüm olayı dikkatlice izleyip bir zarar gelmesini önlemekten ibaret. Ancak işler ters gittiğinde klinik ve doğru müdahale yapmamız önemli. Hatta çocuğun yaşaması bu müdahalenin başarısıyla doğru orantılı” diye konuşuyor.
2.CESARET AŞILAMAK GEREK
İyi patronlar kendilerini ufak çaplı bir koşunun değil bir maratonun parçası olarak görür ve düşünür. Burada cesaret ve kararlık gibi kavramların önemi büyük. Albert Einstein, “Ben çok akıllı olduğum için değil, sadece başka insanlardan çok daha fazla problemler üzerinde düşündüğüm için bu noktaya geldim” demiş. İyi patronlar da hem kendilerine hem de çalışanlarına cesaret ve kararlılık aşılayan kişilerdir. Sabırlı, önderlik eden bir yapıya sahiptirler. En önemlisi kendilerini ve diğerlerini ileriye doğru gitmek için cesaretlendirirler. Silikon Vadisi’nin parlak yıldızlarından Reactivity’e CEO olarak atanan Glenn Osaka da bu tür liderlerden biriydi. Reactivity ilk başlarda, o yıllardaki her dot.com şirketi gibi, önemli kazançlar elde etti. Ancak 2001 sonrası BT balonu patladıktan sonra gelirlerinde önemli bir düşüş yaşadı. Glenn ve takımı o yıllarda pek çok BT şirketinin aksine vazgeçmedi ve cesaretle durumun üzerine gitti. 2002 yılında şirketi bir bakıma “yeniden başlattılar.” Çalışan sayısını 70 kişiden 13’e indirdi. Çalışanlarını şirketin kurtulması için yeni iş modelleri düşünmeleri doğrultusunda adeta itekledi. Bunun dışında takımını yeni ürünler geliştirmek, doğru insanları işe almak ve müşteri bulmak konusunda da baskı altında tuttu. Glenn Osaka, o anda şirkete para getiren bir yazılım dizaynırının danışmanlık yapmayı bırakmasını sağladı. O kişinin o sırada yaptığı iş para getirse de şirketin hayatta kalması sadece yeni ürün satmakla ilgiliydi. Bu nedenle şirket içindeki hiçbir çalışanın başka konulara odaklanmasına izin vermedi. O dönemin teknolojiden sorumlu başkan yardımcısı, “Bu dönüşüm sırasında şirkette kalan herkes satış işiyle ilgilendi. Hatta herkes direkt müşteriyi arayıp onlara satış yapmak için çalışıyordu. Bu durum pek çok mühendisi oldukça zorladı” diye konuşuyor. Glenn Osaka’nın şirketi cesaretle yönetmesi ise meyvesini çabuk verdi. Reactivity önemli müşteriler elde etti. Cisco tarafından 2007 yılında 135 milyon dolara satın alındı.
3.İNOVASYON İÇİN RAHAT ALAN
İyi liderler, şirket içinde her türlü fikrin tartışılabileceği “rahat alan”lar yaratmayı iyi bilir. Bu tür rahat alanlarda çalışanlar, tam oturtamadıkları, çok uçuk görünen ya da tamamlamaktan korktukları fikirleri gün yüzüne çıkarabilir. En önemlisi bu tür alanlarda bu fikirlerini yargılanmaktan, aşağılanmaktan ve küçük düşmekten korkmadan sergileyebilirler.
İnovasyon konusunda dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden İDEO’nun ortaklarından Diego Rodriguez, yaratıcılık isteyen liderlere “Yanlış yapmak için bir yeriniz var mı ve nerede” sorusunu sorduğunu söylüyor. Sonuçta inovatif bir fikir üretmek için pek çok fikrin tartışılması gerekir. Bu fikirlerin içinden işe yarayanların oranı aslında oldukça da düşüktür. Kötü bir patronun elinde bu süreç, fikir üreten kişilerin küçük düşmesi gibi sonuçlar da doğurabilir.
ABD’nin önde gelen hiciv gazetelerinden biri olan The Onion, fikir yaratmak için rahat alana sahip ender örneklerden biri. Gazetenin yazarları hata yapmak için bir yere sahipler. Burada yapılan toplantılar günler sürebiliyor. The Onion, basit bir şekilde haberi hicvederek farklı bir iş çıkarıyor. Şu anda 3 milyon basılı gazete okuyucusuna ve 35 milyon aylık online okuyucuya sahip. Gazetenin editörü Joe Randazzo, her hafta 3 günlük beyin fırtınaları gerçekleştirdiklerini söylüyor. Takım bir odada oturuyor ve sürekli bir başlık ya da manşet üretiyor. İlk gün yaklaşık 600 başlık ortaya çıkıyor. Bunlar en son gün 18’e kadar indiriliyor. Daha sonra bu başlıklar haftalık gazete için hikaye haline dönüştürülüyor. Randazzo, bu beyin fırtınası seanslarının oldukça rahat geçmesini sağlıyor. Bu sayede çalışanlar ortaya fikirler atmaları gerektiğini ve bu fikirlerden dolayı yargılanmayacaklarını biliyorlar. Zaten bu fikirlerin yüzde 95’i de hayat bulmuyor. Randazzo’yu, Washington Post 30 yaşında, herhangi bir patronsal kibire ve üstten bakan yapıya sahip olmayan, alçakgönüllü bir profile sahip yönetici olarak tanımlıyor.
4.DOĞRU KAVGA ETMEK ŞART
Bilge patronlar iyi bir kavgadan da asla kaçınmaz. Hatta bu iyi kavgadan pek çok şey elde etmeyi de bilirler. Pek çok araştırma gösteriyor ki kişiler bir fikir üzerinde tartışıyor hatta kavga ediyorlarsa çok daha yaratıcı ve verimli olabiliyorlar. İyi bir tartışmanın şirketlere büyük başarılar getirdiği zaten başarılı örneklerden de anlaşılıyor. Bu konuda en çarpıcı ve başarılı örneklerden biri hiç kuşkusuz Intel… Şirket, 1968 yılında kurulduğu günden bu yana “yapıcı karşı karşıya gelme” stratejisini benimsemiş durumda. Hatta işe her yeni başlayan kişi meydan okuma konusunda eğitim alıyor. İyi patronlar bu tür meydan okumalar ve kavgalardan yaratıcı fikirler elde etmeyi başarır. Bunun için insanların fikirler üzerinde eşit şekilde tartışabilmelerini sağlamak yeterli. Burada hiyerarşik düzenin fikirleri zedelemesine izin vermemek ise anahtar kural…
Oscar ödüllü direktör Brad Bird, The Incredibles’ı çekmek üzere işe alındığında Pixar’ın yaratıcıları Steve Jobs, Ed Catmull ve John Lasseter ondan Pixar’ın statükosuna meydan okumasını istedi. Pek çok şirket içeriye taze kanı işler kötü gittiğinde alır. Pixar ise Bird’ü Toy Story ile başlayan önemli yapıtlardan sonra işin içine kattı. Çünkü Pixar’ın kurucuları işler aşırı iyi gittiği için endişeye kapıldı. Bird’ün görevi ise bu rehaveti yıkmaktı. Steve Jobs ve arkadaşları Bird’e, “Hiç çekinmeden bizim beynimizdekilere meydan oku ve bizim düşüncelerimizi altüst et” mesajını verdi. Bird, Pixar’ın teknik ekibine gerçek saç, su ve ateş gibi çekim tekniklerini kullanmak istediğini söylediğinde bunun 10 yıl zaman alacağı ve en az 500 milyon dolar maliyet getireceği yanıtını aldı. Bird, tüm bu öngörülere meydan okudu ve yeni bir takım oluşturdu. Bu takımda genel olarak farklı fikirleri nedeniyle dışlanmış kişiler yer aldı. Bird takımıyla birlikte filmi 100 milyon doların altında bir bütçeyle ve başarıyla tamamladı. Bird’ün takımı, filmi yaparken sürekli tezat düştü ve tartıştı. Ancak Bird, iyi bir kavganın büyük bir yaratıcılık doğuracağının farkındaydı. Sonuçta da Oscar ödüllü bir iş ortaya çıktı.
5.VERİMLİ YÖNETİMİN FORMÜLÜ
İşletme-yönetim dünyası uzun yıllardır toplantı yönetiminin öneminden bahsediyor. Bu konuda pek çok makale ve yazı da mevcut… Ancak efektif önlem alan lider ve patron sayısı oldukça az. Yine de iyi patronun toplantıları verimli kıldığı bilinen bir gerçek… ABD’li yiyecek ve içecek şirketi Reily’nin CEO’su David Darragh, etkin toplantının ayakta yapılacağını düşünenlerden. Darragh, haftanın 4 günü kendi odasında 15 dakikalık toplantı yaparak kararların kısa ve etkin bir şekilde alınmasını sağlıyor.
Haftanın bir günü de 90 dakikalık “oturmalı düzen” toplantı yapılarak işler derinlemesine tartışılıyor. Darragh, “Bu 15 dakikalık toplantılar sayesinde istediğimiz sıklıkta toplanabiliyoruz. Pek çok alanda olduğu gibi sık tekrar önemli ve düzgün sonuçlar elde etmemizi sağlıyor. Ayrıca sık sık toplanmak çalışanlar arasındaki ilişkinin de gelişmesini sağlıyor” diye konuşuyor.
Zamanı iyi kullanmak e-mail, mesaj, telefon ve ziyaretçi yönetiminde de kritik bir öneme sahip. Araştırmalar bir kişinin bir işle uğraşırken bölünmesinin ardından ortalama 25 dakika içinde önceki işe yeniden konsantre olabildiğini gösteriyor. Başka bir araştırma da işi yarım kalan kişinin işine yeniden döndüğünde daha hızlı çalıştığını gösteriyor. Bu hızın ise önemli negatif sonuçları olabiliyor. Kişi zamanı az kaldığı için daha hızlı olmaya çalışıyor ve daha stresli ve kafası karışık bir şekilde işini bitiriyor. Bazı bölünmeler ve kesintiler gerekli olabiliyor. Ancak iyi bir liderin ve patronun yapması gereken en önemli şey çalışanlarının gereksiz şeylerle işlerinde kesintiye uğramasını engellemektir. Bu sayede çalışanlar zamanlarını iyi bir şekilde kullanabilirler.
6.ZOR İŞE ÇABUK ÇÖZÜM
Her patron çalışanını mutsuz edecek kararlar vermek zorundadır. Bütçeyi reddetmek, insanları uyarmak, gerekirse işten kovmak gibi tatsız işlerin çoğunu CEO’lar kariyer hayatları boyunca sürekli yapar. İyi liderler ise bu kaçınılmaz aksiyonları vakit kaybetmeden ve efektif bir şekilde yapanlar arasından çıkar. Bu tür zor kararları erteleyen kişiler, başarısız lider olarak tanımlanır.
Bu konuda en ilginç örneklerden biri Southwest Havayolları’nda yaşandı. İK’nın başına Ann Rhoades geçtiğinde oldukça zor bir görevle baş başa kaldı. Şirketin Morris Air ile birleşmesinin ardından yönetici olarak Southwest’e geçen David Neeleman’ın işinden atılması kararını Rhoades verenlerden biriydi. Neeleman’ın sürekli Southwest hakkında şikayet etmesi şirketin üst düzey yönetimini zayıf gösteriyordu. En önemlisi şirketin sıcak ve uzlaşmacı kültürüne de büyük bir tehdit oluşturuyordu. Tüm bunların sonucunda Ann Rhoades, göreve geldikten kısa bir süre sonra şirketin önemli yöneticilerinden birisinin işine son verilmesi kararına imza atanlardan biri oldu. Hatta Neeleman’a bu kararı kendisi bildirdi. Sonuçta patronların ya da yöneticilerin başkalarını incitecek kararları vermeleri kaçınılmazdır. Burada ne yaptığınızla, nasıl yaptığınız arasındaki fark çok önemli. David Neeleman işinden atıldığı zaman Ann Rhoades’in bunu kendisine bildirmesinden memnun değildi. Yine de Rhoades’in bu konuyu ele alma ve kendisine bu haberi verme biçiminden o kadar etkilendi ki Rhoades’i birkaç yıl sonra kendi kurduğu JetBlue Havayolları’nda İK’nın başına hiç tereddüt etmeden getirdi.
Kaynak: http://www.capital.com.tr