2 Değişim çalışan ile organizasyon arasındaki ilişkileri 3 yönde etkiler: FormalPsikolojikSosyal
3 Değişimin içinde olacak kişiler kendilerine şu soruları sorabilirler:
4 Formal Yön; Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmam lazım? İşimi yaparken organizasyon bana nasıl yardımcı olacak?Performansım nasıl, ne zaman ve kim tarafından değerlendirilecek ve bana geri bildirimi nasıl olacak?Bana ne ücret ödenecek ve performansım ile ilişkisi ne olacak?
5 Psikolojik yön; Ne derecede çok veya az çalışmalıyım, neden? Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül verilir?Bu ödüller için çalışmaya değer mi?
6 Sosyal yön;Kişisel değerlerim ile organizasyonun değerleri arasında fark var mıdır, hangi yönde, neden?Bu organizasyonda kimin nereye, ne kadar gidebileceğini belirleyen faktörler nelerdir?Organizasyonun misyonu ve vizyonu ile kişisel görüşlerim arasındaki uyum nedir?
7 Değişimin başarılı olabilmesi; Değişimi gerçekleştirecek kişilerin bu ve benzeri soruların farkında olması ve bunlara uygun cevaplar bulması gerekecektir.
8 DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ Bütünlük içinde ele alınmalıdır. Lider amaç ve yön belirleyici olmalıdır.Yaratıcılık gerekir.Uygun bir kurum kültürü ve iklimi gerekir.Kurumun fiziki mali ve beşeri unsurlarının esnekleştirilmesi gerekir.Kurumun çevresel duyarlılık sahibi olması gerekir.
9 Değişimin Temel Aşamaları Değişim kararının verilmesi, değişim için analiz, uygun strateji ve politikalar geliştirilmesiDeğişimin UygulanmasıDeğişimihtiyacınınhissedilmesi
10 Değişim Yönetimi Aşamaları Değişim Talebiİlgili altyapıdan sorumlu ekip tarafından, yapılması öngörülen değişim kararlaştırılır.
11 Değişimin Planlanması Yapılacak değişim operasyonu temel adımları ile tanımlanır.İstenen sonuç elde edilemediği taktirde izlenecek alternatif plan (b-planı) belirlenir.Çözüme ulaşılamamış veya hizmet daha kötü bir duruma gelmişse, değişim öncesi duruma dönüş için bir geri dönüş (recovery) planı hazırlanır.İşin ivediliği ve sistemin duyarlılığı dikkate alınarak, önceden belirlenmiş standartlar doğrultusunda, değişim takvimi hazırlanır.Kullanıcı veya operasyon üzerinde bilinen bir etki bekleniyorsa bu belirtilir.Oluşturulan “değişim talep formu” Değişim Yönetimi Ekibine iletilir
12 Gözden Geçirme ve Onay Değişim yönetimi ekibi oluşturulur Ekibin derinlemesine teknik bilgiden çok kullanıcı profili ve operasyon konusunda yetkin olması sağlanırEkip kurum genelindeki tüm değişiklikleri tek merkezden gözeterek, koordine ederEkibinin, kontrol fonksiyonunun sağlanabilmesi açısından, değişimi yapan ekipler dışındaki personelden seçilmesi gerekir.
13 Birinci Aşama:ÇÖZMEDeğişim Süreci1. Çözme: Bireyleri ve örgütü değişime hazırlama 2. Değişimi uygulama 3. Yeni durumu kalıcı hale getirmeİkinci Aşama:BAŞLATMA(Dondurma)Üçüncü Aşama:YENİDENDONDURMA
15 Değişimin Yönetiminde Karşılaşılan Kişisel Davranış Biçimleri REDDETMEDİRENİŞUYUM, KABULDESTEK
16 REDDETME Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyondur. Alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik ilk anda reddedilir.“Bu da nereden çıktı?” “Bizde olan, ihtiyaca cevap veriyor, buna ne gerek vardı?” şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.
17 DİRENÇDeğişim için yapılan etkinliklere karşı gösterilen ve var olanı korumaya yönelik davranışlardır.
18 DİRENÇÖngörülen yeniliğin genellikle yanlış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir.Değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır konur
20 Değişime karşı direncin gücü, kurumdaki değişimin hızı ile doğru orantılıdır.
21 Değişime Dirençte Bireyin; Değişikliğin getirmesi olası etkilerini tehdit olarak algılaması,Dünkü iş için yarın yeterli olamayacağı,Yeniliğe uyumda bilgisinin olmadığı,Kurumda bulunduğu yerden daha aşağılara inebileceği, düşünceleri hakimdir.
22 Savunma Mekanizmaları; Biz bunu önceden denemiştik,Gücümüz buna yetmeyebilir,Zamanımız yok,Bu çok fazla itirazlara yol açar,Her şey için erken, beklemeliyiz,Her yeni yönetici kendi çapında bir şeyler üretmeye çalışır.
23 Değişime direnç göstermenin belirtileri: Zayıf haberleşmeGüvensizlik gösterisiAzalan açık sözlülükSavunmaya dönük davranışlarArtan anlaşmazlıklarTakım performansının düşmesiAni öfkelenmelerİş sıkıntısını eve taşıma
24 Sürekli olarak ilave bilgi isteği Konuyu değiştirmeToplantıları kaçırmaVerilen görevleri yerine getirmemeAşırı bilgi sağlamaCevap verilemez sorular sormaKabul edilemez taleplerde bulunmaDiğer çalışanları sorumlu tutmaPasif kalıp, diğerlerinin harekete geçmesini bekleme
25 Değişimin Olumsuz Karşılanması Halindeki Tepki KabulKızgınlıkAktifPazarlıkDurağanlıkDuygusal YanıtTest EtmeİnkarOn an individual level, this curve describes the reactions people have whenever they feel trapped in a change they do not want, or cannot control.Identified here are eight distinctive stages through which people pass whenever they feel trapped in a change they do not want, or cannot control. The horizontal axis represents the length of time an individual has been aware of the change, and the vertical axis reflects the level of emotional activity that is displayed, from passive to active.1. Immobilization - Initial reaction is shock. Reactions include temporary confusion to disorientation. Often, individuals are unable to relate to what is happening.2. Denial - This is the inability to assimilate new information into the current frame of reference. At this stage, change-related information is often rejected or ignored.3. Anger - This phase is characterized by frustration and hurt, often manifested through irrational, indiscriminate lashing out. These emotions are usually directed at those in close proximity, who also are usually the most supportive.4. Bargaining - Here, people begin negotiating to avoid the negative impact of change. (This phase marks the beginning of acceptance).5. Depression - Resignation to failure, feeling victimized, a lack of emotional and physical energy, and disengagement form one’s work are likely symptoms here. At this point, the full weight of the negative change is finally acknowledged and can represent a step in the acceptance process.6. Testing - This stage involves individuals regain a sense of control. They do this by acknowledging the new limitations while also exploring ways to redefine goals.7. Acceptance - Individuals now respond to change realistically. It does not mean that they enjoy change, it means that they are more grounded and productive within a new context.Again, this is another way for us to tailor our communications, or other change management activities, to what’s needed at the time.ŞaşkınlıkDepresyonZamanEdited from E.K. RossErnst & Young LLP based on ODR, 1994
26 Değişimde asıl sorun personelin; Değişime gereksinim duyup duymadığı,Değişimi kabul edip etmediği,Meslektaşlarına destek vermeyi isteyip istemediği,İşinde kendisine gereken değer ve desteğin verildiğini düşünüp düşünmediğiDeğişimi bir tehlike değil, fırsat olarak görüp görmediği,Değişimde daha iyi iş olanakları veya ödüller görüp görmediğine bağlıdır.
27 Değişime Direnci Etkileyen Faktörler Kültürel ve Sosyal FaktörlerOrganizasyonla ilgili FaktörlerPsikolojik Faktörler
28 DİRENÇTEN KORUNMAK İÇİN; Mevcut davranış ve tutumlara karşı uygun mücadele yöntemini belirlemek ve uygulamakEndişeyi azaltmak gerekir.
29 Değişime Direncin Giderilmesinde Uygulanacak Yöntemler İletişimEğitimDesteklemeKatılımPazarlık ve anlaşmaTaviz VermeTehdit ve baskı
30 Değişime Direncin Giderilmesine Yönelik Genel Öneriler Örgütün misyonu ve çalışanların bu misyon içerisindeki yeri anlatılmalıİletişim kanallarının etkinliği artırılmalıBeklentiler belirlenmeliAçık bilgi iklimi kurulmalıÖdüllendirici motivasyonlar sağlanmalıÇalışanlara aktif rol verilmeliDeğişim sonrası örgütsel performans ölçülmeli
31 UYUM“Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek”
32 KABULBu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır
33 DESTEKÖnerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir.
34 Değişimin Olumlu Karşılanması Halindeki Tepki KötümserlikBilgili kötümserlik (şüphe)Ümitli gerçekçilik(ümit)Açık(davranış)GizliBilgili iyimserlik(İyimser)Duygusal YanıtDirençThis graphic describes the phases people go through when they embrace a change perceived to be positive, only to resist later. The horizontal axis represents time and the vertical axis reflects the degree of discomfort or pessimism felt toward the change.1. Uniformed Optimism - a naïve enthusiasm based on insufficient data.2. Informed Pessimism - this comes from the inevitable learning that takes place once we engage a positive change. This is when individuals begin to have second thoughts and doubt regarding the change. If the persons tolerance level for pessimism is exceeded, “checking out” occurs. This means, the individual withdraws from the decision to change, which occurs Publicly (displaying overt behaviors) or Privately (going underground with detachment).3. Hopeful Realism - If “checking out” does not occur, or you are able to openly deal with the problems, individuals move into this phase. This is when individuals begin to see light at the end of the tunnel.4. Informed Optimism - As more concerns are dealt with, and people begin to say “Maybe we can pull this off”, you move into this phase. This stage reflects a strong confidence that has been earned through “trial by fire.”5. Completion.This curve allows us to tailor our communications, or other change management activities, to what’s needed at the time.Tamamlanma(tatmin)Bilgisiz iyimserlk(emin)Terk etmeZamanEdited from E.K. RossErnst & Young LLP based on ODR, 1994
35 DEĞİŞİMİ ETKİLİ GERÇEKLEŞTİRMEK VE YÖNETMEK İÇİN 4 TEMEL YAKLAŞIM BİÇİMİ VARDIR. İşbirlikçi yönetim tarzıDanışmacı yönetim tarzıEmredici yönetim tarzıZorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı
36 İşbirlikçi yönetim tarzı: Değişimi tüm çalışanlarla ya da ilgili olanlarla birlikte kararlaştırmak ve uygulamayı gerçekleştirmektir.
37 Danışmacı yönetim tarzı: Bilgili, deneyimli ve yetkili çalışana danışarak ve birlikte karar vererek değişimi gerçekleştirmeyi öngören bir yaklaşımdır.
38 Emredici yönetim tarzı: Yöneticinin değişime tek başına karar verdiği ve birimlere veya çalışanlara bizzat ve doğrudan emir verdiği bir yönetim biçimidir.
39 Zorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı: Yöneticinin değişime tek başına karar verdiği ve zorla, baskıyla, tehdit ve korkutmayla uygulamaya çalıştığı bir değişim yönetim biçimidir.
41 Başarılı değişimin koşulları Değişim ihtiyacını anlama ve anlatmaÜst yönetimin benimsemesiYeni vizyon yaratmaHer seviyede benimsemeYapı ve sistemleri yenilemeDeğişim sürecinin devamını sağlama
42 DÜNYADA EN BÜYÜK DEĞİŞİMLERİ GERÇEKLEŞTİRENLER DEĞİŞMEYE ÖNCE KENDİLERİNDEN BAŞLAYANLARDIR.
43 Bir değişiklik karşısında soru, “Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?”DEĞİL,“Nasıl bu değişikliğin bir parçası olabilirim?”OLMALIDIR.
44 Tavsiyeler Bir vizyonunuz olsun Vizyonunuza uygun hedefler belirleyin Önceliklerinizi belirleyinGüçlü ve zayıf taraflarınızı gerçekçi olarak belirleyinKendinizi, çevrenizi ve insanları sürekli inceleyin
45 Tavsiyeler Merak edin ve sorgulayın Tanıdığınız en araştırmacı kimse olmaya çalışınYeni teknolojiyi ilk kullananlardan olmaya gayret gösterinDeğişikliklere daima olumlu yaklaşmaya çalışın
46 Tavsiyeler Değişmemenin uzun dönemli sonuçlarını da düşünün Aynı anda birçok büyük değişime konsantre olmayınÇevrenizdekileri değişim konusunda destekleyinDeğişimin sürekli hızlanacağını hiç aklınızdan çıkarmayın
47 Unutmamak Gerekir ki !HAYATTA KALAN, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ , EN ZEKİSİ OLANI DEĞİL; HAYATTA KALAN KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENDİR.