Eğitimde İnsan Kaynağı İhtiyacının Tahmin Edilmesi
- İnsan Kaynağının Tanımı 3
- Örgütlerde İnsan Kaynağının Önemi 4
- İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Amaçları 5
- İnsan Kaynakları Planlama Süreci 6
İnsan kaynakları planlanması, fikir olarak ilk 20. yy.’ın başlarından itibaren ele alınan bir konu olmakla birlikte esas olarak 1960’lı yıllarda geleneksel personel yönetiminin konuları arasında yer almıştır. Bu kadar yeni bir ilgi alanı olmasına karşılık insan kaynakları planlamasıyla ilgili birçok yöntem ve yaklaşım geliştirilmiştir. Bunun en önemli nedenleri; örgütlerin insan unsuruna verdikleri önemin gün geçtikçe artması ve örgütte çalışan insanın bir maliyet unsuru olmaktan çıkıp bir kaynak olarak değerlendirilmesi olarak belirtilebilir. (Çetin ve Arslan 2015).
Bir örgütten beklenen verimin elde edilmesini belirleyen temel faktörlerin başında örgütte çalışanlar gelmektedir. Bu bağlamda insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Oysa kamu yönetimi alanında birçok kurum ya da kuruluşun insan sermayesinden yeterince yararlandığı veya böyle bir mekanizmayı başarılı bir şekilde çalıştırdığını söylemek zordur.
Günümüz dünyasında örgütler, modern toplumların en önemli unsurları arasındadır. Toplumlar başardıkları işlerin tümüne örgütlenmiş çabalar sonucu ulaşır. Bu anlamda, örgüt kavramı, yönetim kavramından ayrı düşünülemez. Yönetimde ise, her şeyden önce belirlenmiş amaçlara diğerleri ile birlikte çalışarak ulaşma, başkalarına iş yaptırma ve onların yardımını alma söz konusudur. Başkaları ile birlikte çalışma, yönetici ve yönetilen kavramlarını öne çıkarmış, böylece örgütlerde insan unsuru, önemli bir bileşen haline gelmiştir. Örgütlerin verimli ve etkili olmalarını sağlayan en önemli etken, o örgütün sahip olduğu insan kaynağıdır. Bu nedenle örgütler istediği yere elindeki insan kaynağını planlı, programlı ve etkin bir şekilde kullanırsa ulaşabilir. Bu bağlamda son zamanlarda örgütlerin insan kaynakları bölümlerinin önemi giderek artmaktadır.
İnsan kaynakları kavramı, örgütlerin mamul ve hizmet üretimi olarak tanımlanan hedeflerine ulaşabilmek amacıyla kullandıkları kaynaklardan birisi olan insanı ifade eder. Bu kavram, bir örgütte en üstteki yöneticiden, en alttaki vasıfsız personele kadar tüm çalışanları kapsar (Kaynak ve diğerleri, 1998, 15). Bu nedenle, iş görenler, örgütlerin sadece değerli bir kaynağı değil, aynı zamanda en önemli zenginliğidir. Örgütlerde insan girdisi, diğer girdiler arasında farklı ve yeri doldurulamaz bir konumdadır (Sabuncuoğlu, 2000, 2).Örgütlerin belli hedeflere ulaşması için elindeki insan topluluğu insan kaynağıdır. Örgütler elindeki insanları bir kaynak, zenginlik olarak görürse ve bu insan kaynağını verimli kullanabilirse hedeflerine daha rahat ulaşabilir.
Örgütlerde insan kaynakları, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayan önemli bir itici güç konumundadır. (Aykaç, 1999, 16). Günümüz örgütleri, hızlı bir değişim ve dönüşüm içerisindedir. Bu değişim ve dönüşüm süreci içerisinde örgütlerin başarılı olabilmesi, insan kaynaklarının etkili kullanılmasına ve yönetilmesine bağlıdır (Çalık, 2003, 8)
Örgüte insan kaynağı sağlanması faaliyetleri, örgüte ve işe uygun kişilerin tespiti, onların seçimi ve işe adapte edilmesi ile ilgili ilke ve teknik çalışmaların tümünü kapsar. İnsan kaynağının sağlanmasına ilişkin faaliyetler, en çok önem verilmesi gereken konulardır. Bu konularda başarı sağlanamaması işletmenin gelecekteki çalışmalarını olumsuz yönde etkileyecektir. Yüksel, (2003, S:63)
Çalışanların demografik özelliklerinin değişmesi, çalışan nüfus içerisinde eskinin itaatkar, azla yetinen, otoriteyi sorgusuz kabul eden çalışanlar yerine; daha bilgili, azla yetinmeyen, gerektiğinde sorgulayan, beklentileri ve gereksinimleri farklı, kendine zaman ayırmayı da önemli bulan bir işgücü gelmektedir. Eğitim düzeyinin artması personel yönetimine yeni boyutlar getirmiş, personelin çalıştığı örgütten beklentileri hızla değişmiştir. Eğitim düzeyi yüksek personel, çalışmasının karşılığını tam olarak almanın yollarını aramaya başlamıştır. Bu durum her kademede personeli örgütün bir parçası olarak gören, onların fikirlerine değer veren, örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren demokratik bir yönetim modelinin oluşturulmasında önemli bir etken olmuştur (Karabulut,1999:16).
Örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu ile örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya
çıkmaktadır.
Planlama, herhangi bir konuyla ilgili olarak; ne, ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından, eden, hangi maliyetle ve hangi sürede sorularına cevap vermeyi ifade eder. Bu sorulara cevap verilebilmesi bir planın var olduğunu göstermektedir.
Örgütlerde plan, önceden belirlenmiş amaç ya da amaçlara yine önceden belirlenmiş sürede belli amaçlara ulaşma eylemi olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları planlanması, örgütün mevcut durumda sahip olduğu insan kapasitesini değerlendirme ve gelecekte beklenen işgücü-arz talebini önceden tahmin etme süreci olarak tanımlayabiliriz. Örgütler gelecekte ne kadar sayıda ve hangi niteliklerde çalışan insana ihtiyaç duyulacağını tahmin etmek ister. Dolayısıyla örgütler insan kaynağı planlaması yaparken emeklilik, terfi, nakil, sağlık sorunları, işten uzaklaştırma ve benzeri nedenlerle oluşması muhtemel beklenen, beklenmeyen ayrılmaları öngörmeye çalışır.
Etkili bir insan kaynakları planlamasının en temel amacı doğru zamanda, doğru yerde, doğru sayıda ve yetenekte insanları sağlamak olarak belirtilebilir.
İnsan kaynakları planlanmasının amaçları şu şekilde sıralanır.
- Gerekli görülen uygun beceri, uzmanlık ve yeterliklere sahip insan sayısını korumak.
- İnsanların potansiyel üstünlüklerini ve eksikliklerini öngörmek.
- İyi eğitilmiş, esnek işgücünü geliştirerek örgütün belirsiz ve değişen çevrelere kolay adapte olma yeteneğini arttırmak.
- Önemli becerilere sahip çalışan sayısı az olduğunda, çalışanların geliştirilme ve örgütte tutulma stratejilerini şekillendirerek, dışarıdan işçi alımına olan bağlılığı azaltmak.
- Daha esnek çalışma sistemleri geliştirerek çalışanlardan en verimli şekilde yararlanmak. (Çetin ve Arslan 2015).
Genel olarak İKP, uygun sayıda, uygun nitelikte personeli, uygun yerde ve zamanda bulundurma şeklinde değerlendirilebilir. Burada temel amaç, işgücü kaynaklarını nitelik ve nicelik olarak doğru biçimde saptamak ve onlardan maksimum verim almaktır.
İKP’nin başarılı biçimde gerçekleşmesi için mevcut durumun doğru analiz edilmesi, geçmişteki verilerden yararlanılarak gelecek yıllarda öngörülen gelişmelere uygunluğun sağlanması gerekir.
Planlama çalışmaları hazırlanırken yakın ve uzak gelecekteki işletmenin potansiyeli göz önünde bulundurulur, ortaya çıkacak yeni işler saptanır ve bu işleri yürütebilecek yeterlikte ve yetenekte iş görenlerin nereden, nasıl ve ne zaman sağlanabileceği belirlenir; işe alma, eğitme, geliştirme, yükseltme, değerleme ve ücretleme programları işletmenin saptanmış bulunduğu planlar doğrultusunda hazırlanır. Örgütlerde insan kaynağı planlama süreci birbirini izleyen birtakım alt süreçlerden oluşmaktadır.
İnsan kaynakları arz tahmini yapılırken iki farklı kaynak değerlendirilmeye alınmaktadır. Bunlar içsel ve dışsal arz kaynaklarıdır. Örgütün insan kaynağı arzını belirleme, örgütte çalışan personel durumunu nicelik ve nitelik yönünden inceleme sürecidir. İnsan kaynakları arzını belirlemede genel envanter, beceri envanteri, terfi şemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranı kullanılır.
Genel Envanter, örgütlerde belli dönemlerde çalışan personelin çeşitli ölçütler temel alınmak sureti ile gruplandırılmasıdır. Bu ölçütler arasında cinsiyet, yaş, eğitim durumu ve benzeri demografik özellikler yer alır.
Beceri Envanteri; Örgütlerde görev yapanların isimlerini, özelliklerini ve becerilerini gösteren listedir. Bu listede personelin işe başlama tarihi, daha önceki iş deneyimleri, eğitimi, yabancı dil bilgisi,mesleki nitelikleri, yayınları,lisans ve patentleri, maaş veya ücreti, mesleki amaçları ve kimi durumda hangi tarihte emekli olacağı bilgileri yer almaktadır.
Terfi Şemaları; Örgütlerde kimin yerine kimin geçeceği gösterilmektedir. Örgütlerde kimin yerine kimin geçeceği bilgisi örgüt yöneticileri ve çalışanlar tarafından genellikle bilinmektedir.
Personel Devir Oranı; Bir örgütte görev yapan personelden, belirli bir dönem içinde ayrılanların yüzdesidir. Personel devir oranı çeşitli yöntemlerle hesaplanır.
Mevcut Personel Sayısı
PDO= ……………………………………… İşten ayrılanların oranını gösterir.
Dönem Başı Personel Sayısı
Yıl içinde İşten Ayrılanların Sayısı
PDO=…………………………………….. * 100 İşten ayrılanlar ölçüt alınarak hesaplanır.
Yıl İçinde Ortalama İş Gören Sayısı
Döne Başı Personel Sayı+ Dönem Sonu Personel Sayısı
…………………………………………………………… ile ise işte ortalama görev yapan
2 personel sayı bulunur.
Personel Devamsızlık Oranı: Personel devamsızlık oranı, saat ve gün olarak hesaplanabilir.
Devamsız Sayısı
Devamsızlık oranı=……………………………*100 formülü ile bulunur.
Ortalama Personel Sayısı
İnsan kaynakları ihtiyacının planlaması gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak belirlemek ve sonra be değerler doğrultusunda söz konusu işi ifa edecek belli özellikleri iş göreni sayısal olarak ortaya çıkartmaktır.
Örgütün sahip olduğu insan kaynağı arzı belirlendikten sonra, örgütün insan kaynağı ihtiyacını belirleme aşamasına geçilir.Bu süreçte örgütün mevcut insan kaynağı ile olması gereken insan kaynağı arasındaki fark belirlenmeye çalışılır.Yapılan çalışmalar neticesinde gerçek personel ihtiyacı, yedek personel ihtiyacı, ek personel ihtiyacı ve yeni personel ihtiyacı belirlenir.Örgütler olan personel sayısını olması gereken personel sayısına eşitlenmeye çalışılır. Buna ek olarak yedek personel ve ek personel ihtiyacını da karşılamaya çalışılır. Örgütler yeni yaptırımlarda bulunmayı hedeflliyorsa yeni personel ihtiyacı doğacağı için yeni personel gündeme gelir.
Bir örgütte kısa, orta ve uzun vadeli personel ihtiyacı örgütün faaliyetlerini kesintisiz sürdürmesi açısından önemlidir. Bu nedenle örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynakları tahmini ile ilgili geliştirilen bazı teknikler bulunmaktadır. Bu amaçla örgütlerin insan kaynağı ihtiyacının temininde bazı nitel ve nicel teknikler kullanılmaktadır. Bu teknikler arasında Delphi tekniği, regresyon analizi, nominal gruplama tekniği ve benzetim yer almaktadır.
Delphi tekniği, temel olarak benzer durumlara ilişkin görüş farklılıklarının olduğu ortamlarda uzlaşma sağlamak amacıyla uygulanmaktadır. Bu teknikle birlikte bir problem durumuna farklı açılardan bakan bireylerin ve grupların yüz yüze gelmeden uzlaşmaları amaçlanmaktadır. Bu teknikte ilk başta genellikle yöneticilerden oluşan bir gruba, insan kaynağı ihtiyacına yönelik tahminlerde bulunmalarını içeren bir anket gönderilir. Yöneticilerden dönen tüm anketlerin genel bir özeti çıkartılır ve bu özet metni yöneticilere tekrar gönderilir. Yöneticiler bu özet metni inceleyip gözden geçirip yeniden araştırmacılara gönderir. Bu işlem katılımcılar arasında birlik sağlanıncaya kadar tekrar eder.
Regresyon tekniği, bağımlı değişkenin, bağımsız değişkenler aracılığı ile tahminine dayanmaktadır. İhtiyaç duyulan insan gücü eğer üretim, satış ve birim maliyet gibi çeşitli faktörlere bağlı ise regresyon modelinin insan kaynakları tahmininde kullanılması uygundur. Bununla birlikte aranan uygun yetenekler de üretime doğrudan bağlı mesleklere göre belirlenebilir.
Benzetim tekniği’nde gerçek bir sistem modeline uygulanması için bilgisayardan yararlanılır. Model gerçek dünyanın soyutlanmasıdır. Bu model gerçekte ne olacağının yorumlanması için matematiksel mantığı kullanarak girişimde bulunmaktır. Benzetim insan kaynağı yöneticisine kendi kendine “eğer böyle olursa sonuç ne olur?” gibi sorular sorarak kesin karara varmadan önce tahminde bulunmasına yardımcı olur.
Nominal grup tekniği; Alternatif bir beyin fırtınası tekniği de denilir. Yönetici, grup üyelerine düşüncelerini özel olarak yazmaları için davet eder. Ardından grup üyelerinin her biri tek tek görüşleri ifade eder ve hiç itiraz edilmeden bütün fikirler olduğu gibi tahtaya yazılır. Bütün fikirler oylamaya sunulur. Uygun bir sonuca ulaşana dek fikirler üretilir tartışılır. Çetin, C. ve Dinç, Ö.(2013).
İnsan kaynakları planlama sürecinin bu aşamasında örgütün sahip olduğu mevcut çalışan sayısı ile gelecekte olması muhtemel çalışan sayısının ihtiyaç doğrultusunda karşılanmasına yönelik tedbirler alınmasına gayret gösterilir. Tüm bu çalışmalar sonucunda ileriye dönük bir insan kaynağı eylem planı oluşturulur. Bu aşamada örgütün sahip olduğu insan kaynağının bugünkü ve gelecekteki becerileri karşılaştırılır ve o günün ihtiyaçları karşısındaki durumu değerlendirilir. Ardından örgütsel faaliyetler sürecinde kimin, neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yapacağına yönelik somut eylem planları hazırlanır. Hazırlanan plan programlar örgütlerin mevcut insan kaynağının geliştirilmesi, kariyer planlarının oluşturulması ve yeni elemanların işe alınması süreçlerine temel oluşturur.
Planlama sürecinde denetim, insan kaynakları planlarının uygulanmasıyla elde edilen sonuçların, niteliksel ve niceliksel yönden değerlendirilmesidir. Uygulamanın başarısı, insan kaynakları planlamasında öngörülen hedeflere, benzer ya da rakip örgütlerin başarı düzeyine, geçmiş yıllarda ulaşılmış sonuçlara ya da mevcut standartlara göre karşılaştırmalı olarak belirlenebilir. Planlama ve uygulamaya yönelik başarının değerlendirilmesi, eğer varsa hataların tespit edilip giderilmesi ve sonraki dönemlerde benzer hatalara düşülmemesi bakımından çok önemlidir.
Örgütlerde insan kaynakları planlama sürecini şekil 2.’de genel bir modelde görülmektedir.
Şekil2. :İnsan Kaynakları Planlama Süreci
Örgütlerde etkili bir insan kaynağı yönetiminin belirleyicilerinden biri de etkili bir insan kaynakları planlaması yapılmasıdır. Bu süreçte rol oynayan bazı dış ve iç çevresel etmenler Şekil 3.’de sunulmuştur.
Şekil 3. İKY Planlamasında Rol Oynayan İç ve Dış Çevresel Etmenler
İnsan kaynakları planlamanın merkezinde çevresel tarama yer almaktadır, bu da dışarıdaki fırsat ve tehditleri belirlemek için örgütün dışında yer alan çevrenin taranması sürecidir. Dış çevre özellikle insan kaynakları planlamasını etkilemektedir. Çünkü her örgüt diğer tüm işverenler gibi işgücü piyasasından beslenmektedir. Örgütsel etkililiğin ölçütlerinden biri uygun yeteneklere sahip insan kaynakları elde etme konusunda başarılı olunmasıdır. İnsan kaynakları planlaması yapma sürecinde en çok etki gösterdiği düşünülen etmenler arasında devlet düzenlemeleri, ekonomik koşullar, coğrafi ve rekabet konuları ile işgücü yapısı yer almaktadır.
Devletin çok sayıda şaşırtıcı düzenlemesi; işgücü kapasitesini ve İK planlamasını etkilemektedir. Toplumsal talepler, ekonomik ve siyasal gelişmeler ve sosyolojik dönüşüm süreçleri, devletin çalışma yaşamına ilişkin yeni düzenlemeler yapmasına yol açmaktadır. Devletin yasama organınca yapılan düzenlemelerin, insan kaynakları planlaması yapacak birimlerce izlenmesi gerekir. Ayrıca, çalışma hukukunda kimi zaman üst yargı kararları da işçi işveren arasında yeni bir hukuksal düzen oluşturabilmektedir. Bu tür yargı kararlarını insan kaynakları planlayıcıları tarafından izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir.
Ekonomik düşüş ve yükselişlerin insan kaynakları planlaması üzerinde etkisi vardır. Faiz oranları, ekonomik büyüme ve enflasyon gibi faktörler çalışanların uygunluğunu ve sayısını etkilemektedir. Bu nedenle ekonomideki değişim trendlerini, insan kaynakları planlaması sürecinde, örgütün genel planlarında ve hedeflerinde göz önünde tutulmalıdır.
İnsan kaynakları planları yapılırken, bazı coğrafi koşulları ve rekabet konuları hesaba katılmalıdır. Belli bir bölgeye yapılan göç oldukça önemlidir. Ülkede yaşanan sosyolojik değişimler, artan terör baskısı, savaş ve benzeri durumlar örgütlerin insan kaynakları planlaması yapmasında etkisi çok büyüktür. Bu durumlar daha önce yapılan insan kaynakları planları işlevsiz hale gelebilir. Bu nedenle örgütler insan kaynakları planlaması yaparken coğrafi unsurları dikkate alması gerekir. Bununla birlikte örgütün benzer alanda faaliyet gösteren diğer örgütleri izlemesi de rekabet üstünlüğü edebilmesinde önemlidir.Planlamada rekabet durumlarını da hesaba katılmalıdır.
İşgücü yapısında meydana gelen değişiklikler farklı iş yapılarıyla da birleşince daha farklı işyerleri ve örgütle ortaya çıkarmaktadır.Bir çok örgüt gerekli kabiliyetlere sahip olan yeterli sayıda işçi bulmak konusunda bazı zorluklarla karşılaşmaktadır.Bir işgücü incelemesi yapıldığı zaman, bazı değişkenleri göz önüne almak önemlidir. Bu değişkenler Cetin ve Arslan’a göre şu şekilde belirtilmiştir:
- Çalışanların yaşı
- Çalışanların gittikçe artan çeşitliliği
- Kadın çalışanlar ve iş/özel hayat dengeleme konuları
- Kuruma gönülden bağlı çalışanların olması
- Dış kaynak kullanma imkanları
Bu faktörler göz önüne alındığında, bunların belli yeteneklere ve tecrübeye sahip çalışanları nasıl etkilediğini analiz etmek büyük önem taşımaktadır. Dolayısıyla insan kaynakları planlamasında bu unsurlar dikkate alınması önem taşımaktadır.
İnsan kaynakları planlamasında bir diğer önemeli konu ise yapılması gereken işleri ve bu işleri yapacak olan kişilerin örgüt içerisinde olup olmadıklarını/uygun olup olmadıklarını analiz etmektir. Örgütün ihtiyaçları, örgütte yer alan işgücüyle karşılaştırılmalıdır.Bunun için iç çevrede yapılması gereken çalışmalar vardır.
İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, bir iş yerinde yapılan incelemeler için başlangıç noktasıdır. İşlerin kapsamlı bir analizi, gelecekte ihtiyaç duyulacak olan işleri öngörmek için bir temel oluşturmaktadır. İçsel bir derlendirme sırasında aşağıdaki sorular sorulabilir:
- Şu anda var olan işler nelerdir?
- Her bir işçi kaç işi yapmaktadır?
- İşler arasındaki raporlama ilişkileri nelerdir?
- Her bir iş ne kadar gereklidir?
- Hangi işlerde ileriye yönelik örgütsel stratejiler uygulanmalıdır?
- Öngörülen işlerin özellikleri nelerdir?(Çetin, C. ve Arslan, M. 2015).
İnsan kaynakları planlamacıları örgütsel planlarını gerçekleştirmek için gerekli olan şu anki işleri ve gelecekteki işleri daha iyi anladıkça, şu anki çalışanlarını ve yeterliliklerini detaylı bir şekilde denetleyebilmektedir. Planlamacılar bilgi, yetenek ve kabiliyet envanterlerini insan kaynakları gelişimi, seçim ve işe alım gibi geleceğe yönelik ihtiyaçları belirlemede kullanılabilmektedir. O envanterlerdeki bilgiler gelecekteki işgücü için hangi yeterliliklerin gerekeceğini belirlemek açısından da bir temel sağlayabilmektedir. (Çetin, C. ve Arslan, M. 2015).
İnsan kaynakları planlaması, bir organizasyonun personel ihtiyacının tahmini ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin basamaklandırılmasıdır. Sürecin sonunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip ve gerekli sayıda işgücünün, gereken zamanda tedarik edilmesini sağlayacak hareket programının oluşturulması amaçlanır(Sabuncuoğlu, 2000, s:28)
İyi bir İKP yapmak ve bu plan çerçevesinde tahmin edilen insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılamadaki mevcut işgörenlerin sayısı ve özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli güçleri çok iyi bir bilgi birikimini gerektirir. (Taşlıyan, ?)
Akyol (2013), planlama sürecinin taşıdığı temel özellikleri Doktora Tezinde şu şekilde özetlemektedir.
- Planlama Kapsamlı Bir Faaliyettir.
Planlama faaliyeti örgütte bütün yönetim basamaklarını ve yöneticileri ilgilendirir. Örgütün tüm basamaklarında ve örgütün tüm aşamalarında planlama eylemi vardır. Tüm yöneticiler planlama ile ilgilenmek zorundadırlar.
- Planlama Devamlı Bir Faaliyettir.
Planlama devamlı olarak yapılan ve sona ermeyen bir faaliyettir. Planların değişen koşullar çerçevesinde sürekli olarak gözden geçirilmesi ve gerektiğinde uyum sağlayacak değişikliklere gidilmesi gerekir. Bu nedenle planlama eylemi süreklilik taşır.
- Planlama Bir Seçim ve Tercih Faaliyetidir.
Geleceğe ilişkin kararlara yol gösterici olan planlama önce hedefler arasından seçim yapacak, sonra bu hedeflere ulaştıracak en uygun araç ve olanakları belirleyecektir.
- Planlamanın Önceliği Vardır .
Planlama ilk olarak ele alınması gereken bir yönetim fonksiyonudur. Yönetim faaliyetine planlama ile başlanır; planlama olmadan diğer yönetim faaliyetleri yürütülemez.
- Planlama Amaç ve Hedeflere Ulaşmayı Sağlar.
Planlamanın amacı, örgütün çalışmasını kolaylaştırmaktır. Örgütü oluşturan bireyler ve bireylerin oluşturduğu grupların çalışmaları planlamaya bağlıdır. Bütün bireyler, amaçların gerçekleşmesi için çalışacaklarından planın uygulanması ile bu amaçlara ulaşmak imkanı doğar.
Yönetici ve öğretmen arzına ve ihtiyacına yönelik değerlendirme çalışmaları, 1999 yılında yürürlüğe girmiş olan “Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Okul ve Kurumların Yönetici ve öğretmenlerinin Norm Kadrolarına İlişkin Yönetmelik” hükümleri temel alarak yürütülmektedir. (Özdemir, 2014;57). Norm kadro; “okul ve kurumlarda bulunması gereken yönetici ve öğretmen sayısı” olarak tanımlanmaktadır. Norm kadro yönetmeliğinin temel amacı okullardaki yönetim, öğretim ve eğitim işlerinin yeterli sayıda personelle yürütülmesi olduğu gibi bir diğer amacı ise atıl kapasitenin önüne geçmek ve ihtiyacı olan okullara yönlendirmektir.(Özdemir, 2014;57)
Eğitime ihtiyaç duyulan personelin planlama işleri merkezi ve taşra olmak üzere iki düzeyde gerçekleştirilmektedir. Merkez teşkilatında planlama işinden sorumlu birim “Eğitim Personeli Planlama ve Değerlendirme Kurulu”dur. Kurul 9 üyeden oluşmaktadır ve kurulun görevlerini Özdemir ( 2014;57-58) şu şekilde sıralamaktadır;
- Bakanlığa her yıl atama izni verilen öğretmen kadrolarını, ihtiyaç durumunu dikkate alarak atama çeşitlerine, alanlara ve illere göre kontenjanları belirlemek.
- Atama yapılacak iller ile atama yapılacak alanlara göre taban puan belirlemek
- Bakanlığa atama izni verilen engelli öğretmen kadrolarını ihtiyaç durumunu dikkate alarakatama yapılacak illere ve alanlara göre kontenjanları belirlemek.
- Öğretmenlik görevine atamalar ile öğretmenlerin yer değiştirmelerinde uygulanacak atama yöntemlerini belirlemek.
- Ülke genelinde alanlara göre öğretmenlerin dengeli dağılımını sağlamak amacıyla yer değiştirmede alanlara göre atama yapılacak eğitim kurumlarını belirlemek.
- Atama çeşitlerine göre atama yapılacak eğitim kurumlarını belirlemek.
Taşra birimlerinin planlama faaliyetlerini ise “İl Eğitim Personeli Kalkınma Kurulu” gerçekleştirmektedir. Kurulun görevlerini Özdemir (2014; 58) şu şekilde sıralanmaktadır;
- Atama ve yer değiştirmeye ilişkin her türlü iş ve eylemlerin, ilgili yönetmelik ve Eğitim Personeli Planlama ve Değerlendirme kurumunun kararları çerçevesinde yerine getirilmesini sağlamak,
- İl genelinde öğretmen ihtiyacı ve fazlalığı bulunan eğitim kurumlarını tespit eder. Öğretmen dağılımında alanlar itibariyle denge kurulabilmesi amacıyla atama ve yer değiştirmelere açılacak eğitim kurumlarını belirleyerek Bakanlığa bildirilmesini sağlamak,
- İlgili yönetmelik hükümleri çerçevesinde ihtiyaç duyulması halinde gerçeklerine de yer verilmesi suretiyle hizmet bölgeleriyle hizmet alanlarında yapılması istenen değişiklik önerilerini İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğüne bildirmek,
- İllerdeki eğitim kurumlarının norm kadro durumu, öğretmen ihtiyacı veya fazlalığı ile öğretmen atama ve yer değiştirmelerine ilişkin uygulamalarda karşılaşılan tereddütler ve zorlukların tespitini yaparak çözüm önerileriyle birlikte İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğüne bildirmektir.
Okul örgütlerinde atama biçimine göre planlamaya konu olacak dört grup insan kaynağından söz edilebilir (Boyacı , 2008; Taymaz, 2007, s100). Bunlar;
- Eğitim öğretim sınıfına giren öğretmenler ve yöneticiler,
- Teknik hizmetler sınıfına giren teknisyenler,
- Genel idari hizmetler sınıfında görev yapan memurlar,
- Yardımcı hizmetler sınıfına giren diğer personeldir.
MEB’de aktif çalışan öğretmen sayıları ve öğretmenlerin nitelikleri Milli Eğitim Bakanlığı Bilişim Sistemi’nde(MEBBİS) kayıt altında tutulmaktadır. Okul yöneticileri, MEBBİS sistemini kullanarak okulun norm kadro verilerini dönem dönem sisteme işlemektedirler. Okulların personel sayısının branşlar bazında sistemde olması, personel nakillerinde önemli yararlar sağlamaktadır. MEBBİS sistemindeki veriler esas alınaraknorm kadro fazlası durumundaki öğretmen sayısı da tespit edilebilmektedir. Bu durumda, norm fazlası öğretmeler ihtiyaç dahilinde başka okullara yönlendirilebilmektedir. Dolayısıyla MEB, MEBBİS aracılığı ile sahip olduğu insan kaynağının arz durumu bilgisine ekonomik yoldan ve hızlı bir biçimde erişebilmekte, bu verilerin ışığı altında mikro ve makro düzeyde eğitimin insan kaynağı planlamasını yapabilmektedir. (Özdemir, 2014;59)
Tüm bu planlama süreçlerinde temel alınan ölçüt norm kadrodur. İnsan kaynaklarına olan gereksinmenin belirlenmesi ve planlanmasında norm kadro uygulaması; Mili Eğitim sistemi genelinde, okul sistemi özelinde temel belirleyici yapı olarak tanımlanmıştır. Norm kadro; temel olarak kamu kaynaklarının verimli kullanılması, kamu hizmetlerinin (gerçek iş yüklerine göre) gerektirdiği unvanda, nitelikte ve sayıda personel istihdamının sağlanabilmesi amacıyla kadro ve pozisyonlarına ilişkin yapının tanımlanmasını içerir. (Boyacı, 2008; Resmi Gazete 20.12.2000, Sayı 24266).
1996 yılında çıkarılan bir yönetmelikle okul türlerine göre yönetici ve öğretmenlerin haftada okutmaları gereken ders saati sayısından hareketle standart personel kadro sayısı saptanmasına karşın, “Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Okul ve Kurumların Yönetici ve Öğretmenlerinin Norm Kadrolarına İlişkin Yönetmelikle” eğitim öğretim hizmetleri sınıfındaki insan kaynaklarına ilişkin gereksinmelerin belirlenmesine ve planlamasına ilişkin norm kadro uygulamasına geçilmiştir. Bu yönetmelik, temelde Millî Eğitim Bakanlığı’na bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğilim kurumları ile diğer eğitim kurumlarının öğretmen ve yönetici norm kadro sayılarına ilişkin esas ve usulleri belirleyerek okul örgütlerindeki İKY planlamasına temel oluşturmuştur. Norm kadro temelli insan kaynakları planlamasında her öğretmen için en fazla 30 ders saati olmak üzere; dersin haftalık öğretim saati, derslik, şube ve öğrenci sayılarına göre belirlenmektedir. (Boyacı, 2008: Resmi Gazete,10.08.1999, Sayı 23782).
Bu bağlamda okullar, eğitim öğretim sınıfında yer alan insan kaynaklarını planlarken, öncelikle gereksinmelerini belirleyip bağlı bulundukları eğitim bölgesi koordinatör okul yöneticisine bildirirler. Bu gereksinmeler Eğitim Bölgesi Müdürler Kurulu’nda görüşülür ve gereksinmelerin öncelikle bölge içinde yer alan okullarda görev yapan öğretmenlerden karşılanması yolu aranır. Kurulda alınan kararları ilgili okul yöneticisi (Eğitim Bölgesi Koordinatör Okul Müdürü) İl Milli Eğitim Müdürlüğü’ne bildirir. İllerde İl Mili Eğitim Müdürlüğü ve valilik makamınca onaylandıktan sonra; ilçelerde İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü ve kaymakamlık makamınca onaylandıktan sonra atamaları (görevlendirmeleri) okullara resmi yazı ile tebliğ eder. Okul yöneticileri de ilgili öğretmenlere belirlenen görevleri tebliğ eder. Bölge içinde görevlendirme yoluyla kapatılamayan kadro boşlukları yine koordinatörlük tarafından İl milli eğitim müdürlüğüne bildirilir ve atama bekleyen sıra grubu işletilerek ilgili okula öğretmen ataması branş ve okul durumuna göre valilik yada bakanlık onayı ile yapılarak aynı prosedüre göre tebliğ edilir. Okullarda görev yapan diğer insan kaynaklarının planlanmasına ilişkin standart bir kadro tanımı yapılmamış olmasına karşın, planlama süreci İl/İlçe Milli Eğitim Müdürlüklerince gerçekleştirilir (Boyacı, 2008: Şişman ve Taşdemir, 2008, s. 208).
Ayrıca okullarda insan kaynakları planlamasına kaynaklık eden bir diğer süreç ise uzman ve usta öğreticilerin seçimi ve yerleştirilmesidir. Hizmet içi eğitim ve eğitim-öğretim etkinliklerinin yürütülmesinde uzman ve usta öğretici olarak sözleşmeli statüde gereksinme duyulan insan kaynağı planlanır ve ilgili yönetmelik gereğince seçilip yerleştirilir (Boyacı, 2008: Resmi Gazete 21.5.1977, Sayı 15943). Okullarda eğitim öğretim sınıfı dışında kalan insan kaynaklarının (güvenlik ve/veya temizlik görevlileri, kaloriferci) planlaması okul aile birliklerinin bütçe olanakları ile gerçekleştirilir.(Boyacı, 2008).
Eğitimin planlanmasında insan kaynaklarının nitelikli olması, gelecekte kullanılması düşünülen insan kaynaklarının doğru tahmin edilip yönlendirilmesi, ülke eğitimine katkı sağlayacağı gibi ekonomik ve sosyolojik açıdan pozitif yönde geri bildirim söz konusu olacağı düşünülmektedir. Bu açıdan insan kaynaklarının planlanması büyük önem arz eder. O yüzden eğitime ne kadar insan kaynağının aktarılacağı, genel olarak iki klasik modelden birinin uygulanmasıyla yapılmaktadır. Bu kuramlara kısaca değinecek olursak;
Eğitim, ekonomiyi hızlandıran önemli bir etken olarak görülür. İnsan gücü gereksinimleri genel olarak belli seviyelerde eğitilmiş insanların sayısıyla ifade edilir ve hedeflenen büyüme oranının ekonominin farklı sektörlerindeki istihdam düzeyi, meslek yapısı ve dolayısıyla eğitime katılımla ilişkilendirilmesiyle tahmin edilir. (Dal ve Noyan, 2015)
Türkiye insan gücü planlamasında sıkıntılar yaşamış ve yaşamakta olan bir ülkedir. Kimi alanlarda çok sayıda diplomalı işsiz yetiştirilirken kimi alanlarda da nitelikli insan gücü eksikliği görülebilmektedir. (Dal ve Noyan, 2015)
Yukarıda belirtilen sorunları aşmanın yolu insan gücü planlamasının bilimsel araştırma bulgularına dayalı yapılması ile mümkündür. İnsan gücü alanındaki plansızlık sonucu milyonlarca insan işsiz kalmakta, diplomalı insanlar iş arayıp bulamamakta ya da kendi alanlarından farklı işlerde çalışmak zorunda kalmaktadırlar. (Dal ve Noyan, 2015)
Eğitim sistemi o şekilde planlanmak istenir ki, gerekli eğitimsel kalifikasyonlara sahip insangücü ihtiyacı karşılansın. (Hesapçıoğlu, 2001; 24)
Eğitim sektörünün insangücü talebini ele aldığımızda; eğitim sektörünün insangücü talebi, insangücü modellerinde “türetilmiş talep” olarak ele alınmaktadır. Şu anda türetilmiş talep yani eğitim sisteminin insangücü talebi, başka sektörlerin eğitim sisteminin mezunlarına olan talebine bağlıdır. Bu türetme işleminin temelinde, ortalama öğrenim süresine, başarı oranlarına ya da öğrenci-öğretmen ilişkisine ait varsayımlar bulunmalıdır. (Hesapçıoğlu, 2001; 32)
İnsangücü modelcilerince eğitim sistemi, bir input-output sistemi olarak kabul edilir. İnsangücü modelinin temelinde yatan üretime ilişkin limitasyonel ilişki, eğitim sistemi için de geçerli kabul edildiğinden, output’un belirlenmesiyle, input da kesin olarak belirlenebilmektedir. Bu input’un belirlenmesindeki formel model, tıpkı işgücü katsayısında ya da yoğunluk katsayıları modelindeki ile özdeştir. (Hesapçıoğlu, 2001; 33)
Buradan, ilgili kategorinin öğretmen ihtiyacı;


İnsangücü modelinin aksine burada, bireysel ya da toplumsal eğitim talebi eğitim planlamasını belirlemektedir. En üst amaç, toplumda yaşayan kişiler arasında eğitim açısından eşitliği sağlamaktır. . (Hesapçıoğlu, 2001; 34)
Bu modelin temelini, nüfus ve öğrenci sayısı kestirmeleri, çeşitli okul düzeyleri ve türleri arasındaki geçiş oranları, öğrenime yeni başlayanların farklı öğrenim dallarına dağılımları, öğrenim süreleri tek olanları, dal değiştirme oranları, başarı oranları gibi büyüklüklere ilişkin bilgiler oluşturulur. Bu büyüklüklerin hedef yılları için kestirilmesi sonucu, gelecekte eğitim sistemine yönelecek talepleri yani gerekli eğitici personel, derslik kapasiteleri, bunların maliyetleri ve benzerleri belirlenir. Eğitim sisteminin gelişimi bireysel taleplerin toplamınca şekillenir. Sonuçta şu elde edilir: örneğin x yılda ayrı ayrı eğitim basamaklarında şu kadar sayıda öğrenci beklenmektedir. Bu öğrenciler şimdiye kadar ki gibi eğitileceklerse, belli bir sayıda öğrenim yeri, öğretim personeli, öğretim aracı gereklidir. Kestirmeyi biraz daha mükemmelleştirmek için bu ihtiyaç verileri, maliyetler haline dönüştürülür ve gerekli önlemler bir sırasal düzene konur ve uygulanır. (Hesapçıoğlu, 2001; 35)
SONUÇ
Örgütler iç ve dış kaynakların bir arada gözlemlendiği bir sistem kurmak, zaman ve kaynak ayrılmasını zorunlu kılar. İnsan kaynakları planları, hem örgüt hem bireyin görüş açılarını dikkate alan bir sistem geliştirmek durumundadır. Örgütlerin ihtiyaçları ile isgörenin yerini bulabilmesi için kendisine verilen fırsatlar arasındaki iliksiyi kuran genel bir faaliyet planının yapılması gerekmektedir.
İnsan kaynakları konusunda hata yapan isletmelerin, uzun dönemde başarılı olması söz konusu değildir. Eğer İnsan kaynakları planları uzun vadeli bir plan çerçevesinde ele alınırsa, çalışanların tatmin edilmesi de daha kolay olacaktır.
Etkili bir insan kaynakları planı, örgüt başarısının temel taşıdır. İdeal olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapılması gerekir. Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekilde plan yapar. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin, planlama yöntemlerini örgütün ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanılabilmesine bağlıdır.
Akyol, B. (2013). Üniversitelerdeki Örgütsel Adalet Olgusunun Öğretim elemanları Algılarına Göre Yönetim Süreçleri Açısından Değerlendirilmesi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı Doktora Tezi
Boyacı, A. (2008).Okullarda İnsan Kaynağı Yönetimi. Türk Eğitim Tarihi, Sistemi ve Okul Yönetimi. Editör: C. Bayrak. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 967. Eskişehir, 2008, ss. 207-228.
Çetin, C. ve Arslan, M. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yayıncılık.
Dal,S. ve Noyan, Ö. (2015). Eğitim Planlama Modelleri, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Anabilim Dalı Eğitim Yönetimi Teftişi Planlaması ve Ekonomisi Ödevi
Çalık, T. (2003). Performans Yönetimi, Gündüz Eğitim ve Yayıncılık,Ankara
Çetin C. ve Dinç Ö. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yayınları
Ferecov, R. (2011). İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme ve Uygulama, Qafqaz Üniversitesi Yayınları, Aralık
Hesapçıoğlu, M. (2001). Türkiye’de Makro Düzeyde İnsan Kaynakları Planlaması, Anı Yayıncılık, Ankara 2001
Karabulut, E. (1999), Karabulut, Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişte Değişimin Rolü, MPM Aylık Yayın Organı, Anahtar Gazetesi,Sayı:122, s.16.
Kaynak ve Diğerleri (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, No: 276,İstanbul
Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi, 1. Baskı, Bursa.
Taşlıyan, M. (?). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi,
http://gmba.org.tr/default.asp?page_id=6&id=26, (11.03.2016)
Özdemir, M. (2014). Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Anı Yayıncılık
Yüksel, Ö. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi Gazi Kitabevi.