Geleceğe kalmak için yarının organizasyonlarıFavorilere Ekle
Şennur Kuru
Avea Organizasyonel Gelişim Birim Müdürü
Organizasyonlar yeniden yapılanmaya neden ihtiyaç duyuyor?
Organizasyon yapısı tasarlarken nelere dikkat edilmeli? Yüksek performans ve sürdürülebilirlik için
organizasyon yapısı nasıl olmalı? Ve değişen şartlar ile organizasyonlarımızda neler değişiyor?
Bu soruların yanıtlarını, aşağıdaki makalede birlikte arıyoruz.
Bir organizasyonun doğru olduğunu görebilmek için neye bakmak gerekir? Doğru organizasyon ne demektir? Bir organizasyon için tek bir doğru var mıdır? Bu ve benzeri çelişkiler ile organizasyonlarımızı; ortaya konan çabayı performansa, sonuca ve tabii ki sürdürülebilir gelir ve karlılığa dönüştürebilmek amacıyla hep yeniden yapılandırmaya çalışırız.
Girdapta kaybolan çalışan performansı,
ardından gelen yeniden yapılandırma
Organizasyonlarımızda sürekli yaşanan değişiklikler kendi girdabını üretip, o girdapta, çalışanların performansını adeta yakıp kül eder. Sonra da bu sonuçtan, bu performanstan şikayetçi olup, organizasyonları yeniden yapılandırmaya çalışırız. Değişiklik ihtiyacını analiz ederken kurumsal zekamızı bu kısır döngüyü anlamak ve çözmek için çalıştırmalıyız.
Verimliliği artırmak; daha atik, çevik ve yalın organizasyona dönüşmek arzusuyla -sağlıklı olup olmadığı sorgulanmadan, orta ve uzun vadede özellikle sürdürülebilirlik ile ilgili olası yan etkileri değerlendirilmeden- pek çok “organizasyonel diyet” denenmiştir. Hala her geçen gün yeni bir “organizasyonel diyet” listesi çıkmaya ve organizasyonlar da bu listeleri denemeye devam ediyor... Tersi de mümkün tabii: Büyümeyi desteklemek için organizasyonlar heyecanla ve acele büyütülür. Buradaki risk de diyetin tersine “organizasyonel obezite” olarak karşımıza çıkıyor. Organizasyon; iş gereklerinden bağımsız olarak sadece kendisi için büyüyebiliyor ve kontrol kayboluyor.
Organizasyonların kendi gerçeklerini dikkate almadan, ihtiyacı yeterince analiz etmeden yaptığı değişiklikler organizasyonların sağlığını tehdit edebiliyor.
Organizasyon yapısı tasarlarken bunlara dikkat!
Büyük ya da küçük hiç fark etmez; ekip yöneten herkesin ekibini nasıl organize etmesi gerektiği ile ilgili optimum bir yapıya ulaşmak konusunda farklı yollar, iş yapış biçimleri denediğine, en azından düşündüğüne eminim. Acaba bu konuda tek bir çözüm ya da optimum var mıdır?
Operasyonel modelimizi ve doğal olarak da organizasyon yapılarımızı; strateji, kurumsal yaşam döngüsünde bulunulan aşama, ölçek ve pazar/ rekabet koşulları gibi pek çok değişkeni aynı anda dikkate alarak kurgulamaya çalışırız. Uzmanlıklardan yararlanmak, bölgesel farklılıkları ya da müşteri segmentlerini yönetmek gibi nedenlerle departmanlar oluşturur, oluşturduğumuz departmanların sorumluluklarını netleştirmek için süreçleri böler, böldüğümüz süreçlerin işlemesini sağlamak için adımları detaylı olarak tanımlar, tanımladığımız adımların farklı departmanlar tarafından yapılıyor olması nedeniyle takibi mümkün kılabilmek için de kritik performans göstergeleri belirleriz.
Tüm bu ardışık ve sonu gelmeyen gerekçelerle; ortak bir amaca odaklanmasını beklediğimiz organizasyonlarımızda sınırları keskinleştirip hatta belki aşılmaz duvarlar örülmesine neden oluyor olabilir miyiz? Ya sonra? Aşılmaz duvarlarla inşa ettiğimiz “silo”ları devirip işbirlikçi bir kültür yaratmak için seferber olmuyor muyuz?
Avea örneği
Biz Avea’da organizasyon yapımızı kurgularken 2 boyutta toplayabileceğimiz birkaç kriteri gözden kaçırmamaya çalışırız. “Dikey boyutta; yukardan aşağıya verimlilik sağlanıyor mu?”, “Paylaşılan sorumluluklar ile verilen yetkiler uyumlu mu?”, “Aşağıdan yukarıya rol/ sorumluluklar doğru izlenip takip edilebiliyor mu?” sorularının cevap bulması kritiktir. Yatay boyutta da “Ekipler arası işbirliği ve koordinasyon sağlanabiliyor mu?” sorularının cevap bulması çok kritiktir.
Yüksek performans ve sürdürülebilirlik için…
Yukarda bahsettiğim veya benzer organizasyonel rutinleri bir an için bir kenara bırakıp organizasyonlarımıza kulak versek? Organizasyonların dili olsa ve konuşsa!! Acaba ne isterlerdi?
Sonuç, performans, karlılık ve sürdürülebilirlik isteyecekleri tartışma götürmez. Çeşitlilik, rekabet, esneklik, üretken çatışma, işbirliği, çeviklik, yenilikçilik, esneklik, paylaşım… Bu ihtiyaçları organizasyon şemamıza ekleyeceğimiz yeni statik kutular ve net rol-sorumluluklar ile karşılayabilir miyiz? Peki, acaba bu ihtiyaçların gerçekten karşılanması ya da bir şekilde çözülmesi gerekir mi? Bu ihtiyaçların yarın farklılık göstermeyeceğini biliyor muyuz?
Biz Avea’da bu ihtiyaçları karşılayabilmeyi değil yönetmeyi düşünüyor, tartışıyor ve hayata geçiriyoruz. Organizasyonumuzu, organizasyonumuzdaki sosyal ilişki ağlarını dinliyor ve bu ağların kaldıraç etkisi yaratarak nasıl performansa dönüştürüleceğine kafa yoruyoruz.
Yüksek performans gösteren organizasyonlar, nasıl yapılandıklarını sürekli gözden geçiriyor ve kendilerini/ ihtiyaçlarını tekrar tekrar keşfediyor. Sınırlarının keskinliğini azaltabilen, akışkan olabilen organizasyonlar sürdürülebilir başarı elde edebiliyor.
Peki ya değişen şartlar ve yeni nesil?
Proje bazlı sanal ekipler oluşuyor, oluşturuluyor. Bu ekiplerin mevcut duruma meydan okuyan, ezberbozan dönüşüm inisiyatiflerini gerçekleştirmeleri bekleniyor. Avea olarak organizasyonumuzun canlı/ yaşayan bir sistem olduğuna inanıyoruz. Organizasyonumuzun potansiyelini ortaya çıkarmak; üstün performans göstermesini sağlamak için farklı zaman ve durumlarda kullanabileceğimiz modeller kurguluyoruz. Formel yapıların ötesine geçip; performansın gerçekte ortaya çıktığı ağları keşfetmeye ve desteklemeye çalışıyoruz.
- Yöneticilerimize; organizasyonel yapıdan bağımsız -dikey değil yatay olarak- uçtan uca süreç sahipliği sorumlulukları veriyoruz.
- Bilgi Teknolojileri Grubu’nda yine uçtan uca çözüm geliştirme sorumluluğu olan Agile (Çevik) ekiplerimiz var.
- Çapraz fonksiyonlardan çalışanların bir araya geldiği sanal ekipler kurarak; Yalın 6 Sigma ve Öğrenen Organizasyon projeleri yapıyoruz.
Organize olmak ve yapılanma; birden fazla bakış açısıyla farklı model ve iş yapış biçimlerinin bir arada yönetilmesini gerektiriyor. Bir yandan; sorumlulukları paylaşmak, kimin hangi konuda hesap vereceğini bilmek için yapısallığa; diğer yandan esnek ve çevik olabilmek, dönüşüm insiyatiflerini hayata geçirebilmek için sanallığa ve akışkanlığa ihtiyacımız var.
Bu çelişkiyi yönetebilmek yıllardır değişmeyen iki kavramda kilitleniyor. “Liderlik” ve “yetenek”. Sorumluluğundaki sonuçların hesabını veren ama kendisini daha fazlasından sorumlu hisseden ve bunu yapabilecek gücü/ enerjisi olduğuna inanan liderler ve yetenekler organizasyonların akışkanlığını garanti altına alıyor.
Geçmişteki organizasyonel rutinler, ileri düzeyde yapısallık, sınırların aşırı derecede net olması artık tek başına ihtiyaçlarımızı karşılamıyor. Bu nedenlerdir ki organizasyonlar kendisini 360 derece geliştirmiş (enine genişlemiş), bütünü gören, işi anlayan ve fonksiyon bağımsız “fonksiyonlar arası mobil” liderlere ve yeteneklere ihtiyaç duyuyor.
Organizasyonun başarısı için
“İnsan” birincil koşul mu?
Rekabette farklılaşmak için doğru insan ve doğru organizasyon birlikteliği çok önemlidir.
Doğru yapılar; bireysel performanstan değer yaratılması, çalışanların potansiyellerini gösterebilmelerine fırsat vermesi için çok önemlidir, bu gereklidir ama yeterli değildir. Yetenek, liderlik, iklim, kültür, bağlılık, isteklilik ve adanmışlık yapılarla buluşmadan organizasyonlar sürdürülebilir olamıyor. Günümüz rekabet koşullarında öne çıkmak için bağlılık ve adanmışlık organizasyonlardan değil insanlardan beklememiz gereken insani bir sonuçtur. İnsanlar da elbette ki bu duygularını kendileri ürettikleri kadar şirkette soludukları atmosfer ve liderlikten de alırlar ve kurduğumuz yapılarla bu duygularını ya özgürce sergiler ve adeta akarlar, ya da kendilerini sınırlanmış hisseder, söner, durağanlaşırlar.