Paul Blunden: Merhaba! Adım Paul Blunden, UX24/7'nin kurucusuyum ve ürün sahiplerine, tasarımcılara ve araştırmacılara dünyanın her yerinde yüksek performanslı ürünler ve hizmetler sunmalarında yardımcı oluyoruz.
Bugün ürün liderleriyle yaptığım röportaj serisinde, ürün yönetimi alanında eğitmenlik ve koçluk yapan biriyle konuşacağım. Yani, serimdeki diğer insanlardan biraz farklı bir şey, her neyse, röportajı gerçekten dört gözle bekliyorum. Öyleyse, hadi başlayalım.
Merhaba Phil, bugün benimle konuşmak için zaman ayırdığın için çok teşekkür ederim, daha önce tanışmadığımız için ve ayrıca dinleyiciler için, senden kendini tanıtmanı isteyebilir miyim?
Phil Hornby: Elbette, evet, benim adım Phil Holby. Sanırım ben bir ürün insanıyım ya da bugünlerde ürün insanlarına yardım eden biriyim. Eğitim koçluğu yapıyorum İnsanların bir kısmı için atölye çalışmalarını kolaylaştırmak istiyorsunuz. Ürün insanları için küçük bir şirket işletiyorum. Aynı zamanda Talking Roadmap adlı bir YouTube kanalının sunucusuyum ve burada birçok hata lideri ve uygulayıcıyla yol haritalama konularını araştırıyoruz.
Harika. Sonrasında bunun linkini paylaşmanı isteyebilirim. Böylece YouTube özetine koyabilirim. Böylece insanlar bunu bulabilir [güncelleme: https://www.youtube.com/@TalkingRoadmaps].
Ürün yönetimi alanında ne kadar süredir çalışıyorsunuz ve sizi bu alana çeken ilk şey neydi?
Phil Hornby: Bu cevaplaması gerçekten zor sorulardan biri ne kadar sürecek? Çünkü çizgiyi ne zaman çekersiniz? Çünkü ürün, aslında tipik olarak yeni başlamadığınız rollerden biridir, genellikle iş unvanına sahip olmadan önce yaparsınız. Sanırım bu benim bulma deneyimim. Yani 22 yıldır ürün yönetiminin bazı kısımlarını yapıyorum diyebilir miyiz? Çünkü eski genel müdürüm üniversiteden hemen sonra işe başlamıştı. O da eski bir ürün müdürüydü. Dolayısıyla bir işletme olarak çalışma şeklimiz pek çok ürün çalışma yöntemini içeriyordu.
Sanırım resmi olarak bu unvana sahiptim. Muhtemelen resmi olarak, ilk kez 2,008 civarında. Ama ürün lideriydim. Ürünleri severim. Bu süre zarfında ürün geliştirme alanında da mühendislik yaptım.
Peki ben bu işe nasıl girdim? Pek çok ürün yöneticisi gibi tesadüfen. Aslında çalıştığım şirket bir ürün portföyü için satın alınmıştı. Ben üst düzey liderlik ekibinden biriydim ve birisinin bu işle ilgilenecek ilk ürün yöneticisi olması gerekiyordu.
Sonunda o ben oldum. Yaklaşık 3 ay sonra, bizi satın alan şirketin yeni küresel ürün müdürü binaya geldi ve küresel ürün ekibini yeniden kuruyorum dedi. Onu alabilir miyim?
Sonra gerisi tarih oldu, dedikleri gibi, evet. Söylediğin şey ilginç. Evet. Şimdiye kadar birkaç görüşme yaptım. Ürün sahibi, profesyonel yönetici alanı hakkında çok şey öğreniyorum. Çok fazla ürün yöneticisi değil. Bugün sizinle bu konuda konuşmayı çok istiyorum. Ama bana öyle geliyor ki kimse bu kariyeri seçmemiş. Herkes farklı bir yoldan tesadüfen giriyor ve sonunda sevip kalıyor.
Bence bunda kesinlikle doğruluk payı var. Zorlukların bir kısmını kastediyorum. Kariyer danışmanınızla o toplantıyı yaptığınızda Packet Lisesi'ni bilirsiniz. Şu anki listede yoktu ama bu rol aslında bir şekilde vardı. Yaklaşık 1931'den beri.
Uzun zamandır var, ancak bu daha çok hızlı tüketim malları, endüstri, poker ve kumar. Ve o. Aslında orada marka yöneticisi deniyor. Ama bu bir rol. Daha çok pazarlama odaklı.
Ancak Procter and Gamble'da bu işlevi başlatan Neil McElroy aynı zamanda ABD'deki büyük üniversitelerden birinde ders vermiştir. Hewlett ve Packard'ı etkiledi. Ve bu gerçekten de teknoloji ürün yönetiminin başlangıcıydı ve bu tür müşteri odaklı iş merkezli düşünce süreci, sadece doğru şeyi yaptığımızdan değil, doğru şeyi yaptığımızdan emin olmamızı sağlıyordu.
Doğru. Size gerçekten sormak istediğim bir şey var, çünkü sizi tanıyorum. Bu alanda çok fazla koçluk yapıyorsunuz. Bir ürün yöneticisinin rolü, örneğin bir ürün sahibinin veya ürün stratejisinin rolüne kıyasla nasıldır? Yine de, ürün pazarlama müdürü, hatta siz de bundan bahsettiniz.
Phil Hornby: Arada çizilmesi zor bir çizgi var. Gerçekte, bazı insanlarla konuşursanız, düşünce ekolünün ürün yönetimi olduğunu görürsünüz. Ürünler aynı şeydir ve çoğu çeviktir. Zorlukların bir kısmı, ürün sahibinin rolü aslında sadece yüzme kılavuzunda ve scroll'dan bir şeyleri miras alan güvenli modelde tanımlanan 2 yerde tanımlanmıştır.
Başka hiçbir çevik metodoloji aslında bir ürün tanımlamaz. Turner. Birincisi, bu sadece scrum modelinin bir parçasıdır, ancak birçok organ organizasyon tarafından benimsenmiştir. Ürün yönetimi endüstrisinde bir grup insanın Snowbirds'ü bir araya getirip, "Yazılım geliştirmenin daha iyi bir yolunu bulacağız" dediğinde, iyi bir ürün yöneticisiyle tanışıp tanışmadığına dair bir tür şaka vardır. Hepsi yazılımcı.
Gerçekten böyle olduğunu söylemiyorum. Ama bu bir tür meme-ish tipi şaka. Ve dedi ki, "Harika, yeni bir rol yaratacağız. Buna ürün sahibi diyeceğiz. Kulağa ürün yöneticisinden daha önemli gibi geliyor, çünkü kendi odaları, iş ve ürün yöneticisi sadece onu yönetiyor ve biz de onu yaratacağız. Ve bu mükemmel ürün yöneticisi olacak.
Geliştirme ekibi için bu nasıl oldu? Sorun şu ki, pazarlama ekibi, satış ekibi ya da organizasyonun diğer tüm bölümleri için mükemmel bir ürün yöneticisi değil. Ve bu yüzden yaptıkları şey, kural üzerindeki güç kullanımını daha dokunaklı, daha operasyonel ve tüm gün boyunca geliştirme ekibiyle birlikte çalışmaya kaydırmak oldu.
Evet, eş konumlu olmak ve tüm stand up'larda soruları yanıtlamak için orada olmak, aslında ürün yöneticilerinin gerçekten zamanı yok. Her zaman müşterilerle birlikteyiz, piyasadayız. İşte bu noktada zorlandım. Bu iletişimin değeri ve bu bağlamı sağlamak çok zor. Zaman kısıtlaması var.
Benzer şekilde, ürün pazarlama müdüründen bahsettiniz. Bu da aslında o kadar uzun süredir var olmayan bir başka rol. Ancak bazı kuruluşlarda ürün yöneticisi, hem ürün yönetimi hem de ürün pazarlaması veya strateji için muhtemelen bunu ifade etmenin daha iyi bir yoludur. Ürün stratejisti hakkında konuştunuz. Bu, ürünlerde ürün stratejisini yapan kişidir. Sahiplik, ayrı ürün pazarlama müdürünü yönetir ve bazılarında bu üçü de ayrılır. Bana göre bu bir ölçeklendirme seçimi.
Bu, yapılacak çok fazla iş ve üstesinden gelebileceğiniz çok fazla ürün olmasıyla ilgili. Yani üzerinde çalıştığınız ürünlerin miktarını daraltacak ve uçtan uca daha fazla iş mi yapacaksınız? Yoksa daha geniş bir ürün alanını ele alıp faaliyetleri mi böleceksiniz?
Bu, her kuruluşun yaptığı bir seçimdir. Bazı kuruluşlar, bazı metodolojiler 2 rolü birleştirmeyi seçerken, bazıları da ayırmayı seçer. Ben şahsen önceki hayatımda bu iki rolü birleştirmeyi denedim ve pazar odaklı stratejik çalışmaların çoğunun yapılamadığını gördüm. Günlük taktiksel işlere çok fazla odaklanılıyordu. Bu yüzden aslında yaptığımız şey, scrum sürecini yöneten biri için gerçekten bir ürün olan ikinci bir parçayı tutmak oldu. İşin gerçeği bu.
Ve aslında bu, süreç faaliyetinin teslimat faaliyetleridir. Bunların çoğu birikmiş işleri yönetmekle ilgilidir. Günlük işlere geri dönecek olursak. Belki de öyle olmamalı. Ancak bu şapka altında yapmamız gereken faaliyetlerle ilgili gerçek budur. Scrum grafiğine bakarsanız, bu tek bir çizgi gibi, maksimize etmek gibi bir şey, değer, geliştirme ekibi tarafından sağlanan iş değeri ve bu, ürün yönetiminin tamamını kapsamaya çalışıyor. Yeterince eksiksiz değil.
Ve bundan olumsuz bir görüş ya da herhangi bir kötü niyet olduğunu düşünmüyorum. Bu sadece bir anlayış eksikliği. Geliştiriciler ürün yöneticilerinin ne yaptığını gerçekten bilmiyor ve bir dereceye kadar bunun tersi de geçerli. Bu nedenle, pazarlama ekibiyle aynı şekilde orada olmak için yardıma ihtiyaçları var. Gerçekten yardımcı olabileceğiniz biriyle tanışın, mesajı şekillendirin ve neyle uyumlu olduğundan, ne sunduğumuzdan vb. emin olun. Bu nedenle, bir kuruluş olarak etkili olabilmemiz için faaliyetleri mantıklı bir şekilde nasıl böleceğimizi bulmaya çalışmalıyız.
Bu da kuruluştan kuruluşa değişir. Gerçekte.
Paul Blunden: Evet, bu gerçekten ilginç ve diğer insanlardan duyduğum bazı şeylerle de örtüşüyor. Tanımladıkları iş unvanları ne olursa olsun, bahsettiğiniz tüm faaliyetler ve iş unvanı neredeyse kuruma özgü ya da bireye ve nereden geldiklerine ya da nereye gittiklerini düşündüklerine bağlıymış gibi hissettiriyor.
Phil Hornby: Demek istediğim, bu son birkaç aydır üzerinde düşündüğüm bir teori. Eğer 15 yıl önce ürün müdürü olarak yaptıklarıma dönüp bakarsam, ilk ürün müdürlüğü görevime başladığımda, gerçek rolüm kar etmek ve sorumluluk kaybetmekti. Devasa bir ürün için gerçek strateji ve vizyonu yönetiyordum ve herhangi bir zamanda üzerinde çalışan muhtemelen 300 geliştirici vardı.
Bugün tipik bir ekipteki oranlara bakacak olursak, her bir bağlantı noktasına 6 ila 10 kişi düşüyor. Ben öyle değilim. Ürünün tamamını, kendi stratejilerini, kendi vizyonlarını ortaya koyabilecek bir ürün sahipliğine sahip değiller. Bu hiç mantıklı değil.
Özellikle yazılım dünyasında yaşadığım farkındalıklardan biri de bu oldu. Çünkü farklı sektörlerde farklı tipte ürün yöneticileri var. O zaman benim ürün müdürü olarak yaptığım şey, bugün destek direktörlüğünün bir üst kademesinde yer alan ve insan yönetimi sorumluluğunun da yüklendiği bir şeydi. Bu tür bir operasyonel katman, bizi ekibe yaklaştıran çevik metodolojilerin tanıtılmasıyla birlikte geliyor, bunun kötü bir şey olduğunu söylemiyorum. Bu sadece bir değişim. Her şey gelişiyor.
Paul Blunden: Evet, hala çok genç bir sektör, değil mi? Gerçekten mi? Ama özellikle de internet dünyasında yazılım geliştirme konusunda. Phil, ürün yöneticisinin müşterilerle çok fazla zaman geçirdiğinden bahsetmiştin. Ürün yöneticisinin bir kuruluşta müşterinin sahibi mi olduğunu, yoksa onlarla zaman geçirerek onları temsil mi ettiğini gerçekten merak ediyorum. Bu konuda ne düşünüyorsunuz?
Phil Hornby: Duruma göre değişir. Burada tipik bir klip danışmanı olacağım. Ancak ürün yöneticisinin dışarıda olması ve ürün pazarlama ekibinin yaptığı gibi kendi birincil bilgilerini edinmesi gerekir. Yani siz buna kullanıcı araştırması diyebilirsiniz. Ben ilk keşif olgusunu kullanma eğilimindeyim, keşif ve keşif hakkında konuşma eğilimindeyim.
Bence keşif yapmadan önce bir aşama var çünkü bir yolculuğa çıkmamız gerekiyor. Yola çıktığımız ve çözmemiz gereken sorunları bulmaya çalıştığımız stratejik bir bağlamımız olacak. Ve ben şunu kullanmayı seviyorum. Sanırım Marty Kagan için iki şey kullanacağım. Burada ürün yönetiminin 80%'si keşiftir, yani bu konudaki sorunu ve onu nasıl çözeceğimizi anlamaktır. Ve böylece piyasada olmamız gerekir.
Diğer kısmı ise, şimdi hatırlayabildiğim kadarıyla. Nihayetinde deniyoruz. Pazarda var olmaya çalışıyoruz. İşte ikincisi gerçekten ürün yöneticileri. Biz risk yöneticileriyiz.
Şimdi, her biri için kullanabileceğimiz birkaç risk vergisi var. Eğer tasarım odaklı düşünme dünyasından geliyorsanız, arzu edilebilirlik, uygulanabilirlik ve fizibilite hakkında düşünürsünüz. Ben yine Marty Kagan'ın taksonomisini kullanma eğilimindeyim. Yani değer, uygulanabilirlik, fizibilite ve kullanılabilirlik. Klasik olarak, arzu edilebilirlik ve uygulanabilirlik varsa, uygulanabilirliği alan ürünler, arzu edilebilirliği alan tasarım ve fizibiliteyi alan teknoloji vardır.
Bu o kadar da basit değildir, ancak değerin, uygulanabilirliğin, arzu edilebilirliğin bir parçası olan kesin bir unsuru vardır. Gerçekten de ürünler. İşimiz için değerli mi ve müşterilerimiz için değerli mi? Bu yüzden ben bir tür Bu nedenle, sizi değerden, uygulanabilirlikten ya da ürünlerin en çok sahiplik aldığı yerden ayırması için. Ancak değer aynı zamanda ve bir dereceye kadar tasarımla da ortaktır. Kullanılabilirlik konusunda da yine öncü olduklarını söyleyebilirim.
Bu tartışmalı bir konu, liderlikte bir kişi mi var? Bir kişi mi kazanıyor? Neyi? Bu onların sorumluluğu mu? Nihayetinde bu bir ekip işi. En küçük ölçü birimi ürün ekibidir ya da bir değer teslimatı yaptınız. Ürün yöneticisi de bunun bir parçasıdır.
Ürün yöneticisine karşı ürün portföyü konusuna geri dönecek olursak. Melissa Perry, ürün sahibinin scrum takımında bir rol olduğunu, ürün yöneticiliğinin ise bir kariyer olduğunu söylüyor. Ve ben bunu çok sevdim. Sürecin işlemesi için scrum ekibinde birinin bu şapkayı takması gerekiyor. Ama bir yardım var. Bir dizi görev ve faaliyet var ve ürün yönetimi dediğimiz şey gerçekten de bunu anlamak.
Paul Blunden: Doğru mu? Bu gerçekten ilginç. Ve koçluk yaparken. Ne gibi? İnsanların koçluğunuzdan elde etmek istedikleri ana şeyler nelerdir? Ne, ne, ne gibi eksiklikler var, isterseniz, iyileştirmek için geliyorlar.
Phil Hornby: Bu yüzden setle ilgili görüşlerinizden birine değineceğim. Ve ilk olarak eksikliklerle ilgili olması gerekmiyor. Koçluğun klasik bakış açısı şudur. Oh, birileri çok iyi olmamalı ve aslında koçluğun en iyisi onların en iyisi olmasıyla ilgilidir. Eksikliklerle uğraşmak değil, onları oldukları yerden en iyisi olmaya götürmektir. Hussein Bolts'a bakarsanız, koçu onun kadar hızlı koşamaz ama koçu olmadan da onun kadar hızlı koşamaz. Koçu onu olabileceğinin en iyisi yapmakla ilgileniyor.
Ve bunun neye benzediği her koçluk çalışmasında farklıdır. Örneğin, ürün müdürüne kadar bazı bireysel katılımcılarla ve bireysel katılımcılar düzeyinde çalışıyorum. daha çok beceri odaklı olma eğilimindedir. Bir sorunum var, hangi araç tekniklerini kullanabilirim? Bunları aşmama yardımcı olur musunuz? Yani bazı açılardan neredeyse eğitimdeki gibi. Ama ürün müdürü seviyesinde. Açıkçası bu, güven ve hevesli bir ortağa sahip olmakla ilgili.
Çünkü bir kuruluşta lider olduğunuzda, oldukça yalnız kalabilirsiniz ve bazen birlikte çalıştığım insanlardan biri gibi, lideriniz olan kişiye hiç sahip olmamış olabilirsiniz. Çalıştığı kurumda yükselmiş ve ürün deneyimi olan birine asla iş verilmemiş. Şu anda kuruluşunun küresel ürün müdürü. Ve sadece bir kıvılcım çakacak birini istiyor. Fikirlerini kontrol etmek için "Buna nasıl yaklaşabilirim? Bu mantıklı mı?
O çok zeki. Cevapları zaten biliyor ama ben ona doğru yolda ilerlediğine dair güven veriyorum, belki tuhaf şeyleri fark edip biraz dürtüyorum
Paul Blunden: Büyüleyici ve koçluğunuzda bu tür yumuşak şeyler çok sık gündeme geliyor mu, bu röportajlardan öğrendiğim birçok şey, insanların evet, bilirsiniz, en iyi insanlar, neredeyse en büyük sorunlara veya en büyük fırsatlara neden olan yumuşak kısımlar olduğunu söylüyor.
Phil Hornby: Christine Idiot'un PE'nin tüm sorunlarının sorunları çekmek için olduğunu söylediği bir alıntıya oldukça benzediğini düşündüm. Ve bence gerçek de bu. Ürün yönetimi. Kendiniz bir şey sunmayın, her şeyi başkaları aracılığıyla sunun. Bu nedenle ürün yönetimi tamamen otorite olmadan etkilemek, insanları aynı yöne yönlendirmekle ilgilidir. müşteri iş değeri sağlamak.
Yani her şey insanlarla ilgili. Her şey kişiler arası ilişkilerle ilgili. Bunların bir kısmı, kanıtları bir araya getirebilmek, hikayeyi anlatabilmek ve insanların bir çizgi yakalamasına yardımcı olmak için kullandığımız araç ve tekniklerle ele alınıyor. Bazıları ise saf. Evet, nasıl iletişim kurulur, bir şeyler nasıl ifade edilir, bir toplantıda kendinizi nasıl konumlandırırsınız? Her ne kadar nefret etsek de organizasyonel politika. Gerçekler var. Yani bu tür şeyler oldukça düzenli olarak karşımıza çıkıyor. Evet.
Paul Blunden: Bu harika. Ve siz de bu araç setinden birkaç kez bahsettiniz. Bu tür bir ürün sahibi aracı hakkında bir şeyler öğreniyordum. Tamam mı? Peki, nasıl tanımlıyorlar, ne? Ürün yöneticilerinin araç setinde ne tür bir anahtar var?
Phil Hornby: Yaptığınız işe göre değişir. Ben muhtemelen çok bütüncül bir odayım. Demek istediğim, eğer geçmişe bakarsanız, Procter and Gamble'a ve bunun gibi yerlere bakın. Genel müdürlüğe giden bir yol olarak görülüyor, çünkü bu çapraz fonksiyonel bir liderlik rolü. Ama kuralın teknik kısmından bahsedecek olursak. Bu, bahsettiğiniz pek çok şeye ve deney tasarımına bağlı. Ne tür deneyler yaptığınızla ilgili. Metrikleri anlamak. Analiz yapmak, hikaye anlatmak. Sunumlar.
Ve binlerce farklı araç ve çerçeve var. Bilirsiniz işte. Şu anda en sevdiklerimden biri bu fırsat çözüm ağacına yönelik. Bunu sevmemin nedeni, elde edeceğimiz sonucun ne olduğuna odaklanması. Ben müşteri davranışını değiştiriyorum. Neye inanıyoruz? Sorunlar, yapılması gereken işler mi, bu iğneyi hareket ettirecek ihtiyaçlar mı?
Ve örneğin insanlar olarak doğal olarak yaptığımız gibi çözümlere dalmak yerine bu seviyede önceliklendirme yaparız, burada hemen çözüme ulaşırız. Ancak, fırsat düzeyinde önceliklendirme yaparsanız, çözümleri belirlersiniz ve ardından bunların doğru çözümler olup olmadığını görmek için deney odası oluşturursunuz. Bu, yapılacak doğru şeyin ne olduğuna dair düşünce sürecini başlatmanın harika bir yoludur. Çünkü sonuçta birçok ürün yönetimi size geri döner. Öncelikli aramalar. Hayır demek, çok fazla. Ve öyle bir hayır demek ki bu olumsuz bir şey değil. Bunu şu anda yapmıyoruz, çünkü en iyi fırsatı gördüğümüz yerle uyuşmuyor. Bunu şu anda yapmıyoruz çünkü stratejimizle uyuşmuyor. Bunu şu anda yapmıyoruz, çünkü yeterli kapasiteye sahip değiliz.
Şu anda bunu yapmıyoruz, aslında çoğu zaman bunu yapmıyoruz. Hayır. Steve Jobs'un bir keresinde söylediği gibi, strateji kötü fikirlere hayır demek değildir. İyi fikirlere hayır demekle ilgilidir çünkü o kadar çok iyi fikir var ki, hangilerini harekete geçireceğimizi ve bizi doğru yöne götüreceğini bulmamız gerekiyor.
Paul Blunden: Ürün yöneticileri öncelik sıralamasını nasıl yapıyor? Tüm bu fikirler arasından hangilerini öne çıkaracaklarına karar vermek için hangi kaldıraçları kullanıyorlar?
Phil Hornby: Her şey, modern bir ürün organizasyonunda tipik olarak neye doğru ilerlediğimiz sonucuna geri dönüyor, bu muhtemelen tamam, bizim, hedefler ve temel sonuçlar bağlamında belirlenecektir. Neye doğru ilerlediğimize dair bu çerçeveyi koruyun. İdeal olarak mı? Bunlar bireysel hedefler yerine ortalama ekip hedefleri ile iyi bir şekilde yapılır, çünkü bireysel hedefler olursa, farklı hedefleri olduğu için herkes birbirine karşı savaşır. Yani ürün ekibi, değer sunumunun en küçük birimi.
Bunların hepsi aynı hedeflere yönelik. Ve biz de bakıyoruz. Ulaşmaya çalıştığımız hedef bu. Bu amaca ulaşmak için nelerin işe yarayacağını düşündüğümüzü bu şekilde ölçüyoruz. Ve genellikle bu, ideal olarak, bazı deneylerle sonuçlanacaktır. İyi ürün yönetimi ve iyi ürün organizasyonları her zaman müşterilerle iletişim halindedir. Her zaman keşif görüşmeleri yapar ya da deneyler yürütürler. Ve bu sizin bağlamınıza bağlıdır.
Evet, eskiden otomotiv sektöründe çalışırdım. Dünyada 20 tane araba şirketi var. Her hafta. Bu şirketlerden biriyle konuşmaya çalışıyordum. Oldukça çabuk sinirleniyorlar, oysa B2C'de muhtemelen her gün bir konuşma yapabilirsiniz, çünkü bu yeterli. Dışarıdaki insanların sayısı çok fazla.
Dolayısıyla sektörünüzün şekline, temposuna ve hızına karşı duyarlı olmanız gerekir. Ancak, ihtiyaçları ve sorunları anlama ihtiyaçlarını keşfediyor, genellikle liderlik katmanı tarafından iğneyi en iyi şekilde hareket ettireceğine inandığımız sorunları seçiyor ve daha sonra bunlara doğru çözümleri buluyor ve bunu sorunu yönlendirmek, işi ileriye götürmek için kullanıyorsunuz.
Paul Blunden: Ve yine müşteriden bahsettiniz. Markaların ya da çalıştığınız sektörlerin ne kadar müşteri odaklı olduğu konusundaki görüşlerinizi gerçekten merak ediyorum. Çünkü çalıştığınız katmana bağlı olarak çok farklı görüşler alıyorum. Ve öyle görünüyor ki, ürün yönetimi, bilirsiniz, bir tür genel yönetim, neredeyse bir atlama taşı olduğundan, buradaki bakış açısı yine farklı olacak.
Phil Hornby: Bence en iyi uygulama, bu arada bu ifadeden nefret ediyorum, en iyi uygulama. Ancak genel bakış açısı, iyi olmamız gerektiği yönündedir. Aslında ürün odaklı olmak, müşteriler tarafından, ihtiyaçlar tarafından yönlendirilen müşteri olmak anlamına geliyor. Bu yüzden ilk ürün laboratuvarı çok kullanılır. Ve insanlar tüm bunların sadece ürün inşa ettiğimiz anlamına geldiğini düşünüyor. Ve tüm sorumluluk bu. Hayır, bu, müşteri pazarının ihtiyaçlarını anlamak ve bunu bir kuruluş olarak ileriye doğru itici güç olarak kullanmakla ilgili. Ve ne yazık ki en iyi kuruluşların yaptığı da bu. Ürün çalışanlarının fildişi kulelerinde oturduğu çok fazla kuruluş var.
Muhtemelen sektörde çalıştıkları için, konu uzmanları. Bu işi nasıl yapacaklarını bildiklerini düşünüyorlar. Müşterilerin ne istediğini bildiklerini düşünüyorlar ve bu yüzden sadece bir şartname yazıp gidip bir şeyler inşa ediyorlar ve ne yazık ki bu genellikle dolu ve başarısız ürünlere ve dolayısıyla aynı zamanda başarısız müşterilere ve kullanıcılara yol açıyor.
Paul Blunden: Evet. Açıkçası, 20 yıldır müşteri araştırması yapıyorum ve hala insanların müşterilerle konuşmasını sağlamak için savaş veriyor gibiyiz. Bu yüzden, neredeyse ürün liderliği alanında bir tür tavan yapması ilginç bir yaklaşım. Kurumlar araştırma yapmakta zorlanıyorlar mı? Ya da kendilerini bunu yapmaya ikna etmekte zorlanıyorlar mı? Peki buradaki engeller nelerdir?
Phil Hornby: O kadar çok mu? Yani, sanırım biraz farklı bir soruya cevap vereceğim. İlk olarak, sanırım kullanıcı araştırması işindesiniz. Yani UX alanındasınız. Ve aslında benim bulduğum şey, UX ve ürünleri olan bir grup şirket olduğu. UX altında ürünleri olan bir grup şirket var. Ve sonra, her iki işlev de büyüdükçe, müşteriyi kimin daha iyi anladığına dair 2 işlev arasında neredeyse bir kavga haline geldi.
Kısa cevabım, ürün pazarlamasının yaptığı gibi ikimiz de yapıyoruz. Farklı perspektifler ve farklı bakış açıları getiriyoruz. Ve ideal olarak, işbirliği yapıyor ve bu bakış açılarını bir araya getiriyoruz. Evet, benim için UX'teki anahtar kullanıcı ile B'deki anahtar genellikle müşteridir, çok nadiren aynı kişidir. Bu nedenle, genellikle iş perspektifinde bir fark vardır ve bu, bu 4 riskin uygulanabilirlik açısını çok daha fazla besler.
Bilirsiniz, eğer ben Microsoft isem ve büyük bir şirkete satış yapıyorsam bu, kullanıcılarla gerçek müşteriler ve alıcılar arasında tamamen farklı bir konuşmadır ve bunun her iki tarafına da duyarlı olmamız gerekir. Bu yüzden buraya geldiğimizi biliyorum. C. X. Bugünlerde sadece UX, hizmet tasarımı ve diğer tüm terimler yerine. Ayrıca hepimiz aynı sorunu çözmeye çalışıyoruz. Müşteri ihtiyaçlarını daha iyi görebiliyor ve onlara hitap ettiğimizden emin oluyoruz. Peki, bunu yapmanın önündeki engeller nelerdir? Kısmen alışkanlık.
Kısmen, bu bizim konfor alanımız. Pek çok ürün yöneticisinin geliştirme bölümünden geldiğini düşünürsek. Dışarı çıkıp müşterileri görmekten korkuyorlar ya da sadece dışarı çıkmama alışkanlığı var ve biliyorsunuz 0'dan 1'e geçmek zaman alıyor. Gerçekten çok sıcak. Hiçbir şey yapmamaktan bir şeyler yapmaya geçmek en zoru. Bir kez başladıktan sonra devam ettirmek çok daha kolay.
Ama bu aynı zamanda yönetimin biz algısına da yol açacak. Biz. Biz bunu anlıyoruz. Oraya gitmemize gerek yok. Yıllar önce bir müşterinin 11 üst düzey çalışanıyla 4 saatlik bir toplantı için 24 saatliğine Detroit'e gittiğimi hatırlıyorum. Bunu sen söyledin. Benimle yarım gün geçir. Genel, ama o zamanlar sektörümdeki en büyük müşteriydi.
Kuşkusuz bu, stratejik yönümüz, stratejik yönümüz ve onları nasıl destekleyebileceğimiz konusunda nasıl uyum sağladığımız hakkında konuştuğumuz yüksek düzeyli bir toplantıydı. İş döngüsü döngüsünü aklınıza getirin. 5 ila 7 yıl arasında değişir. Tipik olarak, bu yüzden uzun bir süre boyunca gerçekten yüksekte kalabilirsiniz.
Peki, bunun için nereden para alıyoruz? Sanki bu tamamen keşifle ilgili. Gittim ve yine içgörülere dayanarak iyi bir süre karar verebildim. İşte. Ama zamanın direnci var, hayır, ne elde ettiğinizi biliyoruz gibi bir maliyet var. JD, gidip şu şeyleri yapacağım. Git ve teslimata odaklan. Demek istediğim, çevik bağlamdayız, doğru çevik, bunu gerçekten iyi yaptı. Organizasyonlar hızlı teslimat konusunda gerçekten çok iyiler. Unuttukları şey, doğru şeyi hızlı bir şekilde teslim ediyor muyuz ve aslında yavaşlamak ve doğru şeyi teslim etmek, sadece yapabildiğiniz için bir şeyler teslim etmekten daha iyidir.
Paul Blunden: Evet, bu çok şeyi yansıtıyor ya da benim yaşadığım deneyimleri yansıtıyor. Çok fazla değerlendirme yapan müşterilerimiz var, bilirsiniz, çevik alanda ya da her neyse, ve sonra bir noktada onları ikna ediyoruz ya da kendilerini keşif alanında bir şeyler yapmaya ikna ediyorlar ve gerçekten vizyonlarını biraz daha geniş açıyorlar ve her zaman sonsuza dek bahsettikleri şey bu oluyor. Bilirsiniz, 2 yıl sonra bile hala bu konudan bahsediyoruz.
Phil Hornby: Yani bu temel şey çünkü bundan çok şey öğrendiler. Sorun şu ki bu tek seferlik bir olaydı. Değil mi? Bunu yaptılar. Sonra bunun bir alışkanlık haline gelmesi gerekiyor. Sürekli hale gelmeli. Theresa Torres sürekli keşif alışkanlıklarından bahsediyor. İnsanların bunu bir tür hedefle teşvik etmeye çalıştığını görürsünüz. Haftada bir müşteriyle görüşmek artık bir. Doğru sayı 10'dur, doğru sayı. Bunun kas hafızasını oluşturan alışkanlığı bilmiyorum. Dışarı çıkıyoruz ve konuşabileceğimiz bir sıra insan geliyor.
İnsanlar endişeleniyor. Onlarla konuşacak bir şeyim yok ki soracak sorularım olsun. Hiçbir zaman bir müşteriye soracak bir şeyim olmadı. Bu konuda hiç zorlanmadım. Her zaman yapabileceğiniz ilginç bir sohbet vardır. Şu anda yanıtlamanız gereken doğrudan bir araştırma sorusu olmasa bile, yanıtlamanız gereken yeni bir soru olduğunda, soğuk başlangıç yapmak, gidip konuşacak insanlar bulmak yerine, bu insanlardan oluşan bir boru hattınız varsa, bu konuşmayı yapabilirsiniz.
Paul Blunden: Hmm. evet, evet, daha fazla katılamazdım. Birkaç müşterimiz var. Aslında var. Bir tane var, O 2. Aslında, kesinlikle özel ürünlere odaklanmış durumdalar. Ve güzel bir metaforları var. Odada bir sandalye var. Bu müşterinin sandalyesi ve kimse ona oturmuyor. Ama ben oturuyordum. Yine de. Oldukça. Herkesin "evet, bunu düşünmeye devam etmeliyiz" demesini sağlamanın gerçekten fiziksel bir yolu.
Phil Hornby: Ve gerçekten etkili. Aslında, evet, aynı insanlarla bazı çalışmalar yaptım, sanırım doğru mu? Tamam, şaşırtıcı değil.
Paul Blunden: Ben de gerçekten sormak istediğim birkaç soru hakkında konuşmanın bilincindeyim. İlk olarak, yapay zeka ya da üretken yapay zeka! Gelişiyor, bir tür ivme kazanıyor gibi görünüyor. Sizin bu konudaki düşünceleriniz neler? Bu konuda herhangi bir düşünceniz var mı ve ürün yönetimi dünyasını nasıl etkileyebilir?
Phil Hornby: Yol Haritası kitabının yazarlarından biri olan C. Todd Lombardo ile yaptığım bir konuşmaya atıfta bulunacağım. Ve Steve'den alıntı yapıyor, Steve Jobs'tan değil. Bilgisayarların ilk günlerinde Bill Gates'ten alıntı yapıyor. Bill Gates bilgisayarı zihin için bir bisiklete benzetmiş ve bunun mantığının doğru riskinin yıllar önce tüketilen enerji ile kat edilen mesafe arasında yapılan bir çalışma olduğunu söylemiş. Ve insanlar ortaya çıktı. Gerçekten. Listede 60 numara gibi bir yerdeyiz. Ve akbaba da orada. Hiç enerji harcamadan büyük mesafeler kat ediyor. Sadece süzülüyor ve hareket ediyor, bu açıdan bizim hareketimiz oldukça yaya. Ama ikinci olarak, bir insanı bisiklete bindirirseniz, akbabanın kıçına tekmeyi basarız!
Bizler insan olarak alet yapımcısıyız. Yaptığımız şey budur. Kendimizi, yapabileceklerimizi geliştirecek araçlar, teknikler ve sistemlerle güçlendiriyoruz. Benim gördüğüm de bu. Yapay zeka konusunda Se'ye kesinlikle katılıyorum. Bu konuda. Bu sadece, neyi genişletiyor? Mümkün olanın ne olduğunu, anlayıp anlamadığını.
İnsanların tembelleşmesi ve gidip yapay zekadan bir cevap istemesi riski var. Bir cevap için ve cevabı bilmiyor. İşte bu. Her şey içine ne girdiğiyle ilgili. Bir şeyleri şekillendirmemize yardımcı olabilir. Yapay zekayı kullanarak ürün spesifikasyonlarımızı nasıl yazabileceğimiz hakkında konuşan birçok insan gördüm, lütfen bana bir Pr. D. Bunun için.
Bunu yapabiliyorsa, o zaman yapacağı tek şey, en azından şu an için nüansla ilgili ayrıntıların insan yorumundan gelmesi gereken, zaten yazmamıza bile gerek olmayan genel geçer gereksinimler olacaktır. Şimdi, tamam, tüm bu kullanıcı görüşmelerini kaydedersek ve üzerinde bir çeşit çağrı işleme yaparsak. Belki de gözden kaçırdığımız pek çok içgörü elde ederiz.
Bence çok şey gösteriyor. Çok fazla potansiyeli var. Bir süre önce dinlediğim başka biri, her şeyin nerede olduğumuza, teknolojinin büyüme ve yetenek eğrisine bağlı olduğundan bahsediyordu. Bazıları, bilirsiniz, eğer en alttaysak, daha yeni başlıyor, yükselecek ve büyük bir etki yaratacak. Eğer tam tepedeysek, bir tür sabit duruma geri dönmeye başlayacaktır.
O zaman bu küçük, artan bir fayda. Ortalarda bir yerdeysek, muhtemelen yine de iyi bir değişim olacaktır. ancak henüz büyümenin neresinde olduğumuzu bilmiyoruz gibi. Tüm bu kapasite eğrisinin alt ucuna doğru, gidilecek uzun bir yol olduğundan şüpheleniyorum, ama bilmiyorum.
Bu yüzden biraz izleyip görmemiz gerekecek. Ama ben bütün bu tür şeylerin. Bu işi yapan insanlara, bu işi yapan insanlara ihtiyacımız olmayacak. Tarihte gerçekten daha az iş yaptığımız, işi değiştirerek yapmaya ihtiyaç duyduğumuz herhangi bir nokta olduğunu sanmıyorum. Ve bence bu yüzden bunu biliyorsunuz. Sanırım insanların gördüğü asıl ilgi, beyaz yakalı işlere ya da bir tür bilgi işine tecavüz etmeye başlamaları, oysa geçmişte her şey mavi renge ya da bir tür manuel çalışma alanlarına giriyordu. Biz de bu farklı alana tecavüz etmeye başlıyoruz.
Gerçek şu ki, bilgisayar mümkün olan her modeli bilebilir ve bunları işleyebilir. Biz insanlar olarak bunlardan birçoğunu biliriz ve bazılarını gerçekten iyi uygularız. O kadar iyi değil ya da farklı uzmanlık yeteneklerine sahip olabilir. Yani bana göre, bu neredeyse Alet kutumdaki başka bir alet haline geliyor.
Paul Blunden: Hmm, evet, ilginç bir bakış açısı. Sanki uzun zamandır konuşuyormuşuz gibi hissediyorum. Çok şey paylaştınız. Bir sorum daha var. Ürün alanında çalışmaya başladığınızdan bu yana öğrendiğiniz en büyük şey nedir ya da verebileceğiniz en iyi tavsiye nedir?
Phil Hornby: Öğrendiğim en büyük şey, her zaman öğrenecek bir şeyler olduğu. Bence büyüme zihniyeti ve her şeyi bilemeyeceğinizi benimsemek. İster araçlar ve teknikler olsun, ister müşteri hakkında, iş hakkında, sektör hakkında olsun, sürekli olarak daha fazla şey öğrenmeye çalışıyorsunuz. Daha fazla bağlam getirmek, daha fazla bilgi getirmek, bana daha fazla kabiliyet getirmek için. Yapabileceğiniz en iyi şey bu.
Paul Blunden: Harika. Teşekkürler Phil. Seninle konuşmak büyüleyiciydi. Bence ürün yönetimi için bir şampiyon olman, 20 yıl önceki kariyer seçimlerimden pişmanlık duymama neden oluyor. Çünkü bu işi çok ilginç hale getiriyorsun. Zaman ayırdığınız ve düşüncelerinizi paylaştığınız için çok teşekkürler. Sizinle konuşmak ve sizi dinlemek benim için büyük bir zevkti.
Phil Hornby: Benim için büyük bir zevk, Paul. Çok teşekkür ederim.
Paul Blunden: Bu benim için büyüleyiciydi. Bu röportaj serisinde çok şey öğreniyorum. Bu seriye ürün liderliği serisi adını vermiş olmama rağmen düşünmeye başladım. Aklımda, ürün sahipleriyle konuşacağımı düşünüyordum. Ve aslında, konuşacak insanlar bulmaya başladığımda, onlar da ürün stratejisti ürün sahipleri oldular. Ve şimdi proje ürün yönetimi alanını dolduruyorlar ve her şeyin nasıl açıldığı büyüleyici. Ve dediğim gibi, ürün yönetimi için gerçek bir şampiyon. Keşke gençken kariyer seçimimi bu yönde yapsaydım. Sahip olduğu tüm unsurlarla kulağa büyüleyici geliyor.
Her neyse, benim adım Paul Blunden ve UX24/7'nin kurucusuyum. Ürün yöneticilerine, ürün sahiplerine, tasarımcılara ve araştırmacılara yüksek performanslı ürün ve hizmetler sunmalarında yardımcı oluyoruz. Web sitemizi ziyaret ederek ne yaptığımız hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Bu ux247.com.
Ve tabii ki, beni LinkedIn'de bulabilirsiniz. Bana oradan mesaj atın. Bu alandaki düşüncelerinizi paylaşın ve röportaj yapmak isterseniz bana haber verin.
Ve tabii ki, bu kanala abone olun, yakında başka bir röportaj daha olacak. Bu arada, izlediğiniz için çok teşekkürler.