“İşim Gücüm Budur Benim”
Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı; yönetimden ekonomiye, kültür-sanattan sürdürülebilirliğe iş dünyasının gündemini meşgul eden konulara bakış açısını ve son kitabı “İşim Gücüm Budur Benim” ile okurlarına vermek istediği içgörüleri HBR’a anlattı. İşte bu söyleşiden öne çıkanlar…
Pek çok farklı alanda zihin açıcı soruları gündeme taşıdığınız “İşim Gücüm Budur Benim” kitabınızda, araştırmalara göre iş insanları itibar açısından yüksek, ahlak ve etik değerler açısından ise alt sıralarda değerlendiriliyor diyorsunuz. Aynı zamanda, liderliğin her şeyden önce bir ahlak sorunu olduğunu söylüyorsunuz. Bu konuyla ilgili fikirlerinizi biraz daha açabilir misiniz? Sizce bu bakış açısının kaynağı ne? Bu görüşü değiştirmenin yolu ne?
İtibarı yüksek bir iş insanının, ahlak ve etik değerler açısından alt sıralarda değerlendirilmesi, ister istemez bu sözcüklere yüklediğimiz anlamları bize yeniden düşündürüyor. Ahlak ve etik değerleri bulunmayan bir kişi, nasıl güven verecek? Ayrıntısına baktığınızda iş insanlarının para sahibi, hatta büyük para sahibi oldukları için itibar gördüklerini anlıyoruz. Çoğu zaman paranın miktarı ile ölçülen bu itibar, sahip olunan varlık yitirilince de kaybolabiliyor.
Geleceğin liderlerine ilişkin düşüncelerimi paylaştığım bölümde, liderliği bir ahlak sorunu olarak gördüğümü anlatmaya çalıştım. Kendi itibarımız kadar, içinde bulunduğumuz kurumun ve o kurumun yarattığı markaların itibarının, değer yaratma şeklimizle doğrudan ilişkili olduğunu düşünüyorum. Bugün geldiğimiz noktada, artık sadece ne kadar değer ürettiğimiz değil; o değeri nasıl ürettiğimiz de büyük önem taşıyor.
İtibar konusuna samimiyetle önem veren iş insanları, aynı zamanda itibarın kendilerine duyulan saygıya dönüşebildiğini ve insanların onlara duydukları saygıdan başka aslında hiçbir güçleri olmadığını da görüyor. En az kendileri kadar eğitimli ve yetenekli insanlarla çalışacak olan yeni kuşağın liderleri; yaşatacakları pozitif deneyimlerle kendilerinin, kurumlarının ve markalarının itibarlarını yaratmak ve güçlendirmek durumunda olacaklar. Bu deneyimler çoğaldıkça, iş insanlarının itibarlı oldukları kadar, ahlak ve etik değerler açısından da giderek daha olumlu algılanmasını bekleyebiliriz.
Sizce “iş insanı” konsepti nasıl olmalı, Eczacıbaşı için iş insanı nedir?
Değer yaratma süreçlerinin büyük bir dönüşümden geçtiği bir dönemde, iş insanını keskin çizgilerle çizilmiş bir çerçevede tanımlamak oldukça güç. Kurucumuz Nejat Eczacıbaşı’na göre, iş insanı “ekonomide değer yaratma sorumluluğu taşıyan” kişiydi. Mutluluğu, “bir şeyler yaratmak, yaratırken saygı görmek” olarak tanımlıyordu. İş insanı olmak demek, sadece para kazanmak için çalışmak demek değildi. Başarılı bir iş insanı, sahip olduğu olanaklarını ve merakını, tutkusu olan alanlarda girişimler başlatmak, katkıda bulunmak, hizmet etmek için kullanabilirdi.
Bugün değer yaratırken iş insanının, o değerin bütün yaşam döngüsüyle sürdürülebilir bir geleceğin parçası olmasını güvence altına alması gerekiyor. Bunu başarabildiğimiz ölçüde bulduğumuzdan daha ileri bir ülkeyi ve daha güzel bir dünyayı çocuklarımıza bırakabileceğimize inanıyorum. Bu hedefi, toplumun iş insanlarından doğal bir beklentisi olarak da değerlendirebilirsiniz. Biz bunu, Eczacıbaşı Topluluğu olarak, yaptığımız işin ve kendimize duyduğumuz saygının en temel unsuru olarak görüyoruz. Eczacıbaşı’na baktığınızda ürünlerden ve fabrikalardan öteye, bir değerler bütünü görüyorsunuz. Eczacıbaşı, her şeyden önce bir iş yapma, değer yaratma, hatta bir insana ve dünyaya bakış biçimi... Birlikte çalışma ve yaşama, toplumla etkileşim biçimi... Topluluğumuzda iş insanı tanımının sınırlarını bu anlayış çiziyor.
Kitabınızda aile şirketlerinde yönetimin zorlu yanları olduğuna da değinmişsiniz. Liderlik ve yönetim işlevleri arasındaki dengeyi tutturmak kritik diyorsunuz. Özellikle inovasyonu ya da birtakım projeleri destekleme konusunda tepe yönetimin bakış açısı geleneksel ise büyük zorluk yaşanıyor. Siz Eczacıbaşı’nda nasıl bir yönetim anlayışına sahipsiniz, aile şirketleri nerelerde hata yapıyor?
İş insanlarının yönettikleri şirketlerin büyük bir çoğunluğunu tüm dünyada aile şirketleri oluşturuyor. Bu oran Türkiye’de yüzde 95. Dünyada da hemen hemen hiçbir ülkede yüzde 70’in altına düşmüyor.
Şirketlerimizi, kurumlarımızı aldığımız kararlarla yönetiyoruz. Karar kalitemiz ne kadar yüksek ise, elde ettiğimiz sonuçlar da o kadar iyi oluyor. Karar kalitesi yüksek kurumların yönetim kültürlerinin de zaman içinde güçlendiğine, bu kurumların büyük değişim ve dönüşümleri, rakiplerine kıyasla daha az sancı ile tamamlayabildiklerine de tanıklık ediyoruz.
Pekâlâ, kurumlar geleceklerini şekillendirecek doğru kararları nasıl alabilirler? Açık bir tartışma ortamının temel koşul olduğuna inananlardanım. İstenen sonucu üretmeyen, üstüne yeni sorunlar yaratan hatalı kararların nedenlerine baktığımızda hep aynı şeyi görüyoruz. Konu basit zannedilmiştir. Bu nedenle yeterince tartışılmamış, konunun bütün taraflarının fikri alınmamıştır. Konu ister yeni bir proje, isterse ürün ya da süreçlerimize ilişkin bir inovasyon olsun, alınacak kararın kapsamlı bir şekilde tartışılmasına gayret ediyoruz. Bu işe yeterince zaman ayırmadığımızda, her defasında eksikliğini hissediyor, bedelini de çeşitli şekillerde ödüyoruz.
Eczacıbaşı Topluluğu’nda, katılımcılığa ve hepimizin kendimizi etkileyen her konuda söz söyleme ve bilgi edinme hakkına sahip olduğumuza inanıyoruz. Bunun için araçlar ve yöntemler geliştiriyor, fırsatlar yaratıyoruz. Bu anlayış, yönetim kültürümüzün ve tarzımızın da değişen kuşaklarla dönüşmesine olanak sağlıyor. Katılımcılık, kurumsal bir yapı içinde, herkesi bu dinamiğin bir parçası yaptığı için, bu iş son derece doğal olarak gerçekleşiyor.
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın, kurumun değer yaratmaya gelecekte de devam etmesinin en önemli koşulu olduğuna inanıyorum. Bu noktada aşama kaydetmiş aile şirketlerinde kuşaklar arası geçişin de başarıyla yönetilebildiğini görüyoruz. Tabii bunlar gerekli koşullar, fakat sürdürülebilir başarı için yeterli değiller… Dinamizmin, hesaplanmış risk iştahının ve yaratıcılığın da yeni kuşaklara geçmesi aynı şekilde büyük önem taşıyor. Bunları söylemek, yapmaktan kolay diyebilirsiniz. Öyle de… Kurucu liderlerinin benzersiz öngörüleri ve güçlü kişilikleri sayesinde başarı ile büyüyen kurumlar, zaman içinde oluşan sorunları ya da yeni ihtiyaçları kurumlarının yönetişimini geliştirerek çözmeye çalışmazlarsa, bir süre sonra bir çıkmaza giriyorlar. Zira bir kişinin her sorunun üstesinden gelmesi mümkün olamıyor. Dahası, bu yaklaşım sürdürülebilir de değil.
“Ağır bürokrasi, yaratıcılığı yok ediyor.”
Buna karşılık, ağır bürokratik yapılara dönüşen yönetişim anlayışı da kurumlar için aynı derecede kritik olabiliyor. Ağır bürokrasi, yaratıcılığı yok edebiliyor, kurumu hantallaştırıp dönüşümü güçleştiriyor. Liderlik ve yönetişim arasında bir denge kurabilen yapıların dün olduğu gibi, bugün de başarıyla kulvarlarında ilerleyebildiklerini görüyoruz.
Kitabınızda Peter Drucker’dan alıntı yapıyorsunuz: “Yöneticilik, işleri doğru yapmaktır; liderlik, doğru işleri yapmaktır.” Bunu biraz açabilir misiniz, kurumlar bunu nasıl başarabilir? Liderlik ve yönetim arasındaki denge nasıl kurulur?
Doğru işleri yapabilmek, başarılı olmak ve rekabetçi bir değer üretmek için her ikisine de, belirli bir denge içinde ihtiyacımız bulunduğunu düşünüyorum. Bu dengeyi mümkün kılan ortamın, güven ortamı olduğuna inanı