Doçent Dr. Lütfi Apilioğulları
Proje Yönetim Metotları
Proje Yönetim Metotları ve Yalın FELSEFE
İşletmeler varlıklarını devam ettirmek için özellikle inovasyon, yeni ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi konularda rekabetçi stratejiler izlemek; bu stratejileri gerçekleştirebilmek için de yeni metotlar öğrenmek/kullanmak zorundalar. Endüstriyel gelişim ve bunun topluma yansıması bunu zorunlu kılıyor.
Literatürde bu kapsamda birçok farklı araç mevcut. Agile Project Management, Lean Start-up, Cooper’s Stage-gate gibi ürün ya da süreç geliştirme yaklaşımları bu anlamda en sık görülen proje yönetim yaklaşımlarının başında geliyor.
Agile, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek için proje bileşenlerini küçük döngüler şeklinde kurgulayarak adaptif proje yönetimi (Iteration and Incremental) ilkesini benimser. Her iterasyon sonunda müşteriye küçük bile olsa bir değer (increment) göndermeyi amaçlar ve her iterasyon sonunda planlama sürecini yeniden kurgular. Bunun için ‘transparency – inspection – adaptation’ ilkelerine vurgu yapar, sürekli iyileştirme konusuna odaklanır, iş birliği (collaboration), kendi kendini organize eden ekip (self-organized team) konusunun önemine değinir.
Lean start-up; yeni bir iş, süreç ya da ürün geliştirme konularını ‘build – measure – learn’ döngüsü üzerinden gerçekleştirmeye odaklanır. Ürünü tüm fonksiyonalarıyla tek seferde tasarlamak yerine, Agile yöntemine benzer şekilde iteratif yaklaşımı benimser. Ürün, anlamlı en küçük parçasını yaparak (MVP: Minimum Viable Product), bilimsel deneyler/testler yapar – müşteri görüşleri alır, sonuçları değerlendirir, öğrenir (validated learning) ve adım adım nihai değere ulaşmaya çalışır.
Cooper Stage-gate ise geleneksel, lineer proje yönetimi yaklaşımıdır. Proje amacının net ve belirsizliğin çok az olduğu durumlarda sürecin fazlara bölünmesi ve bir fazın tamamlanmadan bir sonraki faz geçisin olmadığı bir çerçeveyi savunur.
Tüm bu yaklaşımlar için geçerli olan ortak özellikleri Jeff Gothelf (2019, Singapur) şekil 1 sol taraftaki gibi sıralamış. Hepsi de çok doğru ancak maddelere dikkatlice bakılınca nereden türedikleri konusunda bir fikre sahip olabiliyorsunuz: The DNA of Toyota. Yalın Felsefe her anlamda yeni metotlara ilham kaynağı oluyor. Bu bağlamda Toyota’nın DNA’sının bileşenlerini anlamanın proje yönetimi süreçlerinde hangi metodu kullanırsanız kullanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.
The DNA of Toyota
Toyota DNA’sı (Yalın Felsefe) iki ana başlık ve 5 alt başlıktan oluşuyor.
Sürekli İyileştirme: : Challenge, Kaizen, Genchi- Gembutsu
İnsan : Respect, Teamwork
Challenge (Mücadele)
Süreçler, ürünler ve hizmetlerde her zaman tam anlamıyla mükemmellik yoktur. Yapılan ürün ya da süreç kurgusu o an için belki en iyisidir ancak her zaman daha iyisini, daha basitini ya da daha kalitelisini yapabilmenin mutlaka bir başka yolu vardır. Ancak, bu yolları bulmak cesur ve girişimci bir şekilde karşılarına çıkan zorluluklara meydan okuyabilecek motivasyonu yüksek insan kaynağı üzerinden gerçekleşebilir.
Yalın Felsefe, uzun dönem hedeflere ulaşabilmek için insanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sorun çözme ve mücadele yetisi yüksek iş gücünün işletme içindeki varlığının önemine vurgu yapar. Çünkü, ilerlemenin ancak problemlere meydan okunarak, varlıkları kabul edilmeyerek gerçekleştirilebileceğini savunur. O nedenle Yalın organizasyonlar, sürekli olarak insanlara engelleri aşmanın yollarını öğretir ve onları daha fazlasını, daha iyi bir şekilde başarmaları için güçlendirerek değişime açık olup, mevcut durumu sürekli sorgulamalarını beklerler.
Kaizen (Sürekli İyileştime)
Mükemmelliğin olmadığı yerde iyileştirme asla bitmez. Kaizen (Kai – ‘change’, Zen – ‘good’), çalışanlar tarafından başlatılan küçük ancak sürekli yapılan iyileştirme faaliyetleridir Tüm çalışanlar sürekli olarak iş süreçlerini/mevcut durumu iyileştirmenin yollarını aramalı ve takım performansını iyileştirmek için başkalarıyla birlikte çalışmalıdır. Kaizen eğitim ile başlar, uygulama/denemeler (try storming) ile devam eder ve ne öğrendik ile sonuçlanır (lesson learned). Bu döngü, çalışanları işlerinin sahipliğini almaya teşvik eder, problem çözme becerilerini geliştirir ve onların daha iyi bir fabrika vatandaşı olmasına katkı sağlar. Kaizen, kaikaku (radikal değişim) ve kakushin'in (radikal yenilik) gibi yukarıdan aşağıya doğru değil iyileştirme için aşağıdan yukarıya doğru olan bir yaklaşım olan kaizen ‘in en önemli yönü, organizasyondaki herkesin her şeye meydan okumasına ve her yerde iyileştirme fırsatlarını görmesine yardımcı olan bir düşünce tarzı olmasıdır.
Genchi Genbutsu (Git ve Gör)
Genchi Genbutsu, gerçek yerde gerçek şeyleri gözlemleme anlamına gelir. Değerin ve israfın görünür olduğu sahadaki durumun iyi anlaşılması, problem çözme ve iyileştirme için çok önemlidir. Dedektiflerin olay yeri incelemesi yaparak kanıt aramasına benzer şekilde kaizen yaklaşımında da en önemli ilkelerden biri kararların varsayımlara veya denenmemiş hipotezlere göre değil, işin gerçekte yapıldığı/ problemin meydana geldiği kaynakta bulunan gerçeklere dayanarak karar almaktır. Yerinde gözlem yapma konusuna vurgu yapan Genchi Genbutsu, problem anlamanın, probleme etki eden kök nedenleri öğrenmenin ve iyileştirme yapabilmenin temelini teşkil eder.
Respect (Saygı ve Değer)
İş süreçlerinde gerçekte görülmeyen/bilinmeyen problem çok fazla yoktur. Bunu en iyi o işi yapanlar bilirler. Ancak, çalışan kendisini değerli hissetmez ya da bir sebepten dolayı fikirlerine önem verilmeyeceği düşüncesine kapılırsa, problemin varlığını bilmesine rağmen ortadan kaldırılması için pek istekli olmayabilir.
Yalın Felsefe, çalışanlara saygı duymayı ve onların görüşlerine değer vermeyi savunur. Çalışanların fikirlerine ve önerilerine açık olmak, kaizen esnasında apoletleri bir kenara bırakmak sürekli iyileştirme ve yenilikçi yaklaşımının ayrılmaz parçalarıdır.
Teamwork (Ekip Çalışması)
Dönüşüm bitmeyen bir süreçtir. İçinde, ancak ekipler ile gerçekleştirilebilecek birçok inovasyon, proje, kaizen barındırır. Ekip, aynı amaca ulaşmak için birbirlerine ihtiyacı olan kişilerin bir araya gelmesi ile oluşur. Bu anlamda iki konuya vurgu yapar: İş birliği (Collaboration) ve kendi kendini organize eden ekip (Self-organized team).
Collaboration için gereken birinci unsur ekip üyelerinin crıoss-functional yetkinliğe sahip olmasıdır. ‘T Shape’ olarak da tanımlanan bu yetkinlik ekip üyelerinin gerektiğinde/ihtiyaç olduğunda uzmanlık alanının dışındaki kaizen/proje görevleri işlerini de yerine getirmesine olanak sağlar. Sürekli yapılan kaizenler ve yetkinlik geliştirici uygulamalar bu süreci destekler.
Self-organized teams kavramı Taylorizm (Scientific Management, 1911) konseptinin bazı unsurlarının (top-down instruction) artık pek de geçerli olmadığının en temel belirtisi gibi duruyor. Araştırmalar, proje yönetiminde ve kaizen süreçlerinde küçük ekiplerin neyi/nasıl yapacaklarına yukarıdan direktif almadan kendilerinin karar vererek yapmalarının (planning + doing) ve yaptıklarının sonuçlarından yeni bir şeyler öğrenerek (learn by iteration) öğrendiklerini yeni süreçlere adapte etmelerinin son derece önemli olduğunu vurgulamaktadır.