Mustafa Seçkin, üniversite eğitiminin hemen sonrasında iş hayatına Unilever’de başladı. Pazarlama odaklı kariyerinde birçok görev ve sorumluluk üstlendi. Elde ettiği pek çok başarı da onu kariyerinin 30’uncu yılında 30 yıldır çalıştığı şirketin CEO’luğuna taşıdı. “Bu şirketin CEO’su olmak hep bir hayal olarak vardı” diyen Seçkin, 2019 Ocak ayında göreve geldiği ilk günden itibaren “Her gün bu koltuğa layık olmam gerektiğini kendime hatırlatıyorum” diyor. Görevdeki ilk 100 günü dinleyerek ve yol haritasını belirlemek için bilgi toplayarak geçiren Seçkin’in ilk aksiyonu da CEO odasını kaldırmak oldu. Kendi inandığı liderlikte makamların hizmet noktası olduğunu ifade eden Seçkin, “Eskiden oturmak istediğim o koltuğu yıktım ve kaldırdım çünkü orada oturursam yeni dünyadan uzak kalırım. Benim yerim organizasyonun içi. Hiyerarşi döneminin sona erdiğini düşünüyorum” diye konuşuyor. Görevdeki 8 ayını geride bırakan Mustafa Seçkin için bugün şirketi taşımak istediği nokta da oldukça net. Unilever Türkiye’ye kârlı, rekabetçi, pazardan hızlı, amaç odaklı ve sürdürülebilir büyüme yolculuğunda liderlik etmek istiyor. “Unilever Global’in de gelecek laboratuvarı olmak istiyoruz. Yeni ne varsa pilot uygulaması burada yapılsın. Türkiye hem inovasyon hem bütün iş yapış şekillerinin ilk denendiği ülke olmalı” diyor. Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Seçkin, yeni görevinde ilk kez Capital’e konuştu. Göreve geldiği ilk günden bugüne neler yaptığını ve bundan sonrası için neler yapmak istediğini anlattı:
Unilever kariyeriniz nasıl başladı?
30 yıl önceye gidersek… Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği’nden mezun olduktan sonra doğrudan Unilever’e girdim. O dönem bugünkü gençler gibi bilinçli değildim. Unilever çok çalışmak istediğim bir şirketti ama endüstri mühendisliği okumuştum. Endüstri mühendisliği yapmak istemediğimi biliyordum. Pazarlama cazip geliyordu, öte yandan pazarlamanın ne olduğunu da bilmiyordum. O zaman da Unilever’e pazarlamayı bilmediğimi itiraf etmiş ama öğrenme konusunda iştahlı olduğumu söylemiştim. Bu dürüstlüğüm işe yaradı, o zamanki liderler şimdiki ağabeylerim, arkadaşlarım beni göreve kabul etti. Ben de verdiğim sözü tuttum, o merak hiç sönmedi. Öğrendiklerimi kendimce sentezleyerek şirkete geri döndürmeye çalıştım.
Tüm iş hayatınızı tek bir şirkette geçirmek konusunda en büyük motivasyonunuz ne oldu?
Yıllar sonra geriye dönüp baktığımda “Bu ilişkide ne iyi gidiyor” diye sorduğumda, “Sürekli öğrenme imkanı buldum” yanıtını veriyorum ve hala da öğreniyorum. Çünkü Unilever çok büyük bir şirket, çeşitli kategoriler ve coğrafyalar var ve bunlar değiştikçe 3-4 yılda bir yeni bir şirkete gitmiş gibi tazeleniyorsunuz. Aynı şirket içinde aynı kültür içinde kalarak büyüyerek sürekli öğrenme eğiliminizi dik tutabiliyorsunuz. O bana çok hitap etti. Bu şirkette uzun kalmamın ikinci nedeni değerler örtüşmesi. Kendi ailemden aldığım değerlerin bu şirkette uygulandığını gördüm, kendimi hiç yabancı hissetmedim, bazı değerleri de bu şirkette öğrendim, o da beni çok zenginleştirdi. İnsan faktörü de var. Bugün çalıştığım insanlar yıllardır tanıdığım insanlar oldu, onları ailem gibi görüyorum.
Peki 30 yıl öncesine geri dönersek, bu noktayı hayal etmiş miydiniz?
Evet, hayal ettim. Bu şirkete girdim ve o zaman pazarlamadan sorumlu yönetim kurulu üyesi bir Hollandalı vardı, benim rol modelimdi. Fikirleri beni çok etkiliyordu ve “Acaba bir gün onun yerinde oturabilir miyim” diye düşünüyordum. Artık emekli ama beni ilk tebrik edenlerden oldu. Bu şirketin CEO’su olmak hep bir hayal olarak vardı. Her gün bu koltuğa layık olmam gerektiğini kendime hatırlatıyorum.
CEO’luk teklifi geldiğinde nasıl hissettiniz?
Rüya gibi tabii, o koltuğa geldiğimi öğrendiğim zaman önce müthiş bir sevinç yaşadım. Şirketi, çalışanları çok iyi tanıyorum, işin değişik noktalarında çalıştım, işi çok iyi biliyorum. Fakat ilk 3 ayda şirketin başka yerlerini gördüm. Bu beni heyecanlandırdı, düşündüğümden daha büyük bir değişime girdiğimi fark ettim.
İlk 100 günde ne yaptınız? Nelere odaklandınız?
İlk 100 günde en çok dinlemeye odaklandım. Bir fikirle gelebilirdim ve bu benim için çok kolaydı. Ancak 29 yıl kenardan seyredip o koltuğa geldiğinizde birinci günle ilgili fikirleriniz olabilir ama ben onların hepsini bir rafa kaldırıp bildiklerimi unutmaya ve yeniden öğrenmeye çalıştım. İlk 3 ayda yaptığım en önemli şey buydu. 56 direktör seviyesinde arkadaşım var, her biriyle en az bir saat geçirdim, onlara dört soru gönderdim.
Bu sorular nelerdi?
İlki, gördükleri fırsatlar ve risklerin neler olduğuydu. İkincisi, onlara göre neleri değiştirmemiz lazım; neleri hiç değiştirmememiz lazım bunu öğrenmek istedim. Üçüncü sorum görev tanımları dışında bu şirket için ekstra ne yapacaklarıydı. Son olarak ben Mustafa olarak onlar için ne yapabilirim diye sordum. Yanıtlardan aldığım notlar hala masamda, zaman zaman geri dönüp bakıyorum. Dinlerken fabrikalarımızı gezdim, mümkün olduğu kadar insanları fiziki olarak tanımaya çalıştım. Bu arada İran ve Kazakistan gibi bulunduğumuz coğrafyaları gezdim, hala da öyle yapıyorum. Bu görevin müthiş bir riski var, eğer siz hiyerarşinin üst noktasındayım diye odanızda oturup bilgi beklerseniz kaliteli bilgiye ulaşmak pek mümkün olmayabilir. Dolayısıyla sürekli organizasyonun içinde olmanın sürekli bilgiye yakın olmanın ve hiyerarşiyi kırmanın çok doğru olduğunu düşünüyorum.
Dinleyerek edindiğiniz bilgilerle birlikte ne tür aksiyonlar aldınız?
İlk olarak vaktimi neye harcamalıyım diye düşündüm. Şirket için en önemli üç konunun ne olduğunu sorup kafamda netleştirdim. Benden önce çok iyi liderlerle çok iyi yönetilmiş bu şirkete, ben Mustafa olarak nasıl bir ses bırakabilirim, nasıl bir değişime ihtiyaç var belirlemeye çalıştım. Herkesin kendini değerli hissetmesi konusunda gerekeni yapıyor muyuz diye soruyorum kendime. İkincisi değerler. Bence Unilever bir değerler manzumesi. Bu şirkete insanları bağlayan konunun maaş çekleri değil değer sistemi olduğunu biliyoruz. Dolayısıyla bu değerleri insanlara nasıl hissettirebiliriz konusunda yine her gün çalışmamız gerekiyor.
Bu yeni bir organizasyonel yapılanma anlamına mı geliyor?
Unilever’in kendi dinamikleri içinde bir yapısı var, bu yapıyı tamamen değiştiremezsiniz ama Unilever Global’in gitmek istediği yerden farklı bir noktadan bahsetmiyorum. Değerli hissettirmek ve değerlerimiz ortak konularımız. Dolayısıyla bir organizasyon değişikliği gerektirmiyor. İş dünyasında büyük bir değişim oluyor, dijitalleşme, kuşak değişimi gibi değişimler tek başına olmuyor. Bunlar olurken organizasyonel anlamda hiyerarşiyi muhakkak yeniden yorumlamanız lazım. Alıştığımız piramitler eski dünyaya ait, yeni dünya çok daha yuvarlak. Hiyerarşi yeni güçte iyi bir şey değil, bunun için de organizasyonun içinde yaşamak istiyorum. Sembolik bir aksiyon söyleyeyim: Eskiden 29 yıl oturmak istediğim, şu an içinde bulunduğumuz odada bir masa ve koltuk vardı. O koltuğu yıktım ve kaldırdım, çünkü orada oturursam yeni dünyadan uzak kalacağımı düşünüyorum. Bu nedenle benim yerim organizasyonun içi. Bir odam olmasın, bir yerim olmasın. Bu oda da artık sadece benim değil bütün direktör arkadaşlarımın, yönetim kurulunun misafirlerini ağırladığı bir yer.
Bu yeni dünyada kendinizi nasıl bir lider olarak tanımlıyorsunuz?
Benim inandığım liderlikte makamlar bir hizmet noktası, bir gurur noktası olmamalı. Ben daha çok çalışmalı, daha çok hizmet etmeliyim hissiyle yaşıyorum. Hizmet etmek için de burada oturup bilgi beklemiyorum. Hiyerarşi döneminin sona erdiğini düşünüyorum. Şeffaflığa çok inanıyorum ve bunları her gün yaşatma konusunda çok istekliyim, arkadaşlarıma da rol model olmak istiyorum.
2018 zor bir yıldı. Yılı nasıl geçirdiniz
Ağustos 2018’deki döviz hareketi Türk iş dünyasının ezberini bozdu. Zor bir yıldı ama Unilever olarak iyi geçirdik. İyi geçirdik ne demek? Maliyet ve devalüasyon yönetimi anlamında hatalar yapılabilirdi ama biz yönetimimizden gayet memnunuz.
Hedefler tuttu mu?
Yılı hedeflerimizin üzerinde kapattık. Ama biliyorsunuz krizlerin ilk anlarında onu hissetmezsiniz; ikinci, üçüncü yıllarda krizler çok daha önemli oluyor. Özellikle bizim endüstrimizde krizin tüketicinin cebine inmesi zaman alıyor. Dolayısıyla belki makro ölçekte 2018 kriz yılıydı ama 2019 ve 2020 çok önemli. 2019’da hızlı tüketim pazarlarında daralmalar var, bunlar eksi 2 ilâ eksi 5 arasında olmak üzere pazardan pazara değişiyor. Biz pazara göre biraz daha iyi durumdayız, tonaj kaybetmek krizlerde iyi bir şey değil çünkü tüketici kaybediyorsunuz. Kaybedilen tüketicinin yeniden kazanılması çok zaman alıyor ve kolay bir şey değil. Dolayısıyla krizlerde tüketicinin yanında olmak, onun bütçelerini iyi anlamak gerekiyor. Özellikle 2020’ye girerken bütün portföyümüze bu gözle bakıyoruz.
Tüketicinin yanında olmak için neler yaptınız, yapıyorsunuz?
Genelde refleks şudur, enflasyona göre zam yapılır. Biz önce tüketiciyle birlikte olmamız gerektiğini düşünüyoruz, o nedenle bunu minimum yansıtmak gerekiyor. Endüstri ve pazar için yaptığımız zamlar yüksek değil. Dondurma pazarında 25 kuruşa hala dondurma satabiliyoruz, 1 TL’ye harika ürünlerimiz var. Sürekli yeni ürün miksleri geliştiriyoruz. 1 TL için cazip ne yapabiliriz diye düşünüyoruz. Daima fiyat noktalarında kalıp o fiyat noktalarında tüketiciye cazip teklifler getirmek istiyoruz. 2018’de çok doğru bir karar verdik, “İnovasyonu azaltmayacağız, raflarda cıvıl cıvıl olacağız ve herkes gelip ürünlerimizi rahatlıkla alacak” dedik. Yatırımlarımızdan hiçbir şey kısmadık.
Yılı ne kadarlık büyümeyle kapattınız?
Enflasyonun biraz üzerinde büyümeler gerçekleştirdik.
İlk 7 ay nasıl geçti?
2019’un ilk 7 ayına baktığımızda tonajda yüzde 5 daralmaları gördük. Unilever olarak kategoriden kategoriye değişmekle birlikte ciro büyümelerinde şimdilik enflasyon oranında ya da biraz üzerinde seyrediyoruz. 2020’de inşallah Türkiye makro anlamda daha iyiye gider, bu bir süreç. Bu süreçte tüketicinin cebindeki baskı bir müddet daha devam edecek. Belki döviz ve enflasyon düşüyor, gelecek yıl daha da düşük olacak ama onların faydalarını görmemiz bir yıl sonra oluyor. Geçtiğimiz ağustosta kriz olması bizim işimize bir anda yansımadı, o süreci iyi yönettik. Ama 2019 ve 2020 tüketicinin alım gücünün daraldığı ve bizim markalar olarak onlara çok yakın olmamız gereken yıllar.
Pazar payında nasıl değişiklikler oluyor? Pazar payı kazanmak için nasıl bir strateji uyguluyorsunuz?
Her kategoride pazar payı kazanmak gerçekçi değil. Biz stratejik olarak nerelerde pazar payı kazanmak istiyoruz, nerelerde biraz daha esnek olabiliriz gibi stratejik seçimlerden geçiyoruz ama toplamda ciromuzun en az yüzde 60’ının pazar payı kazanmasını istiyoruz, rekabetçiliğimizi biraz böyle belirliyoruz. Cironun yüzde 100’ünde pazar kazanmak harika olurdu ama gereksiz pahalı olurdu.
Önümüzdeki dönemde şirketi taşımak istediğiniz nokta nedir?
Unilever içinde özel bir ülkeyiz. Uzun yıllardır Unilever Global’e iyi ve kaliteli bir büyümeyle hizmet ediyoruz. Önümüzdeki dönemde de hedefimiz bunu sürdürmek. Bunu yaparken Unilever’in gelecek laboratuvarı gibi olmak istiyoruz. Yeni ne varsa pilot uygulaması burada yapılsın. Şu an yürüttüğümüz 124 pilot projenin 26’sı Unilever Global Türkiye’de yapılmak üzere bize verdi. Türkiye hem inovasyon hem bütün iş yapış şekillerinin denendiği ilk ülke olmalı. Türkiye olarak bizim hayata geçirme kabiliyetimiz yüksek, başkaları tartışırken biz yapabiliyoruz. Ayrıca biz katma değer yaratırsak bu sadece Unilever için değil Türkiye için yaratılan bir değer olacak. Unilever için iyi bir şey yaptığımızda bu Türkiye için de iyi olmalı, ben bunu sağlamaya çalışıyorum. Tüm bunların yanında bir de kadın ajandamız var. Bu konuda iyiyiz. Şu anda yönetim kurulumuzun yarısı kadın ama bunu bir tek biz yapmışız neye yarar? Ülkede iz bırakmak istiyorsak gücümüzü 100 bini aşkın kişiden oluşan ekosistemimiz üzerinde kullanalım istiyoruz. Unilever’in gücünü Türkiye için Türkiye’nin gücünü de Unilever için kullanmalıyız. Sadece tanımadığımız hissedarlar için değil yaşadığımız ortam için iyi bir şeyler yapmak her profesyonele iyi geliyor.