35. المنظمات والصحة والسلامة
محرر الفصل: جونيلا ويستلاندر
العوامل النفسية والاجتماعية والإدارة التنظيمية
جونيلا ويستلاندر
أشر إلى صورة مصغرة لرؤية التعليق التوضيحي ، انقر لرؤية الشكل في سياق المقالة.
على المدى منظمة غالبًا ما يستخدم بمعنى واسع ، وهو ليس غريبًا جدًا لأن ظاهرة "المنظمة" لها جوانب عديدة. يمكن القول أن دراسة المنظمات تشكل منطقة مشكلة كاملة خاصة بها ، مع عدم وجود موقع طبيعي ضمن أي تخصص أكاديمي محدد. من المؤكد أن مفهوم التنظيم قد حصل على مكانة مركزية فيما يسمى بعلم الإدارة - والذي يعتبر ، في بعض البلدان ، موضوعًا في حد ذاته في مجال دراسات الأعمال. ولكن في عدد من المجالات الأخرى ، من بينها السلامة والصحة المهنية ، كان هناك أيضًا سبب للتفكير في سبب تفكير المرء في النظرية التنظيمية ولتحديد جوانب المنظمة التي يجب تبنيها في تحليلات البحث.
لا تعتبر المنظمة ذات أهمية لإدارة الشركة فحسب ، ولكنها أيضًا ذات أهمية كبيرة لحالة عمل كل شخص ، سواء من الناحية الصحية أو فيما يتعلق بفرصه قصيرة وطويلة الأجل لتقديم مساهمة فعالة في العمل. وبالتالي ، من الأهمية بمكان أن يكون المتخصصون في مجال السلامة والصحة المهنية على دراية بالتنظير والمفاهيم وأشكال التفكير حول الواقع الاجتماعي الذي تشير إليه المصطلحات منظمة و التطوير التنظيمي or تغيير أشير.
الترتيبات التنظيمية لها عواقب على العلاقات الاجتماعية الموجودة بين الأشخاص الذين يعملون في المنظمة. يتم التفكير في الترتيبات التنظيمية وتهدف إلى تحقيق علاقات اجتماعية معينة في العمل. أكدت العديد من الدراسات حول الجوانب النفسية والاجتماعية للحياة العملية أن شكل المنظمة "يولد" العلاقات الاجتماعية. يخضع الاختيار بين الهياكل التنظيمية البديلة لمجموعة متنوعة من الاعتبارات ، بعضها له أصوله في نهج معين للإدارة والتنسيق التنظيمي. يمكن أن يعتمد أحد النماذج على وجهة النظر القائلة بأن الإدارة التنظيمية الفعالة تتحقق عندما يتم تمكين تفاعلات اجتماعية محددة بين أعضاء المنظمة. يتم اختيار الشكل الهيكلي في المنظمة على أساس الطريقة التي يُقصد بها أن يرتبط الناس ببعضهم البعض من أجل إقامة علاقات مترابطة فعالة من الناحية التنظيمية ؛ أو ، كما يميل منظرو إدارة الأعمال إلى التعبير عن الفكرة: "كيف يتم تسهيل نمو التوليفات الحرجة".
قدم أحد الأعضاء البارزين في "مدرسة العلاقات الإنسانية" ، Rensis Likert (1961 ، 1967) فكرة ثابتة حول كيفية ربط "الأنظمة الفرعية" الهرمية في هيكل تنظيمي معقد بشكل مثالي. وأشار ليكرت إلى أهمية الوحدة والتضامن بين أعضاء المنظمة. هنا ، لدى مشرف / مدير الوظيفة مهمة مزدوجة:
يظهر "نموذج دبوس الربط" الخاص بـ ليكرت في الشكل 1. استخدم ليكرت تشبيه الأسرة لتوصيف التفاعل الاجتماعي المرغوب بين وحدات العمل المختلفة ، والتي تصورها على أنها تعمل كـ "عائلات تنظيمية". كان مقتنعا بأن توفير الإدارة للنطاق والتشجيع لتقوية العلاقات الشخصية بين العمال على مختلف المستويات كان وسيلة قوية لزيادة الفعالية التنظيمية وتوحيد الموظفين وراء أهداف الشركة. نموذج ليكرت هو محاولة لتحقيق "انتظام في الممارسة" من نوع ما ، والذي من شأنه تعزيز الهيكل التنظيمي الذي وضعته الإدارة. منذ بداية التسعينيات ، اكتسب نموذجه أهمية متزايدة. يمكن اعتبار نموذج ليكرت كمثال على هيكل موصى به.
طريقة واحدة لاستخدام المصطلح منظمة هو التركيز على كفاءة البشر ؛ المنظمة بهذا المعنى هي مزيج كامل من الكفاءات ، وإذا أراد المرء أن يذهب أبعد قليلاً ، فإن آثارها التآزرية. يضع منظور آخر وعكس تركيزه على تنسيق أنشطة الأشخاص اللازمة لتحقيق مجموعة من أهداف الشركة. يمكننا أن نسمي ذلك "الترتيب التنظيمي" الذي يتم تحديده على أساس متفق عليه. في هذا الفصل الخاص بالنظرية التنظيمية ، يكون للعرض التقديمي نقطة انطلاقه في الترتيب التنظيمي ، ويتم النظر إلى الأعضاء أو العمال المشاركين في هذا الترتيب من منظور الصحة المهنية.
الهيكل كمفهوم أساسي في النظرية التنظيمية
الهيكلية هو مصطلح شائع داخل نظرية المنظمة ، يشير إلى شكل الترتيب التنظيمي الذي يهدف إلى تحقيق فعالية الهدف. يمكن تحليل الأنشطة التجارية في الحياة العملية من أ الهيكلي إنطباع. لطالما كان النهج الهيكلي هو الأكثر شيوعًا ، وساهم بشكل كبير - من الناحية الكمية - في المعرفة التي لدينا عن المنظمات. (في الوقت نفسه ، أعرب أعضاء جيل الشباب من الباحثين في المنظمة عن سلسلة من الهواجس فيما يتعلق بقيمة هذا النهج (Alvesson 1989؛ Morgan 1986)).
عند تبني منظور هيكلي ، فإنه يعتبر إلى حد ما وجود أمر متفق عليه (هيكل) إلى الشكل الذي يتم فيه تنفيذ مجموعة من الأنشطة. على أساس هذا الافتراض الأساسي ، تصبح المشكلة التنظيمية المطروحة واحدة من المظهر المحدد لهذا النموذج. ما مقدار التفاصيل والطرق التي تم بها وصف مهام الأشخاص في المناصب الوظيفية المختلفة في الوثائق الرسمية الصادرة رسميًا؟ ما هي القواعد التي تنطبق على الأشخاص في المناصب الإدارية؟ تتوفر معلومات عن النمط التنظيمي ومجموعة اللوائح والعلاقات المحددة في وثائق مثل تعليمات الإدارة والتوصيف الوظيفي.
القضية الثانية التي أثيرت هي كيفية تنظيم الأنشطة ونمطها في التمرين: ما هي الانتظامات الموجودة بالفعل ، وما هي طبيعة العلاقات بين الناس؟ إن طرح هذا السؤال في حد ذاته يعني أنه لا ينبغي توقع وجود تطابق كامل بين أشكال الأنشطة المقررة رسميًا والممارسة. هناك عدة أسباب لذلك. بطبيعة الحال ، لا يمكن تغطية جميع مراحل العمل من خلال مجموعة محددة من القواعد. أيضًا ، غالبًا ما لا يكون تحديد العمليات كما ينبغي تنفيذها مناسبًا لوصف الأنشطة الفعلية للعمال وتفاعلهم مع بعضهم البعض للأسباب التالية:
من الناحية العملية ، ربما يكون من المستحيل بالنسبة لـ نطاق من أي معايير تم تطويرها لوصف الروتين العادي الذي يحدث بشكل مناسب. لا يمكن للمعايير المحددة ببساطة أن تشمل النطاق الكامل للممارسات والعلاقات بين البشر. ستعتمد ملاءمة المعايير على مستوى التفاصيل التي يتم التعبير عن الهيكل الرسمي بها. من المثير للاهتمام والمهم في تقييم المنظمات وأي برامج وقائية تحديد مدى التطابق بين قواعد وممارسات الأنشطة التنظيمية.
إن مدى التناقض بين القواعد والممارسات (التعريفات الموضوعية والذاتية للهيكل التنظيمي) مهم وكذلك الفرق بين الهيكل التنظيمي الذي يدركه "المحقق" وصورة العضو التنظيمي الفردي أو إدراكه له. لا يقتصر الأمر على أن الافتقار إلى المراسلات بين الاثنين له أهمية فكرية كبيرة ، بل يمكن أن يشكل أيضًا عائقًا للفرد في المنظمة من حيث أنه قد يكون لديه صورة غير كافية عن المنظمة حتى يتمكن من حماية و / أو الترويج لمصالحه الخاصة.
بعض الأبعاد الهيكلية الأساسية
كانت هناك سلسلة طويلة من الأفكار والمبادئ المتعلقة بإدارة المنظمات ، كل منها يسعى بدوره لشيء جديد. على الرغم من ذلك ، لا يزال الهيكل التنظيمي الرسمي ينص بشكل عام على شكل من أشكال ترتيب هرمي و تقسيم المسؤوليات. وبالتالي ، فإنه يحدد الجوانب الرئيسية ل التكامل الرأسي و المسؤولية الوظيفية or تفويض.
نواجه فكرة التأثير الرأسي بسهولة في أبسطها ، الشكل الأصلي الكلاسيكي (انظر الشكل 2). تتألف المنظمة من رئيس واحد وعدد من المرؤوسين ، وهو رقم صغير بما يكفي لممارسة الرئيس للسيطرة المباشرة. ال تطوير الشكل الكلاسيكي (انظر الشكل 3) يوضح كيف يمكن بناء هيكل تنظيمي معقد من أنظمة هرمية صغيرة (انظر الشكل 1). ومع ذلك ، فإن هذا الشكل العام والممتد من التنظيم الكلاسيكي لا يحدد بالضرورة طبيعة التفاعل الأفقي بين الأشخاص في المناصب غير الإدارية.
يتكون الهيكل التنظيمي في الغالب من طبقات إدارية (على سبيل المثال ، هيكل "ثلاثي" ، مع بضع طبقات أو عدة طبقات تنحدر من القمة) ، وهناك دائمًا تقريبًا شكل منظم مرتب بشكل هرمي مرغوب فيه بشكل أو بآخر. المبدأ الأساسي هو مبدأ "وحدة القيادة" (Alvesson 1989): يتم إنشاء سلسلة "قياسية" للسلطة ، ويتم تطبيقها بشكل أو بآخر وفقًا لطبيعة الهيكل التنظيمي المختار. قد تكون هناك قنوات عمودية طويلة للتأثير ، مما يجبر الأفراد على التعامل مع مضايقات سلاسل القيادة الطويلة ومسارات الاتصال غير المباشرة عندما يرغبون في الوصول إلى صانع القرار. أو ، عندما يكون هناك عدد قليل فقط من طبقات الإدارة (أي ، الهيكل التنظيمي هو مسطحة- انظر الشكل 4) ، يشير هذا إلى تفضيل من جانب الإدارة العليا للتخلص من التأكيد على العلاقة بين المشرف والمرؤوس. المسافة بين الإدارة العليا والموظفين أقصر ، وخطوط الاتصال أكثر مباشرة. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، سيكون لكل مدير عدد كبير نسبيًا من المرؤوسين - في الواقع ، في بعض الأحيان يكون عدد المرؤوسين كبيرًا لدرجة أنه لا يستطيع عادة ممارسة سيطرة مباشرة على الموظفين. وبالتالي يتم إعطاء مجال أكبر للتفاعل الأفقي ، والذي يصبح ضرورة للفعالية التشغيلية.
في الهيكل التنظيمي المسطح ، لا يتم تحديد معايير التأثير الرأسي إلا بشكل فظ في مخطط تنظيمي بسيط. وبالتالي يجب استكمال المخطط بتعليمات للمديرين وتعليمات وظيفية مفصلة.
يمكن اعتبار الهياكل الهرمية أ وسائل السيطرة المعيارية ، والتي بدورها يمكن وصفها بأنها تقدم الحد الأدنى من المسؤولية لأعضاء المنظمة. ضمن هذا الإطار ، هناك قدر كبير أو أقل من النطاق المخصص للتأثير والعمل الفردي ، اعتمادًا على ما تم تحديده فيما يتعلق باللامركزية في صنع القرار ، وتفويض المهام ، ومجموعات التنسيق المؤقتة ، وهيكل مسؤوليات الميزانية . عندما يكون هناك مجال أقل سخاء للتأثير والعمل ، سيكون هناك بالمقابل هامش أصغر للخطأ من جانب الفرد. عادة لا يمكن تخمين درجة خط العرض إلا من خلال محتوى الوثائق الرسمية المشار إليها.
بالإضافة إلى الترتيب الهرمي (التأثير العمودي) ، يحدد الهيكل التنظيمي الرسمي بعض الأشكال (المعيارية) لتقسيم المسؤولية وبالتالي السلطة الوظيفية. يمكن القول أن فن قيادة المنظمة ككل هو إلى حد كبير مسألة هيكلة جميع أنشطتها بطريقة تجعل مجموعة الوظائف المختلفة التي تم التوصل إليها لها أكبر تأثير خارجي يمكن تصوره. تحدد أسماء الأجزاء المختلفة (الوظائف) للهيكل ، وإن كان ذلك فقط كمخطط تفصيلي ، كيف تصور الإدارة التقسيم إلى أقسام مختلفة من الأنشطة وكيف يتم دمجها وحسابها بعد ذلك. من هذا يمكننا أيضًا تتبع الطلبات المفروضة على السلطة الوظيفية للمديرين.
تعديل الهياكل التنظيمية
هناك العديد من المتغيرات حول كيفية بناء المنظمة ككل. تتمثل إحدى القضايا الأساسية في كيفية دمج الأنشطة الأساسية (إنتاج السلع أو الخدمات) مع العناصر التشغيلية الضرورية الأخرى ، بما في ذلك إدارة شؤون الموظفين والمعلومات والإدارة والصيانة والتسويق وما إلى ذلك. أحد البدائل هو وضع الأقسام الرئيسية للإدارة والموظفين والشؤون المالية للشركة وما إلى ذلك جنبًا إلى جنب مع وحدات الإنتاج (منظمة وظيفية أو منظمة "موظفين"). يكمن وراء هذا الترتيب اهتمام الإدارة بالموظفين ، ضمن مجالات تخصصهم ، وتطوير مجموعة واسعة من المهارات حتى يتمكنوا من تزويد وحدات الإنتاج بالمساعدة والدعم ، وتخفيف العبء عليهم وتعزيز تنميتها.
بديل "الإدارة الموازية" هو توظيف وحدات الإنتاج مع الأشخاص الذين يمتلكون المهارات الإدارية المتخصصة المطلوبة. وبهذه الطريقة يمكن تحقيق التعاون عبر الحدود الإدارية المتخصصة ، مما يعود بالفائدة على وحدة الإنتاج المعنية. من الممكن إنشاء هياكل بديلة إضافية ، بناءً على الأفكار المتعلقة بالتركيبات الوظيفية التي من شأنها تعزيز العمل التعاوني داخل المنظمات. غالبًا ما يُطلب من المنظمات الاستجابة للتغيير في بيئة التشغيل ، وبالتالي يحدث تغيير في الهيكل. يمكن أن يتضمن الانتقال من هيكل تنظيمي إلى آخر تغييرات جذرية في الأشكال المرغوبة من التفاعل والتعاون. لا يجب أن تؤثر هذه على كل فرد في المنظمة ؛ غالبًا ما يكونون غير محسوسين لشاغلي وظائف معينة. من المهم مراعاة التغييرات في أي تحليل للهياكل التنظيمية.
أصبح تحديد أنواع الهياكل القائمة مهمة بحثية رئيسية للعديد من منظري المنظمات في مجال إدارة الأعمال (انظر ، على سبيل المثال ، Mintzberg 1983 ؛ Miller and Mintzberg 1983) ، والفكرة هي أنه سيكون من المفيد إذا تمكن الباحثون من التعرف على الطبيعة المنظمات ووضعها في فئات يسهل التعرف عليها. على النقيض من ذلك ، استخدم باحثون آخرون البيانات التجريبية (البيانات المستندة إلى ملاحظات الهياكل التنظيمية) لإثبات أن قصر الوصف على مثل هذه الأنماط الصارمة يحجب الفروق الدقيقة في الواقع (Alvesson 1989). من وجهة نظرهم ، من المناسب تعلم من الحالة الفردية بدلاً من مجرد التعميم الفوري على تصنيف قائم. يجب على الباحث في الصحة المهنية أن يفضل النهج القائم على الواقع لأنه يساهم في فهم أفضل وأكثر ملاءمة للظروف الظرفية التي يشارك فيها العمال الأفراد.
الهياكل الموازية
إلى جانب هيكلها التنظيمي الأساسي (الذي يحدد التأثير الرأسي والتوزيع الوظيفي للأنشطة الأساسية) ، قد تمتلك المنظمة أيضًا بعض الهياكل المخصصة ، والتي يمكن إنشاؤها من أجل إما فترة زمنية محددة أو غير محددة. غالبًا ما تسمى هذه "الهياكل الموازية". يمكن تأسيسها لمجموعة متنوعة من الأسباب ، مثل زيادة تعزيز القدرة التنافسية للشركة (يخدم مصالح الشركة بشكل أساسي) ، كما هو الحال مع الشبكات ، أو لتعزيز حقوق الموظفين (يخدم بشكل أساسي مصالح الموظفين) ، مثل آليات المراقبة (مثل لجان الصحة والسلامة).
نظرًا لأن مراقبة بيئة العمل لها وظيفتها الأساسية لتعزيز مصالح سلامة الموظفين ، فإنها غالبًا ما يتم تنظيمها في هيكل موازٍ أكثر ديمومة. توجد مثل هذه الهياكل في العديد من البلدان ، في كثير من الأحيان مع الإجراءات التشغيلية المنصوص عليها في التشريعات الوطنية (انظر الفصل علاقات العمل وإدارة الموارد البشرية).
الشبكات
في إدارة الشركات الحديثة ، شبكة هو مصطلح اكتسب استخدامًا متخصصًا. يعني إنشاء شبكة تنظيم دوائر من مديري المستوى المتوسط والموظفين الرئيسيين من أجزاء مختلفة من المؤسسة لغرض معين. قد تكون مهمة الشبكة هي تعزيز التطوير (على سبيل المثال ، وظائف السكرتارية في جميع أنحاء الشركة) ، أو توفير التدريب (على سبيل المثال ، الموظفون في جميع منافذ البيع بالتجزئة) ، أو إجراء الترشيد (على سبيل المثال ، جميع إجراءات الطلبات الداخلية للشركة). عادةً ما تتضمن مهمة الشبكات تحسين عمليات الشركة في بعض النواحي الملموسة ، بحيث يتخلل التحسين الشركة بأكملها.
مقارنة بنموذج دبوس الربط الخاص بـ Likert ، والذي يهدف إلى تعزيز التفاعل الرأسي والأفقي داخل وبين الطبقات في الهيكل الهرمي ، فإن نقطة الشبكة هي ربط الأشخاص معًا في مجموعات مختلفة عن تلك التي يوفرها الهيكل الأساسي (ولكن ، لاحظ ليس لأي سبب سوى خدمة مصالح الشركة).
بدأت إدارة الشبكات في مواجهة - وليس تفكيك - الهيكل الهرمي الراسخ (مع أقسامه الوظيفية) والذي ظهر باعتباره بطيئًا للغاية في الاستجابة للطلبات الجديدة من البيئة. يمكن أن يكون إنشاء شبكة خيارًا أفضل من الشروع في عملية شاقة لتغيير أو إعادة هيكلة المنظمة بأكملها. وفقًا لشاران (1991) ، فإن مفتاح التواصل الفعال هو أن الإدارة العليا تعمل على الشبكة وتختار أعضائها (الذين يجب أن يكونوا متحمسًا للغاية وحيويًا وملتزمًا وسريعًا وفعالًا ولديه القدرة على نشر المعلومات بسهولة إلى الموظفين الآخرين ). يجب أن تراقب الإدارة العليا أيضًا الأنشطة المستمرة داخل الشبكة. وبهذا المعنى ، فإن التواصل هو نهج "من أعلى إلى أسفل". من خلال معاقبة الإدارة والأموال الموجودة تحت تصرفها ، يمكن أن تصبح الشبكة هيكلًا قويًا يتخطى المؤسسة الأساسية.
الشبكات
أحد الأمثلة على الربط الشبكي هو الجهود الأخيرة التي تهدف إلى تحسين المستوى العام لكفاءة المشغلين والتي حدثت في شركة فولفو. بدأت الإدارة شبكة يمكن لأعضائها وضع نظام من المهام مرتبة حسب مستوى الصعوبة. ويضمن برنامج تدريبي مماثل للعاملين إمكانية اتباع "السلم الوظيفي" بما في ذلك نظام الأجور المقابل. تم اختيار أعضاء الشبكة من بين الموظفين ذوي الخبرة من أجزاء مختلفة من المصنع وعلى مستويات مختلفة. نظرًا لأن النظام المقترح كان يُنظر إليه على أنه ابتكار ، فقد أصبح التعاون في الشبكة محفزًا للغاية وتم تنفيذ الخطة في أقصر وقت ممكن.
الآثار المترتبة على الصحة والسلامة
سيكسب اختصاصي الصحة المهنية الكثير من خلال السؤال عن مقدار التفاعل بين الأشخاص في المنظمة الذي يعتمد على الهيكل التنظيمي الأساسي ومقدار الهياكل الموازية التي تم إنشاؤها. في أي فرد يشارك بنشاط؟ ما المطلوب من الفرد من حيث الجهد والولاء؟ كيف يؤثر ذلك على المواجهات والتعاون بين الزملاء وزملاء العمل والمديرين وغيرهم من المشاركين النشطين في السياقات الرسمية؟
بالنسبة لأخصائي الصحة المهنية المعني بالقضايا النفسية والاجتماعية ، من المهم أن تدرك أنه يوجد دائمًا شخص (أشخاص) (من خارج المنظمة أو داخلها) تولى أو تم تكليفه بمهمة تصميم مجموعة الوصفات المعيارية للأنشطة . لا يعمل هؤلاء "المبدعون التنظيميون" بمفردهم ولكن يتم مساعدتهم داخل المنظمة من قبل المؤيدين المخلصين للهيكل الذي ينشئونه. بعض المؤيدين مشاركين نشطين في العملية الإبداعية الذين يستخدمون ويطورون المبادئ. والبعض الآخر يمثلون أو "أبواق" الموظفين ، إما بشكل جماعي أو لمجموعات محددة (انظر الشكل 5). علاوة على ذلك ، هناك أيضًا مجموعة كبيرة من الموظفين الذين يمكن وصفهم بأنهم إداريون للشكل المحدد من الأنشطة ولكن ليس لهم رأي في تصميمه أو طريقة تنفيذه.
التغيير التنظيمي
من خلال دراسة التغيير التنظيمي نعتمد منظور العملية. المفهوم التغيير التنظيمي يغطي كل شيء من التغيير في الهيكل الكلي الكلي للشركة إلى التعديلات في تخصيص العمل - تنسيق النشاط في وحدات أصغر محددة بدقة ؛ قد تنطوي على تغييرات في الإدارة أو في الإنتاج. بطريقة أو بأخرى ، تكمن المشكلة في إعادة ترتيب العلاقات القائمة على العمل بين الموظفين.
سيكون للتغييرات التنظيمية آثار على صحة ورفاهية العاملين في المنظمة. أكثر أبعاد الصحة التي يمكن ملاحظتها بسهولة هي في المجال النفسي والاجتماعي. يمكننا القول أن التغيير التنظيمي يتطلب الكثير من الموظفين. سيكون تحديًا إيجابيًا للعديد من الأفراد ، ولا مفر من فترات التعب والإرهاق والتهيج. الشيء المهم بالنسبة لأولئك المسؤولين عن الصحة المهنية هو منع مثل هذه المشاعر من التعب من أن تصبح دائمة وتحويلها إلى شيء إيجابي. يجب إيلاء الاهتمام للمواقف الأكثر ديمومة تجاه جودة الوظيفة والتغذية الراجعة التي يحصل عليها المرء في شكل كفاءته الشخصية وتطويره الشخصي ؛ الرضا الاجتماعي (من الاتصالات والتعاون و "الانتماء" وروح الفريق والتماسك) وأخيراً العواطف (الأمن والقلق والتوتر والضغط) الناتجة عن هذه الظروف. يجب تقييم نجاح التغيير التنظيمي من خلال مراعاة جوانب الرضا الوظيفي هذه.
من المفاهيم الخاطئة الشائعة التي قد تعيق القدرة على الاستجابة بشكل إيجابي للتغيير التنظيمي أن الهياكل المعيارية هي مجرد شكليات لا علاقة لها بكيفية تصرف الناس حقًا أو كيف يدركون الحالة التي يواجهونها. يعتقد الأشخاص الذين يعانون من هذا المفهوم الخاطئ أن المهم هو "الترتيب في الممارسة". يركزون على كيفية تصرف الناس في الواقع. قد تبدو وجهة النظر هذه في بعض الأحيان مقنعة ، لا سيما في حالة تلك المنظمات التي لم يتم فيها تنفيذ التغيير الهيكلي لفترة زمنية طويلة وحيث اعتاد الناس على النظام التنظيمي الحالي. لقد اعتاد الموظفون على أمر مقبول ومُجرب ومُختبَر. في هذه المواقف ، لا يفكرون في ما إذا كانت معيارية أو تعمل فقط في الممارسة ، ولا يهتمون كثيرًا بما إذا كانت "صورتهم" الخاصة بالمنظمة تتوافق مع الصورة الرسمية.
من ناحية أخرى ، تجدر الإشارة أيضًا إلى أن الأوصاف المعيارية قد تبدو وكأنها تقدم صورة أكثر دقة لواقع المنظمة مما هو عليه الحال. ببساطة لأن هذه الأوصاف موثقة كتابيًا وحصلت على طابع رسمي لا يعني أنها تمثل تمثيلًا دقيقًا للمؤسسة في الممارسة العملية. يمكن أن يختلف الواقع اختلافًا كبيرًا ، كما هو الحال على سبيل المثال عندما تكون الأوصاف التنظيمية المعيارية قديمة جدًا بحيث تفقد أهميتها الحالية.
لتحسين الفعالية في الاستجابة للتغيير ، يتعين على المرء أن يفرز بعناية معايير وممارسات المنظمة التي تخضع للتغيير. هذه القواعد الموضوعة رسميًا للعمليات تؤثر وتتدخل في التفاعلات بين الأشخاص ، وتصبح أولاً واضحة للكثيرين عندما يشهدون شخصيًا أو ينجرون إلى التغيير الهيكلي. تتطلب دراسة هذه التغييرات أ منظور العملية على المنظمة.
يتضمن منظور العملية أسئلة من النوع:
الهدف هو الحصول على صورة شاملة لكيفية تصور أن العمال يجب أن يرتبطوا ببعضهم البعض ، والطرق التي يحدث بها ذلك في الممارسة ، وطبيعة حالة التوتر بين النظام الرسمي والنظام في الممارسة.
يعد عدم التوافق بين وصف المنظمات وواقعها أحد المؤشرات على عدم وجود نموذج تنظيمي يكون دائمًا "الأفضل" لوصف الواقع. الهيكل الذي تم اختياره كنموذج هو محاولة (تم إجراؤها بدرجة نجاح أكبر أو أقل) لتكييف أنشطة المشكلات التي تجد الإدارة أنه من الأكثر إلحاحًا حلها في وقت معين عندما يكون من الواضح أن المنظمة يجب أن تخضع للتغيير .
قد يكون سبب تنفيذ الانتقال من هيكل إلى آخر نتيجة لمجموعة متنوعة من الأسباب ، مثل التغييرات في مهارات الموظفين المتاحين ، والحاجة إلى أنظمة جديدة للأجور ، أو اشتراط أن يكون تأثير قسم معين من يجب توسيع وظائف المنظمة - أو التعاقد عليها. يمكن أن يكمن واحد أو أكثر من الدوافع الإستراتيجية وراء التغييرات في هيكل المنظمة. غالبًا ما تكون القوة الدافعة وراء التغيير هي ببساطة أن الحاجة كبيرة جدًا ، وأصبح الهدف هو البقاء التنظيمي. في بعض الأحيان تكون المشكلة هي سهولة البقاء وأحيانًا البقاء على قيد الحياة نفسه. في بعض حالات التغيير الهيكلي ، يشارك الموظفون على نطاق محدود فقط ، وأحيانًا لا يشاركوا على الإطلاق. يمكن أن تكون عواقب التغيير مواتية للبعض ، وغير مواتية للآخرين. يواجه المرء أحيانًا حالات يتم فيها تغيير الهياكل التنظيمية بشكل أساسي لغرض تعزيز الصحة والسلامة المهنية للموظفين (Westlander 1991).
مفهوم تنظيم العمل
حتى الآن ركزنا على المنظمة ككل. يمكننا أيضًا تقييد وحدة التحليل الخاصة بنا على المحتوى الوظيفي للعامل الفردي وطبيعة تعاونه أو تعاونها مع الزملاء. المصطلح الأكثر شيوعًا الذي وجدنا استخدامه لهذا هو تنظيم العمل. هذا أيضًا مصطلح يستخدم في العديد من التخصصات وضمن مناهج البحث المختلفة.
أولاً ، على سبيل المثال ، يمكن العثور على مفهوم تنظيم العمل في تقليد بحثي مهني خالص ومريح الذي يأخذ في الاعتبار الطريقة التي يتم بها تكييف المعدات والأفراد مع بعضهم البعض في العمل. فيما يتعلق بالبشر ، فإن الأمر المحوري هو كيفية تفاعلهم مع المعدات والتعامل معها. من حيث الإجهاد والفعالية ، فإن مقدار الوقت الذي يقضيه في العمل مهم أيضًا. تتضمن هذه الجوانب الزمنية المدة التي يجب أن يستمر العمل خلالها ، وخلال فترات النهار أو الليل ، ودرجة الانتظام ، وما هي فرص التعافي المتعلقة بالوقت التي يتم تقديمها في شكل جدولة فترات الراحة وتوافر فترات أطول فترات الراحة أو الإجازة. يجب تنظيم هذه الظروف الزمنية من قبل الإدارة. وبالتالي ، يجب اعتبار مثل هذه الظروف كعوامل تنظيمية في مجال البحث المريح - وكعوامل مهمة جدًا. يمكن القول أن الوقت المخصص لمهمة العمل يمكن أن يخفف العلاقة بين المعدات والعامل فيما يتعلق بالتأثيرات الصحية.
ولكن هناك أيضا نهج مريح أوسع: يتم توسيع التحليلات لتأخذ في الاعتبار حالة العمل التي يتم استخدام المعدات فيها. هنا يتعلق الأمر بحالة العمل والعامل الذي يتكيف بشكل جيد مع بعضهما البعض. في مثل هذه الحالات ، فإن المعدات بالإضافة إلى سلسلة من العوامل التنظيمية للعمل (مثل محتوى الوظيفة ، وأنواع المهام وتكوينها ، والمسؤوليات ، وأشكال التعاون ، وأشكال الإشراف ، والوقت المخصص في جميع جوانبه) هي التي تشكل الوضع المعقد التي يتفاعل معها العامل ويتأقلم معها ويتصرف فيها.
تؤخذ عوامل تنظيم العمل هذه في الاعتبار في التحليلات المريحة الأوسع ؛ غالبًا ما تضمنت بيئة العمل النظر في نوع علم نفس العمل الذي يركز على المحتوى الوظيفي للفرد (أنواع المهام وتكوينها) بالإضافة إلى المتطلبات الأخرى ذات الصلة. تعتبر هذه تعمل بالتوازي مع الظروف المادية. وبهذه الطريقة ، تصبح مهمة الباحث أن يتبنى موقفًا حول ما إذا كانت الظروف المادية والتنظيمية للعمل التي يواجهها الفرد بانتظام تساهم في جوانب اعتلال الصحة (على سبيل المثال ، الإجهاد والتوتر) وكيف. يعتبر عزل السبب والنتيجة مهمة أكثر صعوبة بكثير مما هو الحال عند اعتماد نهج مريح ضيق.
بالإضافة إلى ظروف العمل التنظيمية التي يتعرض لها الفرد بانتظام ، هناك عدد من الظواهر التنظيمية للعمل (مثل سياسات التوظيف ، وبرامج التدريب ، وأنظمة الرواتب) والتي قد تكون أكثر هامشية ، ولكنها لا تزال ذات أهمية حاسمة من حيث ما هو عرضت على العامل من خلال وضع العمل المباشر له أو لها. هذا الطيف الأوسع (والذي قد لا يزال المرء يتساءل عما إذا كان قد عولج على نطاق واسع بما فيه الكفاية) هو موضع اهتمام الباحث الذي يرغب في فهم العلاقة بين العامل الفردي والأنشطة ككل.
علم النفس التنظيمي
في حين أن علم نفس العمل يركز على المهام المهنية للفرد ومتطلبات الوظيفة المتصلة فيما يتعلق بقدرة الفرد ، فإن موضوع علم النفس التنظيمي يشير إلى الأفراد على النحو المحدد في المكان الذي يشغلونه داخل المنظمة ، كأعضاء تنظيميين مرئيين ظاهريًا بشكل أو بآخر ، أكثر أو أقل نشاطًا. نقطة الانطلاق للنهج التنظيمي هي تشغيل شركة أو منظمة وتلك الأجزاء المختلفة منها التي يشارك فيها الأفراد أنفسهم.
تنفيذ الأنشطة يتطلب ترتيبات تنظيمية مختلفة. مطلوب هيكل تنظيمي موحد. تحتاج الأنشطة ككل إلى تقسيمها إلى مهام وظيفية يمكن تحديدها. يجب إنشاء هيكل المهام وفقًا لمبادئ توزيع الوظائف المحددة. وبالتالي ، فإن أنظمة الإدارة والأنظمة الفنية وإجراءات الصيانة كلها مطلوبة ؛ وفي كثير من الحالات ، هناك حاجة لأنظمة أمان خاصة وأنظمة تعزيز الصحة المهنية بالإضافة إلى منظمة السلامة المطلوبة قانونًا.
بالإضافة إلى المتطلبات الهيكلية لإنجاز المهام ، يجب تنفيذ أنظمة للمكافآت والرقابة. يجب أن تكون أنظمة وأنظمة تحديد المشاركة لتطوير المهارات والتدريب (ليس أقلها إتقان الأنظمة التقنية) قيد التشغيل. يمكن وصف كل هذه الأنظمة بأنها عوامل تنظيمية. لديهم طابع الأنشطة الرسمية المصممة لتحقيق غرض معين ، ولها وجود مواز داخل الشركة. كما هو مذكور أعلاه ، قد تكون إما دائمة أو محرّضة لفترة زمنية أقصر أو أطول ، لكن لها جميعًا نوعًا من التأثير على الشروط التي يعمل بها الفرد. يمكن فحصها من وجهات نظر نفسية - اجتماعية مختلفة: كمصادر دعم للعامل ، كأدوات تحكم مستخدمة من قبل الإدارة ، أو كعوامل نجاح للإدارة أو الموظفين. التفاعل بين هذه الأنظمة التنظيمية المختلفة هو الأكثر أهمية: أهدافها ليست متوافقة دائمًا ؛ بدلاً من ذلك ، يمكن أن يكونوا في مسار تصادمي. إن "حاملي" الأنظمة هم بشر.
التغيير التنظيمي وجوانبه النفسية والاجتماعية
للبقاء كمنظمة ، يجب على الإدارة أن تنتبه باستمرار لما يحدث في العالم الخارجي ، ويجب أن تكون مستعدة دائمًا للتغيير. التغييرات المفاجئة التي تفرضها التأثيرات الخارجية - مثل فقدان الاهتمام من قبل عميل رئيسي ، والتغيرات في الطلب ، والظهور المفاجئ لمنافسين جدد ، وطلب المعلومات من السلطات الحكومية أو الإجراءات الحكومية التي تعيد هيكلة القطاع العام - يجب أن تنتج ردود فعل فورية ولكن عقلانية من إدارة. غالبًا ما يكون رد الفعل هو إعادة تنظيم جزء من النشاط التجاري أو كله. في معظم الأوقات ، بالكاد يكون الوضع هو الذي يضع الاحتياجات الصحية للفرد في المقدمة ، أو يوفر الوقت اللازم للمشاركة الطويلة للموظفين في المفاوضات حول التغيير. حتى لو ، على المدى الطويل ، كانت مثل هذه المفاوضات ستكون بناءة ، فالحقيقة هي أن الإدارة عادة ما تضع أملها في طاعة وثقة الموظفين. أولئك الذين يريدون البقاء في العمل يجب أن يقبلوا الوضع.
يميز Karasek (1992) في مسح للأوراق المكتوبة لمنظمة العمل الدولية بين التغييرات التنظيمية المخطط لها فيما يتعلق بمدى كونها "موجهة من الخبراء" أو "موجهة للمشاركة". لم تظهر المشاريع أي اختلافات وطنية فيما يتعلق بالثقل النسبي المولى لتوجيه الخبراء والمشاركة. ومع ذلك ، فقد تم التأكيد (Ivancevich et al. 1990) على أن دور الإدارة العليا مهم في مشاريع التغيير التنظيمي المصممة لتقليل وجود الإجهاد المهني وتحسين رفاهية العمال وصحتهم. تتطلب مثل هذه التدخلات جهودًا تعاونية للإدارة / الموظفين والموظفين ، وربما أيضًا من الخبراء.
عندما تحدث تغييرات هيكلية ، من المحتم أن تنشأ مشاعر عدم اليقين في جميع أعضاء المنظمة. على الرغم من حقيقة أن الجميع سيعانون من عدم اليقين ، فإن درجة وأنواع عدم اليقين ستختلف وفقًا للموقف في المنظمة. المتطلبات الأساسية للحصول على صورة حقيقية عن مدى جودة أو سوء تقدم الشركة في التغييرات مختلفة تمامًا على مستوى الإدارة والموظفين. في خطر المبالغة في تبسيط الموقف إلى حد ما ، يمكننا التحدث عن نوعين من مشاعر عدم اليقين:
1. معرفة عدم اليقين من استمرار وجود المنظمة أو نجاحها. سيتم العثور على هذا النوع من الشعور بعدم اليقين في صانعي القرار. "معرفة عدم اليقين" يعني أن الشخص المعني يمكنه إجراء تقييم للمزايا والعيوب النسبية في التعامل مع الوضع غير المؤكد. لديه الفرصة للتعامل مع الموقف بفاعلية (على سبيل المثال ، من خلال الحصول على مزيد من المعلومات ، ومحاولة التأثير على الناس وما إلى ذلك). بدلاً من ذلك ، يمكن لأي شخص أن يتفاعل مع التغيير بشكل سلبي من خلال محاولة تجنب الموقف بطرق مختلفة ، مثل البحث عن عمل آخر.
2. عدم معرفة عدم اليقين بشأن استمرار وجود المنظمة أو نجاحها. سيتم العثور على هذا النوع من عدم اليقين في الموظفين في مناصب غير اتخاذ القرار. يعني "عدم معرفة عدم اليقين" أن الفرد يواجه صعوبة في إصدار حكم ولديه بشكل عام فرصة فقط للرد بشكل سلبي (اتباع نهج الانتظار والترقب ، والبقاء في حالة عدم الاستقرار والانتشار ، والسماح للآخرين باتخاذ الإجراءات).
من الناحية النفسية ، خاصة عند محاولة منع التأثيرات البيئية للعمل ، فإن مشاعر عدم اليقين هذه المختلفة مهمة للغاية. سيشعر أحد الطرفين بالغربة تجاه الواقع الذاتي للطرف الآخر. عادة ما تأتي مبادرة التغيير في المنظمة من مكانة عليا في التسلسل الهرمي ، والهدف الأساسي هو زيادة الكفاءة. يعمل العمل على التغيير التنظيمي على تنشيط محتوى عمل المدير لأن التغيير يجلب ظروفًا جديدة يجب التعامل معها. يمكن أن يصبح هذا تحديًا إيجابيًا ، وغالبًا ما يكون بمثابة تحفيز. من بين الموظفين غير الإداريين ، تتمتع إعادة التنظيم بوظيفة أكثر شرطية: فهي أمر جيد فقط إلى الحد الذي تؤدي فيه إلى تحسين حالة العمل الحالية والمستقبلية للموظفين أو تركها دون تغيير.
من منظور أكثر انفصالًا ، قد يُظهر الأشخاص في المناصب الإدارية المتخصصة أو الخبراء التنظيميين نمط رد فعل ثالث: إعادة التنظيم مثيرة للاهتمام ، مهما كانت النتيجة. يمكن النظر إليها على أنها تجربة توضح كيفية تأثر الموظفين والعمل - المعرفة التي ستكون ذات قيمة في المستقبل لمسؤول أو خبير تنظيمي في نفس الشركة أو في شركة أخرى.
التغييرات في التنظيم هي إجراءات معقدة ليس فقط بسبب التغييرات العملية التي يجب إدخالها ، ولكن أيضًا لأن لها غالبًا عواقب نفسية ونفسية اجتماعية. والنتيجة هي أن الجو في العمل يعكس اهتمامات مختلفة في التغييرات المقترحة وأنواع مختلفة من الضغط النفسي. كما يصعب دراسة هذا الواقع الاجتماعي المعقد بطريقة منهجية.
يختلف اقتصاديو الأعمال وعلماء الاجتماع وعلماء النفس في نهجهم لتفسير الروابط بين التغيير التنظيمي وظروف العمل الفردية. يوجه علم نفس العمل والتنظيم الانتباه إلى الموظفين والظروف التي يعملون في ظلها. يتم بذل جهد للحصول على معرفة منهجية حول آثار التغيير التنظيمي على صحة الفرد وفرص العمل. هذا هو النهج الذي يعطينا معلومات عن عواقب الصحة النفسية المهنية.
في علم الاجتماع التنظيمي ، يتم تحليل الظروف الفردية التي يؤثر عليها التغيير التنظيمي في الغالب من أجل فهم / وصف / اكتشاف العواقب على محتوى العلاقات بين المجموعات وبين المنظمات والتبعيات. في العلوم التجارية والإدارية ، قد يكون هناك اهتمام بالجوانب النفسية ، بهدف فهم مواقف وسلوكيات معينة لأعضاء المنظمة (أحيانًا فقط تلك الخاصة بالأشخاص الرئيسيين بمعنى ما) الحاسمة لتقدم الأنشطة التجارية.
قياس العوامل التنظيمية
العوامل التنظيمية ، تقسيم العمل ، اللامركزية ، أنظمة المكافآت ليست أشياء مادية! هم غير ملموسين. لا يمكن الاستيلاء عليها ، ومعظمها يعبر عن نفسه في أنشطة وتفاعلات تختفي بسرعة أكبر أو أقل ، فقط لتحل محلها أنشطة وتفاعلات جديدة. إن أبعاد تنظيم العمل التي يمكن "قياسها" (بنفس الطريقة تقريبًا كما هو الحال مع العوامل الفيزيائية) هي ، بشكل غير مفاجئ ، تلك التي يجدها الباحث الذي لديه خلفية في العلوم الطبيعية أكثر قابلية للإدارة ومقبولة. يمكن قياس الوقت ، على سبيل المثال ، بشكل موضوعي ، باستخدام أداة قياس مستقلة عن الإنسان. كيف يتم تنظيم العمل من حيث الوقت (الوقت الذي يتم قضاؤه في العمل ووقت فترات الراحة وفترات الراحة الأطول) نادرًا ما يتسبب في حدوث مشكلات كبيرة في القياس لخبراء الهندسة البشرية. من ناحية أخرى ، فإن إدراك الفرد لجوانب الوقت هو نفسية ، وهذا أكثر صعوبة في القياس.
كما أنه من الأسهل نسبيًا على المحقق أن يتصالح مع العمل العوامل التنظيمية التي يتم إعطاؤها شكلًا ماديًا. هذا ما يحدث عندما يتم كتابة تعليمات للمديرين ، وتوصيفات وظيفية وإجراءات عمل ، وينطبق أيضًا عندما يتم توثيق أنظمة التحكم وأشكال تنسيق الموظفين. يمكن أن يوفر التحليل المنهجي لمحتويات هذه النصوص معلومات مفيدة. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن الممارسة الفعلية يمكن أن تنحرف - بشكل ملحوظ في بعض الأحيان - عما هو موصوف في الكتابة. في مثل هذه الحالات ، ليس من السهل الحصول على صورة منهجية لأنشطة الناس ومواقفهم.
اتخاذ الخطوة من التصور إلى الدراسة التجريبية
يعتمد قياس الظواهر التنظيمية على مجموعة متنوعة من مصادر المعلومات:
يجب أن يتعلق نوع المعلومات التي يجب إعطاؤها الأولوية جزئيًا بنوع العامل التنظيمي المراد تقييمه وتفضيلات الطريقة ، وجزئيًا مع كرم المنظمة للسماح للمحقق باستكشاف المجال بالطريقة التي يفضلها.
نادرًا ما يكون القياس في البحث التنظيمي مسألة إما / أو ، وغالبًا ما يكون مشروعًا "متعدد المصادر".
في القياس التغيير التنظيمي بل من الضروري الانتباه إلى السمات المميزة. يحدث الكثير في العلاقات الشخصية قبل وفي مرحلة مبكرة جدًا بعد بدء التغيير. على عكس التجارب المعملية أو في الاجتماعات التي يمكن فيها إجراء استبيانات جماعية ، فإن الوضع (أي عملية التغيير) ليس تحت السيطرة. يجب على الباحثين الذين يدرسون التغيير التنظيمي أن يجدوا هذه العملية غير المتوقعة رائعة وألا ينزعجوا منها أو يفقدوا صبرهم. يجب أن يكون لدى علماء الاجتماع الصناعي نفس الشعور. يجب التخلي عن فكرة تقييم التأثيرات النهائية. يجب أن ندرك أن العمل الوقائي يتكون من أن نكون في متناول اليد طوال الوقت وتقديم الدعم المناسب. يجب على المرء أن يكون حذرا بشكل خاص مع المواقف الرسمية (الموظف) الرئيس.
يؤدي تقييم البحث حول التغيير التنظيمي من منظور الصحة المهنية إلى استنتاج مفاده أنه كان هناك تباين كبير في الاهتمام بصحة الموظفين ، وخاصة صحتهم النفسية والاجتماعية ، عند حدوث تغييرات تنظيمية. في بعض الحالات ، تُرك الأمر تمامًا للصدفة ، مع عدم وجود اهتمام أو اعتبار من قبل الإدارة العليا وحتى بين أعضاء لجان السلامة والصحة. في حالات أخرى ، قد يكون هناك اهتمام ، ولكن لا توجد خبرة يمكن الاعتماد عليها. ومع ذلك ، في بعض الحالات ، يمكن للمرء أن يلمح مزيجًا من الكفاءة والأسباب الصحية كحافز للتغيير التنظيمي. تعتبر الحالة التي يكون فيها الهدف الرئيسي هو الحفاظ على الصحة النفسية والاجتماعية للموظفين أو تحسينها أمرًا نادرًا. ومع ذلك ، هناك وعي متزايد بأهمية مراعاة صحة الموظف خلال جميع مراحل التغيير التنظيمي (Porras and Robertson 1992).
أثناء التغيير التنظيمي ، يجب أن تتميز العلاقات بشكل مثالي بشعور من التعاون ، على الأقل على المستوى غير الرسمي. تتوفر الموارد لجميع هذه الأنشطة في العديد من الشركات الحالية مع وظائف الموظفين ، وقسمهم المكلف بالتنظيم ، وإدارات الصحة المهنية التي تديرها الشركة وممثلي النقابات المهتمين. في بعض هذه الشركات ، توجد أيضًا فلسفة أكثر وضوحًا للوقاية توجه الإدارة على مستويات مختلفة نحو الاستخدام الفعال لجميع هذه الموارد وتحريك المتخصصين في هذه الوظائف المختلفة نحو تعاون مثمر. هذا الاتجاه المرئي للنظر في جوانب الصحة المهنية في تنفيذ التغيير التنظيمي قد يتوسع - وهو أمر يتطلب ، مع ذلك ، مزيدًا من الوعي بين خبراء الصحة المهنية بأهمية أن يكونوا على دراية جيدة بالتفكير والتنظير حول الظروف التنظيمية.
تمت دراسة التغيير التنظيمي التالي في إحدى الشركات الهندسية السويدية الكبرى. نجد هنا مثالًا جيدًا على الهدف الرئيسي الذي كان يتمثل في تحسين / زيادة مستوى الصحة في العمل. المنطقة هي صناعة كبيرة في منطقة ريفية حيث يستحيل على السكرتيرات المدربين العثور بسهولة على وظائف أخرى. من الناحية العملية ، يُجبر الموظفون على قبول ما يمكن أن يقدمه هذا الشاغل الرئيسي إذا كانوا يريدون الاستمرار في مهارات العمل الخاصة بهم. عملت هناك حوالي 50 امرأة كسكرتيرات. كان معظمهم متزوجين من رجال يعملون أيضًا في الشركة ، وبالتالي كانوا مرتبطين بشكل مضاعف بأي عمل يمكن أن تقدمه المنطقة. كانت المشاكل الشائعة للأمناء هي الواجبات وجداول المرتبات. لم تقدم الشركة أي فرص لتطوير الوظائف أو التدريب أو الترقية ، وكان عمل الأمناء بشكل أساسي يتألف من واجبات روتينية بسيطة ، ولذلك اعتبر البعض منهم مؤهلين أكثر من اللازم. نظرت الإدارة إلى وظائف السكرتارية على أنها "نهاية الخط" ، وهي سياسة خاصة بالموظفين أثارت غضبًا كبيرًا بين الأمناء. استمرت تغييرات العمل التي نشأت عن هذا السخط لمدة أربع سنوات.
كان القصد الحصول على التطوير المهني المهني في إطار عمل السكرتارية ؛ كانت المشكلة أنه لم يكن هناك طلب على هذا سواء من الإدارة أو فئات الموظفين الأخرى. لذلك كان على الـ 50 سكرتيرًا أن ينجزوا أهدافهم في مواجهة معارضة قوية. فيما يلي ملخص لكيفية تقدم جهودهم لإحداث التغيير خطوة بخطوة.
أثيرت المشكلة لأول مرة في اجتماع محلي لنقابة ذوي الياقات البيضاء. كان أحد الأمناء حاضرا. وأشارت إلى أن معظم زملائها قاموا بعمل يبدو أنه يندرج ضمن التصنيفات المهنية الأخرى. لوحظ الأمر ولكن لم يتم اتخاذ أي إجراء. بعد ذلك اتصل بعض الأمناء باللجنة المحلية للنقابة وطلبوا من الرئيس ترتيب لقاء مع عدد من مديريهم التنفيذيين. تم ذلك. كما تمت مناقشة جداول الرواتب والتطوير المهني لأمناء السر. لكن الاهتمام تراجع بعد الاجتماع.
تولى مستشار داخلي المشكلة وحاول ، دون جدوى ، جعل النقابة تتحمل مسؤولية بعض المتابعة. وانخرط مستشار داخلي ثان ، خبير في تقييم الوظائف. بالتعاون مع شركة استشاريين ، تم إجراء مسح بين الأمناء. أظهرت النتيجة انتشار الاستياء.
بناءً على طلب النقابة والإدارة ، قام المستشارون بترتيب عدد من المؤتمرات للأمناء ورؤسائهم المباشرين.
كان القصد هنا هو توضيح ظروف عملهم من الناحية العملية للإدارة وما هي رغباتهم في التطوير المهني ، بشكل أكثر وضوحًا ، في إطار واجباتهم السكرتارية. لقد تم إنجاز قدر كبير من العمل الجاد في هذه المؤتمرات. تم التهوية بالأفكار المسبقة والمواقف المعارضة. تم وضع قائمة بالمشاكل. شارك ما مجموعه 45 مديرا و 53 سكرتير. بعد الانتهاء من مرحلة تحليل المشكلة ، أوضح المستشارون أن مساهمتهم قد انتهت.
قرر الأمناء تولي الوظيفة بأنفسهم في المرحلة التالية. من بين الحلول الممكنة ، اختاروا إستراتيجية اقتصادية تجارية - هذا مع افتراض أنها ستزيد من الاهتمام الإداري بالمسألة. قاموا بتقسيم أنفسهم إلى مجموعات عمل صغيرة ومتخصصة (التكنولوجيا ، بيئة العمل ، الشراء وما إلى ذلك). أخذت كل مجموعة على عاتقها تقديم مقترحات لتحسين عمل السكرتارية. كما عملوا أيضًا على حساب التكلفة لكل عرض.
خلال السنوات القليلة التالية ، تم تشكيل 22 مجموعة عمل لحل المشكلات المتنوعة. كانت ست مجموعات عمل تعمل بعد 4 سنوات من البداية. من أسماء هذه المجموعات يمكننا أن نرى أين تكمن الفائدة من الفعالية: التكنولوجيا في المستقبل ، المواد المكتبية ، خدمة السفر ، تدابير حفظ النسخ ، التدريب ، التدريب على الحساسية. لقد حققوا نجاحًا متزايدًا في جذب الانتباه لمقترحاتهم ، والتي تم تنفيذ الكثير منها.
نشأ عدد من تدابير الترشيد من الدراسات التي أجرتها المجموعات. الآن لا أحد يقوم بأي عمل غير ضروري. يتم قبول المخطوطات كمواد عمل. يقوم السكرتير بعمل نسخ عند الضرورة فقط. تم شراء نظام كمبيوتر مكتبي. فقدت مجموعة السكرتارية 10 موظفين بالتناقص (عادة بالانتقال إلى جزء آخر من البلاد). بدأ السكرتارية في استشارة قسم التوظيف بالشركة عندما كان من المقرر شغل وظيفة سكرتارية شاغرة. وطُلب منهم اقتراح عمليات إعادة تنظيم حتى لا تكون هناك حاجة إلى موظفين جدد. حتى الآن ، تمت ترقية 19 سكرتيرًا إلى تصنيف وظيفي أعلى مع رواتب أعلى حيث أصبح عملهم أكثر مهارة. الإدارة راضية عن التغييرات التنظيمية التي حدثت.
كانت الفكرة الأصلية للمشروع هي استبعاد العناصر غير الضرورية وغير المؤهلة من أعمال السكرتارية وإضافة المزيد من المهام المؤهلة. نجح هذا. في الوقت نفسه ، تم اكتشاف قدر كبير من الازدواجية الباهظة في العمل وإجراءات العمل الطويلة. بعد فترة ، يمكن أن تستمر العملية في أشكال أخرى. تم دمجها في عمل قسم الموظفين تحت اسم RGSD (المجموعة المرجعية لتطوير السكرتارية).
لبعض الوقت ، أصبح هذا التغيير التنظيمي معروفًا في جميع أنحاء البلاد. تمت دعوة عدد من أعضاء المجموعة إلى اللجان والمؤتمرات في جميع أنحاء البلاد لوصف المشروع.
العواقب الصحية النفسية والاجتماعية. كانت هذه التغييرات في العمل ذات أهمية كبيرة للأمناء شخصيا. بالنسبة لمعظم الناس ، كان ذلك يعني وعيًا أكبر بدورهم المهني والفرص المتاحة لتحسين وظيفة السكرتارية في الشركة. نشأت روح الفريق عندما نظروا إلى المشاكل المشتركة بينهم جميعًا. كمجموعة وظيفية رأوا ، خطوة بخطوة ، نتيجة عملهم الدؤوب. جاءت مؤهلاتهم العليا من جهودهم الخاصة (Westlander 1991).
شارك المسؤول في قسم EDP بالشركة ومسؤول تسوية المطالبات في قسم الإصابات المهنية في تعاون مكثف لمدة ستة أشهر تقريبًا. لم تتح لهم من قبل فرصة العمل معًا ولم يعرفوا بعضهم البعض جيدًا. متخصص EDP هو رئيس قسمه ، والذي يشكل جزءًا من الإدارة المالية المركزية للشركة ، والموجودة مباشرة أسفل إدارة المكتب الرئيسي. مسؤول تسوية مطالبات الإصابات المهنية هو رئيس إحدى وحدات أعمال الشركة ، قسم الإصابات المهنية ، والذي يقع جغرافيًا في جزء آخر من المدينة.
من واجب إدارة EDP ، على أساس مستمر ، ترشيد وإعادة تصميم النماذج المستخدمة من قبل الشركة ، بحيث يتم تبسيط تسجيل المستندات والمراسلات داخل وحدات الأعمال المختلفة للشركة وجعلها فعالة قدر الإمكان.
يتولى قسم الإصابات المهنية التعامل مع مطالبات الإصابة المهنية لحملة وثائق التأمين (دائرة العملاء) بطريقة دقيقة ودقيقة ، بحيث يشعر العملاء أنهم يعالجون بشكل صحيح. لدى قسم EDP وظيفة ترشيدية في الشركة ، في حين أن قسم الإصابات المهنية لديه وظيفة موجهة نحو العميل في مجال متخصص من أعمال التأمين.
يتمتع مسؤول ضبط مطالبات الإصابات المهنية باتصالات يومية مع مسؤولين آخرين في مجموعة العمل الخاصة به وأيضًا مع أعضاء مجموعات العمل الأخرى داخل قسم الإصابات المهنية. يتم إجراء هذه الاتصالات في المقام الأول لمناقشة المسائل المتعلقة بالإصابات المهنية التي ستمكن من الحفاظ على إجماع داخل الإدارات حول المبادئ التوجيهية لتسوية المطالبات. يعيش قسم الإصابات المهنية في عالم خاص به داخل الشركة ، ولديه عدد قليل جدًا من الاتصالات المباشرة خارج نطاق دائرة العملاء الخاصة به. الاتصال ببقية الشركة محدود للغاية.
قسم EDP هو جزء من نظام الرقابة المالية المركزي للشركة. لدى رئيس القسم اتصالات قصيرة ولكن منتظمة مع جميع أقسام الشركة ، في الواقع مع هذه الأجزاء أكثر من مع موظفي الإدارات الموازية في المالية المركزية.
السبب الرئيسي وراء ظهور التعاون بين مسؤول EDP ومسؤول تسوية مطالبات الإصابات المهنية هو أن إدارة EDP تلقت تعليمات من الإدارة لتصميم أنشطة الترشيد الخاصة بها بحيث يتمكن مسؤولو التأمين في وحدات العمل من زيادة إنتاجيتهم ، وبالتالي توفير النطاق لاستيعاب دائرة أوسع من العملاء (جزئيًا من خلال تقديم أنواع جديدة من السياسات / حزم التأمين). يتفاعل مسؤول تسوية مطالبات الإصابة المهنية بتردد كبير مع اقتراح مسؤول EDP عندما يشير الأخير إلى دافع الإدارة. يريد الضابط تحقيق هدفه الخاص والوفاء بوظيفته الخاصة في الشركة ، وهي تلبية احتياجات حاملي السياسات من أجل الإدارة الدقيقة للأمور المتعلقة بالإصابات المهنية. وهو يعتبر أن هذا الهدف لا يتوافق مع زيادة أخرى في الإنتاجية.
إن التفاعل بين المسؤول من قسم EDP ومسؤول تسوية دعاوى الإصابات المهنية معقد بسبب العوامل المعنية بمواقعهم المختلفة داخل المنظمة ، وأنواع التزاماتهم المختلفة و "وجهات نظرهم" المختلفة بشأن الأنشطة بشكل عام. بمعنى آخر ، يتعين على المسؤولين التعامل مع المشاكل (في هذه الحالة مشاكل الربحية) من وجهات نظر مختلفة.
ما اكتشفناه هو وجود أهداف وقوى متضاربة ، مدمجة في التصميم التنظيمي للأنشطة ، وتشكل منصة للتفاعل بين اثنين من المسؤولين.