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第一章 总则

第一条 为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。

第二条 独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任

第二章 成本预测与计划

第三条 独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

第四条 联营承包项目部：由项目部自行负责。

第三章独立项目部成本控制

第五条 人工费的控制

第六条 材料费的控制

(1)原则：

A小宗材料：由项目部自行采购，并建立材料台帐明细，每月25日前上报合约审算部（含电子版）和财务部。

B大宗材料（除甲供材外）：由项目部提供材料计划报合约审算部复核，复核过后由集团公司统一采购，项目部按程序领料。

C甲供材料：由项目部提供材料计划，必须认真核算材料用量，报合约审算部预算员审核，合约审算部主任复核通过后方可报送建设方。

(2) 大宗材料进场（除甲供材外）：材料员清点验收，数量质量均符合采购标准后，据实填写材料验收单（三联），分别由材料员，公司财务部和供货商各存一联；材料员在月末将清单明细及材料验收单上报财务部，将清单明细上报合约审算部。

(3) 甲供材料: 材料员清点验收，数量质量均符合标准后，方可签收，并及时建立甲供材料台帐，材料员须每月与建设方核对数量，并在每月25日前上报财务部和合约审算部。

(4) 物资领用与调拨，由集团公司统一协调，材料领用单须经领料人、材料员两方签字方可有效。各项目间物资的调拨，征得项目上级管理者同意，经项目经理签字同意后材料员按照正常的程序开具验收单和领用单，及时调整内部材料台帐，材料员在月末上报财务部和合约审算部。

(5) 项目结束时，项目部及时通知财务部对工程剩余物资进行盘点，材料员或项目经理办妥相关的退料手续并登记材料台帐。对于低值易耗品，在施工的过程中要加强管理，减少损耗，并及时整理出实耗的明细费用台帐上报财务。对于自有周转材料，财务部按规定确定摊销费用。项目正常施工期间项目经理向集团公司提出的支付资金计划（耗材，人工费）财务部按照规定执行。

第七条 机械费的控制：


第九条 其他费用的控制：

项目部加强现场管理工作，公司检查人员对工地现场进行定期或不定期的检查，如发现在施工过程中材料设备使用不当或严重浪费、看管不严等现象发生，及时上报集团公司，公司依据相关规定做出处罚。

第十条 工程签证的控制

(1) 项目施工过程中，项目部应及时做好经济签证工作，及时与建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签证过程中及时与合约审算部沟通。

(2)项目部对各种签证和索赔须及时办妥并建立清单，将原件上报合约审算部存档。

第四章 总包项目部的成本控制

第十一条 总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要求及时与财务部对账。

第五章　联营项目部的成本控制

第六章 成本核算

第十三条 独立项目部每月按集团财务部的要求，按照规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十四条 独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并与财务部对账，由财务部核算出该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十五条 总包项目部在工程交付使用后整理出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十六条 联营项目部独立进行项目的成本核算。

第十七条 合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。

第七章 成本分析和考核

第十八条 项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报集团公司。

第十九条 项目审计结束后一个月内，由合约审算部根据独立项目最终审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报集团公司。

第二十条 在成本考核时（联营项目部除外），针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，凡是出现实耗成本过高情况及其它明显超出合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释汇报公司。

第二十一条 联营项目部独立进行成本分析与考核。

第八章　审批流程

第二十二条 独立项目部：项目经理→预算员→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

总包项目部：项目经理→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核。

施工成本管理措施

　　施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。

　　在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。

　　施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。

　　分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而

达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。

　　成本计划是项目实施之前所做的施工成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。

　　在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。

　　（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　　（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。

　　施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。

　　事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
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