Soulfly, vokalist/gitarist/söz yazarı Max Cavalera'nın 1996 yılında Sepultura'dan ayrılmasının ardından kurduğu dünyaca tanınan bir Metal grubudur. Max Cavalera, 1980'lerin başında kurucularından biri olduğu dünyanın en popüler Heavy Metal gruplarından biri olan Sepultura'yı bırakmak zorunda kalışının yanı sıra üvey oğlu ve aynı zamanda en yakın arkadaşı Dana Wells' in bilinmeyen cinayetiyle de uğraşmak zorunda kalmıştı. Müziği yaşadığı depresyonun üstesinden gelmek için bir terapi olarak kullanan Max Cavalera, davulda Roy Mayorga, ikinci gitarda Jackson Bandeira ve bass'da Marcelo Dias'dan oluşan bir grup toparladı.

Tarihçe
Kendi isimlerini taşıyan ilk albümlerini 1998 baharında çıkardılar. Albümün piyasaya çıkmasının ardından Jackson gruptan ayrıldı ve ondan boşalan yeri Machine Head'in eski gitaristi Logan Made aldı. Soulfly' daki sahne kimliğinin yanı sıra, Max Cavalera genelde Heavy Metal müzisyenleri ile bağdaştırılmayan çeşitli alanlara yönlendi. New York'taki CMJ's New Music Marathon ve Hollanda'nın Crossing Boarder Festivalleri Max Cavalera'nın önemli müzik organizasyonlarının aranılan konuşmacılarından biri olduğunun kanıtıydı. Cavalera aynı zamanda Deftones' un en önemli albümü olan Around the Fur' da konuk sanatçı olarak katkıda bulunmuştu. Bunun yanı sıra kendi ülkesi Brezilya'da Sprite'ın bir TV reklamı için şarkıda söylemişti.

İkinci albümleri Primitive 2000 kışında piyasaya sürüldü. Yeni albümde Mayorga ve Mader gruptan ayrıldıkları için yer almadılar. Gruba daha sonra gitar için Mike Dolling katıldı ve onu takiben Slayer'dan Kerry King'in tavsiyesiyle Joe Nunez davul için gruba alındı. 2001'de üçüncü albümün başlanılmasıyla bearber, Joe farklı müzik alanlarıyla uğraşmak için gruptan ayrıldı. Joe'nun ayrılmasından 1 ay sonra eski davulcuları Roy gruba geri dönmesi için ikna edildi. Yeni albüm 3 ismiyle 25 Haziran 2002'de marketteki yerini aldı. 3 çıkışından 1 yıl sonra yeni albüm hazırlıklarına başlayacak olan grupta bir takım önemli değişiklikler yaşandı. Gitarist Mikey Dling, bassist Marcelo Dias, ve davulcu Roy Mayorga gruptan ayrıldı. Max kısa süre içerisinde gruba gitar için Marc Rizzo (Ill Nino'dan) ve bass içinde Bobby Burns (Primer 55' den) aldı. Eski Soulfly davulcusu, Joe Nunez' de 4. albümün kayıtları için gruba getirdi. Grup 4. albümleri Prophecy'nin çıkışına kadar turnelerine devam etti. 2004 yılında Prophecy'nin çıkışından sonra, 2005 yılında ilk DVD' lerini piyasaya sürdüler.

Grup 2005 yılında çıkardıkları yeni albümleri Dark Ages tanıtımı kapsamındaki dünya turnesinde 25 Şubat 2006 tarihinde İstanbul'da Türk hayranlarıyla buluştu. Konser'de Dark Ages'deki yeni şarkılarına ek olarak Soulfly'ın en sevilen şarkıları ve Max'ın eski grubu Sepultura'daki yazdığı ve çok sevilen şarkılarıda izleyiciler için seslendirildi.

Grubun beyin adamı Max Cavalera'nın, Cavalera Conspiracy adında bir grubu daha bulunmaktadır.

Diskografisi
Stüdyo albümleri
 Soulfly'98 (1998)
 Primitive (2000)
 3 (2002)
 Prophecy (2004)
 Dark Ages (2005)
 Conquer (2008)
 Omen (2010)
 Enslaved (2012)
 Savages (2013)
 Archangel (2015)
 Ritual (2018)
 Totem (2022)

Dış bağlantılar
 Soulfly Resmi Sitesi

Brezilyalı müzik grupları
Arizona'da müzik
Roadrunner Records sanatçıları
Amerikalı death metal grupları
Amerikalı groove metal grupları
Amerikalı nu metal grupları
Amerikalı thrash metal grupları
1997'de kurulan müzik grupları
Müzikal dörtlüler
Nuclear Blast sanatçıları

Soulfly


روزان مسلسل تلفزيوني أمريكي يعتمد على كوميديا الموقف عرض على هيئة الإذاعة الأمريكية من 18 أكتوبر 1988 إلى 21 مايو 1997 حيث تم تصوير 9 أجزاء بواقع 221 حلقات .

القصة
تدور أحداث المسلسل حول ربة البيت روزان وعلاقتها بزوجها دان كونر وابنتيها داترلين وبيكي وابنها ديفيد وأختها جاكي هاريس وزوجها د.ج. كونر .

الشخصيات

جوائز المسلسل

روابط خارجية

مراجع

برامج تلفزيونية باللغة الإنجليزية
برامج تلفزيونية حائزة على جائزة بيبودي
برامج هيئة الإذاعة الأمريكية الأصلية
خلافات 2018
خلافات في الولايات المتحدة 2018
روزان
عروض تلفزيونية تقع أحداثها في إلينوي
عروض تلفزيونية صورت في لوس أنجلوس
عروض شبكة هيئة الإذاعة الأمريكية
مسلسلات أمريكية انتهت في 1997
مسلسلات تلفزيونية أمريكية انتهت في 2018
مسلسلات تلفزيونية أمريكية أعيدت بعد إلغائها
مسلسلات تلفزيونية أمريكية بدأ عرضها في 1988
مسلسلات تلفزيونية أمريكية بدأ عرضها في 2018
مسلسلات تلفزيونية عن الترمل
مسلسلات تلفزيونية عن الزواج
مسلسلات تلفزيونية عن قريب
مسلسلات تلفزيونية كوميدية متعلقة بإل جي بي تي أمريكية في عقد 1980
مسلسلات تلفزيونية كوميدية متعلقة بإل جي بي تي أمريكية في عقد 1990
مسلسلات تلفزيونية كوميدية متعلقة بإل جي بي تي أمريكية في عقد 2010
مسلسلات تلفزيونية متعلقة بإل جي بي تي أمريكية في عقد 1980
مسلسلات تلفزيونية متعلقة بإل جي بي تي أمريكية في عقد 1990
مسلسلات تلفزيونية من إنتاج تلفزيون سي بي إس
مسلسلات تلفزيونية يهودية
مسلسلات عن عائلات مفككة
مسلسلات كوميديا موقف أمريكية
أماكن خيالية مأهولة في إلينوي

روزان (مسلسل)


The Jester Race, melodik death metal müzik grubu In Flames'in ikinci albümüdür. 1996 yılında çıkarılan albüm, In Flames'in ilk konsept albümdür. Albümün genel teması insanın zayıflığı, başarısızlığı ve enaniyetidir. İnsanlar "her şeyin annesi"ne yani dünya anaya zarar veren, onu yıkan soytarılar olarak gösterilmektedir.

Albüm, ayrıca Anders Friden'in grup adına ilk defa vokal yaptığı albümdür.

Şarkı listesi
 "Moonshield" - 5:01
 "The Jester's Dance" - 2:09
 "Artifacts of the Black Rain" - 3:15
 "Graveland" - 2:46
 "Lord Hypnos" - 4:01
 "Dead Eternity" - 5:01
 "The Jester Race" - 4:51
 "December Flower" - 4:10
 "Wayfaerer" - 4:41
 "Dead God In Me" - 4:15
 * "Goliaths Disarm Their Davids" - 4:55
 * "Gyroscope" - 3:23
 * "Acoustic Medley" - 2:32
 * "Behind Space" (Live) - 3:36

 2002'de albümün yeniden yayımlandığı zaman ilave edilen şarkıları belirtmektedir.

Kadro
 Bjorn Gelotte - Davul
 Anders Fridén - Vokal
 Jesper Strömblad - Gitar
 Glenn Ljungström - Gitar
 Johan Larsson - Bass
 Fredrik Nordström - Klavye

In Flames albümleri
1995 albümleri
Nuclear Blast albümleri

The Jester Race


يوسفزي من أكبر القبائل البشتونية العراقية التي يقيم أهلها في أراض ممتدة إلى إقليم الحد الشمالي-الغربي (شمال مغربی سرحدی صوبہ: پختونستان) والمناطق القبلية المدارة إقليميًا (صوبائی قبائلی علاقے جات)، داخل حدود باكستان. يتمركزون في الأصل في شمال وشرق خيبر باختونخوا في باكستان وأجزاء من شرق أفغانستان. خارج هذه البلدان، يمكن العثور عليها أيضًا بأعداد كبيرة في روهيلخاند، أوتار براديش، الهند.

قد نشأ اسمهم من أسماء أسباسيوي وأوفاكان، الذين كانوا السكان القدامى لكونار وسوات والوديان المجاورة في هندو كوش. ملالا يوسفزاي، أصغر حائزة على جائزة نوبل، تنتمي إلى قبيلة يوسفزاي. يتحدث معظم اليوسفزاي مجموعة شمالية متنوعة من الباشتو؛ تعتبر لهجة يوسفزاي مرموقة في مقاطعة خيبر بختونخوا الباكستانية.

أصول الكلمات
في علم الأصوات الباشتو، يوجد / f / فقط في الكلمات المستعارة ويميل إلى استبداله بـ / p /  يُنطق الاسم عادةً باسم Y assəpzay أو Īsəpzay. الاسم يعني حرفيا «سليل يوسف» في الباشتو؛ يوسف هو اسم مذكر عربي وآرامي يعني «(الله) سيضيف».

وفقًا لبعض العلماء، بما في ذلك عالم اللغة ج. ماكريندل، اسم Yūsəpzay أو Īsəpzay مشتق من الأسماء القبلية لـ Aspasioi وAssakenoi - السكان القدامى لوادي كونار ووادي سوات الذين أبدوا المقاومة عندما غزا الإسكندر أرضهم في 327-326 قبل الميلاد. وفقًا للمؤرخ آر.أساكينوا ماجومدار، كانوا إما متحالفين مع أو فرع من أسباسيوا الأكبر، ومن المحتمل أن كلا الاسمين القبليين القديمين مستمدان من كلمة أسفاكا Aśvaka، والتي تعني حرفيًا «الفرسان» أو «مربي الخيول» أو «الفرسان».

لاحظ ماكريندل: "يشير اسم أسفاكا إلى أن بلادهم كانت مشهورة في العصور البدائية، كما هو الحال في الوقت الحاضر، بسبب سلالتها المتفوقة من الخيول. وحقيقة أن الإغريق ترجموا اسمهم إلى Hippasioi" (من ἵππος ، حصان) أنه يجب أن يكون على دراية بمدلولها الاشتقاقي. "

كما تم الاحتفاظ باسم أفاكان Avakan أو أساكان Assakan في اسم أفغان Afghān، وهو اسم إثني تاريخي لجميع البشتون.

علم الأنساب الأسطوري
وفقًا لعلم الأنساب الأسطوري الشهير، الذي سجله الحاكم المغولي في القرن السابع عشر نعمة الله الهراوي في كتابه تاريخ خان جهاني ومخزن أفغاني، تنحدر قبيلة يوسفزاي من سلفهم المسمى يوسف، الذي كان ابن مند، الذي هو ابن خشاي (أو خاخاي)، ابن كاند، بن خرشبين، بن صيبان (سلف قبيلة الصرباني)، ابن قيس عبد الرشيد (سلف جميع البشتون). كان قيس عبد الرشيد من نسل أفغانا، الذي وُصف بأنه حفيد ملك إسرائيل شاول والقائد العام لجيش النبي سليمان. قيس كان يُزعم أنه معاصر للنبي الإسلامي محمد ونسب القائد العربي خالد بن الوليد. عندما استدعى خالد بن الوليد قيس من غور إلى المدينة المنورة، قبل قيس الإسلام وغيّر اسمه إلى عبد الرشيد (يعني «عبد المرشد الصراط» أو «عبد الله» باللغة العربية). عاد عبد الرشيد إلى غور وقدم الإسلام هناك. نص الكتاب على أن جد يوسف (ووالد ماند)، خشاي، كان له أيضًا ولدان آخران، موك وتركلاي، وكانا من أسلاف قبيلتي جيجاني وتركاني على التوالي. كان ليوسف أخ واحد، وهو عمر، الذي كان سلف قبيلة مندانر، التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بيوسفزيه.

ذكرت رواية موغال عام 1595 عين أكبري أيضًا تقليد سلالة الإسرائيليين بين البشتون، مما يدل على أن هذا التقليد كان شائعًا بالفعل بين الباشتون في القرن السادس عشر.

التاريخ

معاهدة سلام مع بابور
في أوائل العصر الحديث، ذُكرت قبيلة يوسفزاي من البشتون لأول مرة صراحةً في بابورناما من قبل بابور، وهو حاكم تيموري من فرغانا (في أوزبكستان الحالية) استولى على كابول عام 1504. في 21 كانون الثاني (يناير) 1519، بعد أسبوعين من مذبحة باجور، كتب بابور: «سارنا يوم الجمعة إلى سواد (سوات)، بنية مهاجمة الأفغان يوسفزاي، ونزلنا بين مياه بانجكورا ومياه شاندال الموحدة (جاندول)، باجور. كان شاه منصور يوسفزاي قد أحضر عددًا قليلاً من الحلويات ذات النكهة الجيدة والمسكرات».

كجزء من معاهدة سلام مع يوسفزاي البشتون، تزوج بابور من بيبي مبارك، ابنة رئيس يوسفزاي شاه منصور، في 30 يناير 1519. لعب مبارك دورًا مهمًا في إقامة علاقات ودية بين رؤساء البشتون يوسفزاي وبابور، الذي أسس لاحقًا إمبراطورية المغول بعد هزيمة البشتون السلطان إبراهيم لودي في معركة بانيبات الأولى عام 1526. أحد إخوة مبارك، مير جمال يوسفزاي، رافق بابور إلى الهند عام 1525، ثم شغل مناصب عليا في عهد الإمبراطور المغولي همايون وأكبر.

مناوشات مع قوات المغول
خلال ثمانينيات القرن السادس عشر، تمرد العديد من يوسوفزاي وماندان ضد المغول وانضموا إلى حركة روشاني بقيادة بير روشان. في أواخر عام 1585، أرسل الإمبراطور المغولي أكبر قوات عسكرية بقيادة زين خان كوكا وبيربال لسحق التمرد. في فبراير 1586، قُتل حوالي 8000 جندي مغولي، بما في ذلك بيربال، بالقرب من ممر كاراكار بين سوات وبونر على يد عسكر يوسوفزاي بقيادة كالو خان. كانت هذه أكبر كارثة واجهها جيش المغول في عهد أكبر.

في عام 1630، تحت قيادة حفيد بير روشان، عبد القادر، شن الآلاف من البشتون من يوسوفزاي، ماندانرس، خشجي، مهمند، أفريدي، بانجاش، وقبائل أخرى هجومًا على جيش موغال في بيشاور. في عام 1667، ثار يوسفزاي مرة أخرى ضد المغول، وأعلن أحد رؤسائهم في سوات نفسه ملكًا. جلب محمد أمين خان 9000 من جيش موغال القوي من دلهي لقمع التمرد. على الرغم من أن الإمبراطور المغولي أورنجزيب كان قادرًا على غزو سهول يوسفزاي الجنوبية داخل وادي كابول الشمالي، إلا أنه فشل في انتزاع وادي سوات والوديان المجاورة من سيطرة يوسوفزاي.

فترة دوراني
صنف أحمد شاه دوراني (1747-1772)، مؤسس الإمبراطورية الأفغانية دوراني، جميع قبائل البشتون إلى أربع قبائل (اتحادات قبلية) لأغراض إدارية: دوراني، غيلجي، صور، وبار دوراني («دوراني العليا»). تم تضمين يوسفزاي في اتحاد بار دوراني إلى جانب قبائل البشتون الشرقية الأخرى، بما في ذلك موهمند وأفريدي وبانغاش وخطاك. كان بار دوراني يُعرف أيضًا باسم روهيلا، وكان يشكل الجزء الأكبر من البشتون الذين استقروا في روهيلخاند، الهند.

كان نجيب الدولة، الذي ينتمي إلى قبيلة يوسفزاي، أحد زعماء الروهيلا البارزين. في أربعينيات القرن الثامن عشر، أسس مدينة نجيب أباد في روهيلخاند. في عام 1757، دعم أحمد شاه دوراني في هجومه على دلهي. بعد فوزه، أعاد أحمد شاه دوراني تنصيب الإمبراطور المغولي ألامجير الثاني على عرش دلهي كرئيس موغال الاسمي، لكنه أعطى السيطرة الفعلية على دلهي إلى نجيب الدولة. من 1757 إلى 1770، شغل نجيب الدولة منصب حاكم سهارنبور، وحكم أيضًا على دهرادون. في عام 1761، شارك في معركة بانيبات الثالثة وقدم الآلاف من قوات روهيلا والعديد من الأسلحة إلى أحمد شاه دوراني لهزيمة المراثا. كما أقنع شجاع الدولة، نواب عوض، بالانضمام إلى قوات الدوراني. قبل مغادرته دلهي، عين أحمد شاه دوراني نجيب الدولة مير باكشي (المسؤول العام) للإمبراطور المغولي شاه علم الثاني. بعد وفاته عام 1770، خلف نجيب الدولة ابنه زابيتا خان، الذي هزمه المراثا عام 1772، مما أجبره على الفرار من روهيلخاند. ومع ذلك، استمر أحفاد نجيب الدولة في حكم منطقة نجيب أباد حتى هزمهم البريطانيون في ناجينا في 21 أبريل 1858 أثناء التمرد الهندي عام 1857.

اليوم، استقر العديد من يوسفزي في الهند، وعلى الأخص في منطقة روهيلخاند، وكذلك في فاروكاباد، التي تأسست عام 1714 من قبل باشتون نواب محمد خان بانجاش.

ولايتي سوات ودير
في عام 1849، أسس يوسفزي ولاية سوات تحت قيادة سيدو بابا، الذي عين السيد أكبر شاه، سليل بير بابا، كأول أمير. بعد وفاة أكبر شاه عام 1857، تولى سيدو بابا السيطرة على الدولة بنفسه. في دير، وضع أحفاد القرن السابع عشر أخوند إلياس يوسفزاي، مؤسس مدينة دير، الأساس لولاية دير. في عام 1897، ضم الراج البريطاني دير ومنح لقب «نواب دير» للشريف خان أخوندخل، حاكم دير (1886-1904). في عام 1926، منح راج البريطاني لقب «والي سوات» لميانغول عبد الودود، حاكم سوات (1918-1949).

كانت الولايات الأميرية سوات ودير موجودة حتى عام 1969، وبعد ذلك اندمجت في غرب باكستان، ثم في عام 1970 في مقاطعة الحدود الشمالية الغربية (خيبر باختونخوا الحالية) في باكستان. منطقتهم هي جزء من مناطق بونر، دير السفلى، دير العليا، مالاكاند، شانجلا، وسوات.

المجتمع
تم تقسيم أرستقراطية اليوسفزي البشتونية تاريخيًا إلى عدة مجتمعات على أساس المجموعات الجزئية الأبوية:

خان
أشار الخان إلى ملاك أراضي يوسفزاي. في القرن السادس عشر، وزّع القديس شيخ مالي، أحد الشخصيات البارزة في يوسف زاي، أرض يوسفزاي بين عشائر يوسوفزاي القبلية الرئيسية (خل). ومع ذلك، لتجنب عدم المساواة، أمر بألا تصبح الأراضي ملكية دائمة للعشائر، بل يجب إعادة تخصيصها داخل العشائر الأبوية بشكل دوري بعد كل عشر سنوات أو نحو ذلك. في هذا النظام (wēsh)، يمتلك كل خان مالكًا للأراضي أسهمًا (براخة) تمثل حصته من إجمالي المساحة الموزعة. من خلال التناوب المنتظم للملكية، يهاجر ملاك الأراضي Yusufzai لما يصل إلى 30 ميلًا للحصول على حصتهم الجديدة بعد كل دورة، على الرغم من أن المستأجرين الذين يزرعون الأرض سيبقون فيها.

تم تشغيل نظام wēsh بين منطقة Yusufzai في منطقة Swat حتى عشرينيات القرن الماضي على الأقل.

همساية
الهمساية أو «مشاركون الظل» كانوا عملاء أو تابعين من قبائل أخرى (غير يوسفزاي) من البشتون الذين أصبحوا مرتبطين بقبيلة يوسفزاي على مر السنين.

فقير
الفقير أو «الفقراء» كانوا الفلاحين غير البشتونيين الذين لا يملكون أرضًا والذين تم تعيينهم لملاك أرض يوسفزاي. كفلاحين تابعين، اعتاد الفقير دفع إيجار الأرض التي يزرعونها.

في القرن التاسع عشر، أصبح التمييز بين الحمساية «قبيلة بشتونية تابعة» والفقير «فلاحين من غير البشتون» غير واضح. ثم تم استخدام كلا المصطلحين بالتبادل للإشارة ببساطة إلى المعالين أو العملاء الذين لا يملكون أرضًا.

ملاطي
قدم الملاطي أو «المؤيدون» خدمات إلى رعاتهم مثل الحرفيين (القصبغار) أو الموسيقيين (ḍəm) أو الرعاة أو الوكلاء التجاريين، في الغالب مقابل مبلغ من الحبوب أو الأرز.

غلام
كان الغلام أو «العبيد» أكثر ارتباطًا بالراعي وعائلته وكثيرًا ما يُعهد إليهم بمجموعة متنوعة من الوظائف داخل منزل سيدهم. على الرغم من أن الغلام كان أقل حرية بالمقارنة مع الحمساية أو الفقير، إلا أنهم يتمتعون عمومًا بمكانة أعلى في المجتمع.

انظر أيضًا
دراني

مراجع

جماعات تزعم أصلها من بني إسرائيل
قبائل بشتونية
مجموعات اجتماعية في باكستان

يوسفزي


Madenler, Sakarya ilinin Akyazı ilçesine bağlı bir mahalledir.

Coğrafya
Sakarya il merkezine 40 km, Akyazı ilçesine 37 km uzaklıktadır.

Nüfus

Dış bağlantılar
 Yerelnet

Akyazı'nın mahalleleri

Madenler, Akyazı


Chart show (glazbena emisija s top-ljestvicom) je radijska i televizijska glazbena emisija na kojoj se izvode dio ili sve skladbe s vrha glazbenih top-ljestvica, novi singlovi u pojedinim državama, izabrane skladbe s novih albuma, skladbe koje su se vratile na gornji dio ljestvice, singlovi koji su na nekom tržištu stari ali su novi na drugom (često je odnos UK i SAD) razgovori s aktualno popularnim glazbenicima s tih ljestvica. U emisiji se pušta skladba s nosača zvuka ili glazbeni video spot ako je na televiziji. Ponekad gostujući glazbenici uživo nastupe u emisiji, ili u televizijskom slučaju nastupaju uz playback, dok im sam taj nastup posluži kao glazbeni spot. Ova vrsta emisija izvodi suvremene hitove. Hrvatske postaje izvode hrvatske i inozemne glazbene ljestvice. Top-ljestvica koju izvodi ovakva glazbena emisija može biti u izboru slušatelja, DJ-a, gledatelja ili VJ-a neke postaje, a može biti određena teritorijem neke države, regije, grada, može biti emisija posvećena određenom glazbenom žanru.

Glazba
Televizija
Radio

Chart show


Jurij Kusubow (, beim Weltschachbund FIDE Yuriy Kuzubov; * 26. Januar 1990 in Sytschowka, Oblast Smolensk) ist ein ukrainischer Schachmeister.

Als Jurij Kusubow vier Monate alt war, zog die Familie nach Kramatorsk, Oblast Donezk. Er stammt aus dem A.V. Momot Schachverein in Kramatorsk, der auch andere Weltklassespieler wie Ruslan Ponomarjow, Sergei Karjakin, Kateryna Lahno, Oleksandr Areschtschenko und Sachar Jefymenko hervorgebracht hat. Beim Erreichen seiner dritten Großmeister-Norm 2004 war er im Alter von 14 Jahren, 7 Monaten und 12 Tagen nach Sergei Karjakin der weltweit zweitjüngste Großmeister.

Bei der U14-Weltmeisterschaft 2004 in Iraklio erhielt er eine Silbermedaille. Beim Schach-Weltpokal 2005 scheiterte er in der ersten Runde an Oleksandr Mojissejenko. 2009 gewann er das internationale Open im indischen Gurgaon vor Alexander Areschtschenko, 2011 das Reykjavík Open vor Ivan Sokolov. Im November 2014 siegte er bei der ukrainischen Einzelmeisterschaft in Lwiw.

Für die ukrainische Nationalmannschaft spielte Jurij Kusubow bei der Mannschaftseuropameisterschaft 2005. In der österreichischen 1. Bundesliga spielte er in der Saison 2009/10 für Holz Dohr. In Spanien spielte er 2008 und 2011 für CajaCanarias Santa Cruz, mit denen er 2008 Meister wurde, sowie 2016 und 2017 für Club Ajedrez Jaime Casas, in Island für TB A, in Frankreich für Grasse Echecs und in Ungarn für DVTK Sport Korlátolt Felelősségű Társaság.

Weblinks

Einzelnachweise

Schachspieler (Ukraine)
Schachspieler (Club de Grasse Echecs)
Schachspieler
Ukrainischer Einzelmeister (Schach)
Ukrainer
Sowjetbürger
Geboren 1990
Mann

Jurij Kusubow


Gökhan Değirmenci (* 21. März 1989 in Izmir) ist ein türkischer Fußballtorhüter, der für Akhisarspor spielt.

Karriere

Verein
Değirmenci begann mit dem Vereinsfußball in der Jugend von Altay Izmir. Im Sommer 2006 wurde er Profi-Spieler und kam als zweiter Torwart zu einigen Einsätzen. Im Dezember 2008 erkämpfte er sich die Position des Stammtorwarts.

Nach drei Jahren bei der ersten Mannschaft von Altay wechselte er zum Süper-Lig-Verein Kayserispor. Im Frühjahr 2014 wechselte er innerhalb der Liga zum Partnerverein Kayseri Erciyesspor. Bei diesem Verein entwickelte er sich zu einem der auffälligsten Torhüter der Liga. So wurde er vermehrt mit Galatasaray Istanbul in Verbindung gebracht.

Nach dem Abstieg von Erciyesspor wechselte Değirmenci zum Zweitligisten Göztepe Izmir, einem Verein seiner Heimatstadt Izmir. Eine Saison später zog er zum Erstligisten Gaziantepspor weiter. Nachdem mit diesem Verein zum Sommer 2017 der Klassenerhalt verfehlt wurde, wechselte Değirmenci zum Zweitligisten Boluspor.

Nationalmannschaft
Değirmenci spielte zweimal für die türkische U-17-, viermal für die U-19 und dreimal für die U-21-Nationalmannschaft. Zudem spielte er 2011 einmal für die zweite Auswahl der türkischen Nationalmannschaft.

Weblinks

Einzelnachweise

Fußballtorhüter (Akhisarspor)
Fußballtorhüter (Altay Izmir)
Fußballtorhüter (Boluspor)
Fußballtorhüter (Gaziantepspor)
Fußballtorhüter (Göztepe Izmir)
Fußballtorhüter (Kayseri Erciyesspor)
Fußballtorhüter (Kayserispor)
Geboren 1989
Sportler (Izmir)
Türke
Mann

Gökhan Değirmenci


Quatro Casamentos e Um Funeral é uma minissérie de comédia romântica americana, baseada no filme britânico de 1994 de mesmo nome escrito por Richard Curtis. A minissérie estreou em 31 de julho de 2019 no Hulu, e foi criada por Mindy Kaling e Matt Warburton. É estrelado por Nathalie Emmanuel, Nikesh Patel, Rebecca Rittenhouse, Brandon Mychal Smith e John Reynolds.

Ligações externas

Programas de televisão produzidos pela Universal Television
Programas de televisão produzidos pela MGM Television
Episódios de televisão escritos por Bisha K. Ali
Programas do Hulu
Programas de televisão em língua inglesa
Programas de televisão dos Estados Unidos encerrados em 2019
Programas de televisão dos Estados Unidos que estrearam em 2019

Quatro Casamentos e Um Funeral (minissérie)


Pokret u politici označava organiziranu djelatnost skupine ljudi koja pokušava promijeniti vladinu politiku ili društvene vrijednosti. Politički pokreti obično se suprotstavljaju trenutačnom poretku i često se povezuju s određenom ideologijom. Među teorijama političkih pokreta nalaze se teorija političkih prilika, prema kojoj politički pokreti proizlaze iz pukih okolnosti, i teorija mobilizacije resursa, kojom se smatra da politička kretanja proizlaze iz strateške organizacije i relevantnih resursa. Politički pokreti također su povezani s političkim strankama; oboje namjeravaju utjecati na vlast, a i nekoliko političkih stranaka nastalo je iz političkih pokreta. Međutim, političke stranke bave se brojnim pitanjima, a politički pokreti uglavnom se usredotočuju samo na jedan, veći problem.

Definicija
Politički pokret vrsta je društvenog pokreta u kojem nekoliko ljudi formira skupinu kako bi zajedno promijenili politiku ili društvene vrijednosti na lokalnoj, nacionalnoj ili globalnoj razini. Politički pokreti uglavnom namjeravaju utjecati na politička načela ili dovesti do društvenih promjena u općenitom smislu. Iako se politički pokreti bave i sukobima i nagodbama, u raspravama se često podaju prepirkama. Politički se pokreti dijele na reformske, masovne, totalitarne i nasilne (u što spadaju gerile i pobune).

Ideologije igraju veliku ulogu u političkim pokretima, a pojedinci koji čine pokret obično sudjeluju u njemu iz sličnih ideoloških razloga. Te ideologije mogu biti u iznimnoj opreci s postojećim političkim sustavom, a način na koji taj sustav djeluje može biti suprotan ciljevima kojima članovi pokreta teže. Međutim, takva situacija može pomoći promicati poruke političkog pokreta.

Vidi još
 Pokret

Izvori

Društveni pokreti

Politički pokret


ගිරුවා අම්බලම ශ්‍රී ලංකාවේ දැකගත හැකි ඉපැරණි අම්බලම් අතුරින් එකකි. එය අළුත්නුවර දැඩිමුණ්ඩ දේවාල භූමි පරිශ්‍රයේ ඉදිකොට තිබෙයි.

ඉදිකිරීම
දෙවන පරාක්‍රමභාහු රජුගේ (ක්‍රි.ව. 1236-1276) අගමෙහෙසිය වූ සුනේත්‍රාදේවී බිසව විසින්, අලුත්නුවරට පැමිණෙන බැතිමතුන් සහ මහ මග ගමන්කරන්නන්ගේ පහසුව සැළසීම උදෙසා, මෙම අම්බලම ඉදිකල බව සඳහන් වෙයි.

අම්බලමෙහි වහල ගල් කණු 16ක් මත රඳවා තිබෙන අතර, එම කුළුණු පළමු බුවනෙකභාහු රජුගේ සමයට අයත් යැයි විශ්වාස කෙරේ

සංරක්ෂණය
පුරාවිද්‍යා දෙපාර්තමේන්තුව විසින්, මෙම අම්බලම සංරක්ෂණය කිරීමට පියවර යොදා තිබෙයි.

මූලාශ්‍ර

අම්බලම්
කෑගල්ල දිස්ත්‍රික්කයේ පුරාවිද්‍යා ආරක්‍ෂිත ස්මාරක

ගිරුවා අම්බලම


Fytíes, en , est un village et ancien dème du district régional d'Étolie-Acarnanie, en Grèce-Occidentale. Depuis 2010, il est fusionné au sein du dème de Xirómero.

Selon le recensement de 2011, la population du dème compte  tandis que celle du village s'élève à .

Notes et références

Voir aussi

Liens externes

Dème en Grèce-Occidentale
Village en Grèce-Occidentale
Étolie-Acarnanie

Fytíes


Das POSIX-Subsystem ist neben dem Win32- und OS/2-Subsystem eines von drei Subsystemen, die in Windows NT bereitgestellt wurden. Es unterstützt POSIX-kompatible Programme und wird durch die Dienstdatei psxss.exe repräsentiert.

Windows NT implementierte das POSIX-Subsystem hauptsächlich, um Aufträge der US-Regierung zu erhalten, da diese im Federal Information Processing Standard 151-2 POSIX-Kompatibilität forderten. Implementiert wird dabei nur die erste Version von POSIX.1 – dadurch ergeben sich eine Reihe von Einschränkungen, so sind POSIX-Programme unter Windows NT etwa weder netzwerk- noch grafikfähig.

Obwohl es seit seiner ursprünglichen Implementierung 1993 nie aktualisiert wurde, war das POSIX-Subsystem noch bis Windows 2000 erhalten und wurde erst mit Windows XP bzw. Windows Server 2003 entfernt. Als Ersatz entwickelte Microsoft die Microsoft Windows Services for UNIX.

Einzelnachweise und Quellen

Windows-Betriebssystemkomponente
POSIX

POSIX-Subsystem


An Carpha capitellata in uska species han Liliopsida nga syahan ginhulagway ni Christian Gottfried Daniel Nees von Esenbeck, ngan ginhatag han pagkayana nga asya nga ngaran ni Johann Otto Boeckeler. An Carpha capitellata in nahilalakip ha genus nga Carpha, ngan familia nga Cyperaceae.

Subspecies

Ini nga species ginbahin ha masunod nga subspecies:

 C. c. bracteosa
 C. c. capitellata

Mga kasarigan

Carpha

Carpha capitellata


محمّد بن أحمد بن نبهان عالم إسلامي حلبي، عرف بالنّبهان والنّبهاني ونبهان بن حمود بن خضر، وَبـهِ يدعى قومه بالخضيرات ويرجع نسبهم إلى القبائل الزبيدية. أما نسبه من جهة أمّه فوالدته فاطمة بنت محمود بن عبد العزيز بن خشمان، من ذرّية الإمام إبراهيم المرتضى بن الإمام موسى الكاظم إلى الإمام علي زين العابدين بن سيّدنا الإمام الحسين. ولد يوم الخميس في الثامن من ربيع الأول سنة 1318 هـ عام 1902م.

أقوال العلماء فيه
 الشيخ أبو الحسن علي الحسني الندوي رئيس ندوة علماء الهند الذي له سبعمائة مؤلف في كتابه: مذكّرات سائح في الشرق الأوسط الطبعة الثالثة فقط: ص/337:
غرة ذي القعدة 1370 هــ 4/8/1951م يوم السبت، كان مما يستحق التسجيل هذا اليوم زيارة الشيخ محمّد النّبهان في بيته، وهو رجل يمتاز بقوّة إيمانه، وتأمله في القرآن، ويظهر أنّه من طراز خاص، يفتح عليه في الدين ويتكلّم فيه عن يقين.
 قال الفيلسوف الإسلامي مالك بن نبي المفكر الجزائري فيما حدثنا به السيد النبهان: يا أستاذ، أرجعتني لحقيقتي! يا أستاذ، أرجعتني لنفسي. (و ذلك بعد استماعة في درس السيد البنهان بيّن فيه كيف أن النبي محمد لم يأت لقتل الكافر وإنما أتى لقتل كفر الكافر).
 قال علاّمة العراق الشيخ فؤاد أحمد شاكر آل أبي الثناء الآلوسي العراقي / بغداد فيما حدثنا به الشيخ خليل محمّد الفياض الكبيسي من الفلوجة لما قدم سيّدنا إلى العراق أول مرة قال الشيخ الآلوسي:
يا حضرة الشيخ، مجيئك هذا إلى العراق سَيُسَجَّلُ في التأريخ
 قال الشيخ نجم الدين الواعظ/ مفتي بغداد فيما رواه الحاج عثمان بن عبد الله الفياض الكبيسي بالفلوجة وسمعها مشافهة ًمن الشيخ الواعظ:
هذا الرجل نحن نتبارك به.
 حدث الشيخ حسن حبنكة الميداني / دمشق فيما رواه الشيخ الدكتور محمود أحمد الزين فقال: سمعت من الشيخ حسن حبنكة أثناء زيارتي له في بيته بدمشق فقال:
نحن علماء ورق، والشيخ النّبهاني عالم رباني
قلـت للشيـخ محمّد النّبهان: إن الله وضع لك القبول في القلوب.
 حدث الأديب الشيخ علي الطنطاوي / نـزيل مكة المكرمة لما زار سيّدنا النبهان في الكلتاوية،
فبادره بسؤال على غير عادته: كيف قلبك مع الله؟
! فأخذت العبارة مأخذها منه، وطار بها إلى إذاعة دمشق، وألقى بها موعظة ذكر فيها:
لم تعجبني كلمة من أحد، مثل كلمة الشيـخ محمّد النّبهان، بعد أن رمى علي السلام سألني: كيف قلبك مع الله؟
الشيخ محمّد النّبهان إحسان يمشي على الأرض.
 الفقيه الحجة في الفقه الإسلامي والموسوعة العلمية الشيخ الدكتور مصطفى الزرقا وزير العدل السوري السابق. زار الشيخ فاستقبله قائلا أهلا بالشيخ مصطفى أفندي فقال له الشيخ مصطفى:
يا سيّدي أنا مصطفى أفندي برّه (أي في خارج مجلسك) اما هنا بين يديك فلا وجود لي.
 قال الشيخ أمجد الزهاوي، أول رئيس لرابطة علماء العراق فيما كتبه رسالة من الشيخ أمجد الزهاوي تعالى بخط يده إلى الشيخ محمّد محمود الصواف تعالى حيث قال:
المرشد الكبير العارف بالله الشيخ النّبهاني هو نور تلك البلاد.
 يقول الشيخ محمد بن زكريا، المَرْغِلاني البخاري/ المدينة المنورة:
أطعمت الشيخ محمّداً النّبهان حبحب (وهو البطيخ الأحمر) ثمّ صببت على يديه، ومن غير شعور منّي أخذت غسول يديه وشربته، الشيخ من الواصلين، الشيخ من الواصلين
 يقول (العارف بالله والوارث المحمدي والولي الصالح باذن الخالق ((((ذو الفضل العظيم)))): بأن عالم الأمة محمد النبهان الحلبي في مخيلتي قد بلغ العلى بصفات النبي محمد () التي ورثها عنه باذن الله تبارك وتعالى، حتى أن محمد فؤاد حافظ العاصي عندما راه لاول مرة تذكر الله وتعلق بهذا الشيخ وتمني ان يكون مثله
.

نشأته
الأسرة والمولد والطفولة:

يقع حي باب النبرب في الجهة الشرقية من المدينة ويمتد من حي الأصيلة وباب المقام إلى أقصى الشرق حيث يبتدئ الريف بكروم الفستق التي تجاور هذا الحي وتحيط به من الجهة الجنوبية والشرقية وأسرهذا الحي إلى عشائرلا تتسامح في حقوقها، وتندفع بقوة للدفاع عن كل فرد من أفرادها تناصره وتؤازره.

وكان سكان القرى القريبة من حلب يفدون إلى المدينة حاملين معهم ما تنتجه أرضهم من محاميل زراعية وما تجود به أغنامهم من ألبان وأجبان وأصواف ويشترون من أسواق المدينة ما يحتاجون إليه من ملابس وأدوات يستعينون بها على حرث أرضهم وتربية مواشيهم.

موطن الأسرة الأصلي:

وعلى مشارف المدينة الشرقية تقع مجموعة من القرى المتجاورة تربط ما بينها صلة القرابة والنسب، وتشدها عصبية التلاحم للدفاع عن أفرادها، وقد اشتهر أهلها بالانتماء إلى أصل واحد، وكانت في البداية تمثل وحدة قبلية متكاملة تملك أراضي واسعة تحدها من الغرب قرية جبرين ثم تتجه شرقاً لمسافة واسعة ويحدها من الجنوب الأراضي التي يملكها سكان قرية السفيرة وأراضي تل عرن وتل حامل اللتين ينتمي سكانهما إلى الأكراد.

وتعرف هذه الأراضي الفلاحية بأراضي الخضيرات الزبيدية نسبة إلى كبير هذه الأسرة القبلية (خضر الزبيدي) وأغلب الظن أنه استوطن هذه الأرض المجاورة لمدينة حلب بعد خلاف مع أهل قبيلته الكبيرة ويقال بأن أصول هذه القبيلة من شمال العراق ويقال أيضاً بأن أصلها يعود إلى الأسرة النبها نية التي حكمت (عمان) في شرق الجزيرة العربية وأقامت قلعة حصينة ما زالت قائمة حتى الآن في الأراضي العمانية سميت بقلعة جبرين ويقال بأن الأسرة التي استوطنت الأواضي المجاورة لمدينة حلب سكنت قرية جبرين التي ما زالت حتى الآن قائمة بالقرب من إقامة قبيلة الخضيرات في الأراضي المرتفعة المطلة على جبرين.

ولما توفي خضر الزبيدي اقتسم أولاده الأربعة أراضيهم وسكن كل واحد منهم زاوية من زوايا الأرض التي يملكها أبوهم، وهكذا أنشئت أربع قرى متقاربة، وسكن كل ابن مع أسرته في أرضه التي عكف على زراعتها والعناية بها، وأصبحت أرض الخضيرات تضم أربع قرى، قرية الدويرينة ويسكنها جنيد الحسن وقرية الصفة ويسكنها نبهان وقرية التياره ويسكنها حسين المعروف بالحوت، وقرية مير الحصين ويسكنها غانم.

وتكاثر الأولاد والأحفاد، وأصبحت كل قرية مستقلة بأمرها تتنافس مرة وتتلاقى مرة أخرى، كما هو الشأن في الحياة القبلية، واشتهرت قرى الخضيرات بالثروة والمال وكثرة المواشي والإبل، وكانوا يخدمون أرضهم بيدهم، ويسعى الأبناء لتنمية ثروة الأسرة وأحياناً كانت تقع مواجهات وانقسامات بين أبناء العمومة بسبب الخلاف على الأراضي والمصالح، ويلتقون جميعأ على كلمة واحدة عندما يتعرض أحدهم لاعتداء عليه.

سكن نبهان في قرية الصفة، وكانت أراضيها واسعة وخصبة، وكلف ولده أحمد أن يحمل ثمرات الأرض والمواشي إلى أسواق مدينة حلب القريبة، فكان هذا الشاب يذهب في الصباح إلى المدينة ويعود في المساء حاملأ معه الأموال والسلع، وتعرف خلال رحلاته السريعة إلى تجار حلب وأسواقها وعرف من أسرار التجارة ما جعله مؤهلأ لكي يستشيره أهل عشيرته في شؤون تجارتهم، فكان يحمل السلع في كل يوم، وأقام لنفسه مركزاً للتجارة في المدينة، يباشر فيه مهمة البيع والشراء، ويتلقى السلع من قومه ويبيعها لهم في المدينة. وكانت كلمة (الخان) تعني ذلك المركز التجاري الذي يقوم بدور الوساطة بين المنتج والمستهلك أو بين المنتج والتاجر الأكبر،
وكانت حلب مليئة في ذلك الحين بخاناتها، وهي خانات في الأسواق القديمة (المدينة) لتجارة الأقمشة والسلع المنسوجة وخانات أخرى في الأحياء النائية عند مداخل المدينة لتلقي السلع من المزارعين كالقمح والشعير والعدس والجلبان والحليب والسمن والألبان والمواشي والإبل، واشتهرت الأحياء الشرقية والغربية بخاناتها التي ما زالت قائمة، وكانت تؤدي دورا كبيرا في تجارة المواد الزراعية، وتخصصت كل أسرة من الأسر الحلبية بتجارة خاصة بها، فهناك أسر اشتهرت بتجارة المواشي والأغنام، وأسر اشتهرت بتجارة الأ لبان والأجبان، وأسر ثالثة عرفت بتجارة الحبوب، وتشمل القمح والشعير والعدس والجلبان.

انتقال الأسرة من الريف إلى المدينة:

أحب أحمد بن نبهان حلب وتعلق بها وأصبح مشدودأ إلى حياة المدينة، معجبا بالتجارة متطلعا إلى ممارستها وأدرك أن الفلاحة مهما ارتقت أسبابها فإنها لا توفر له طموحه في الثروة والمال ولا تعده لحياة أفضل يتطلع إليها، والفلاح مستضعف في المدينة مهما كان قويا في قومه ولا يأخذ إلا القليل من حقه، فإنه يبيع سلعه بأقل الأثمان وبما يسد به الرمق ويكفل له حد الكفاية، ولابد من اقتحام عالم التجارة في المدينة فبدأ يتطلع إلى حياة المدينة، ويخشى من نظرات أهله وعشيرته، فهم لا يريدون له هذا الانتقال، فأبناء الريف يختارون حياتهم الريفية البسيطة على حياة المدن ويخشون من حياة المدن على قيمهم وتربية أبنائهم أقوياء بين عشيرتهم، وضعفاء إذا انفصلوا عنهم ولابد لهم إن أرادوا حياة المدينة واختاروها من تدعيم مركزهم بعصبية قوية تحميهم وتدامع عنهم، فالمدينة بأسرارها وخريطتها تغرق كل من يقتحم عالمها إذا لم يحسن السباحة في مياهها.

ولذا اختار أن يتزوج من فتاة من أسرة حلبية وأن يسكن في حي يطل على قومه وأهله بحيث يراهم في صباح يأتون إليه بسلعهم، ويكون عوناً لهم في تجارتهم ويكونون أعواناً له في التعامل مع الآخرين وكان يعرف أنه لابد في التجارة من قوة تحمي التاجر وتدافع عنه وترد عليه حقه.

وتزوج أحمد من (آمنة الحشمان) وهي ابنة آسية تسكن في حي باب النيرب المعروف بأسره التي تنتمي إلى عشائر ذات قوة وبأس، وأصبح له أسرة من أهل زوجته تسانده في الشدائد، ويقال بأنها أسرة شريفة تنتمي إلى بيت آل النبوة. لم تكن هذه الأسرة من الأسر القوية التي تحكم هذا الحي الحلبي المعروف بصراعاته وتنافس عائلاته القوية ذات العصبية على زعامته ولم يكن للوافد من أبنا، الريف أن يتزوج من تلك العائلات القوية، إلا بعد أن يأخذ موقعه في صفوفهم بقوته الشخصية وبمكانته الاجتماعية وبعائلته التي تقف خلفه في الشدائد والمواجهات.

لم تكن الدولة في أواخر القرن التاسع عشر قائمة كانت الدولة العثمانية تعاني من أمراض مزمنة، وكان الولاة يحكمون بقوة، ويقتلون خصومهم ويسرقون أموال الضعفاء من الناس عن طريق الرشوة والاغتصاب، وكان لابد من نظام العشائر لكي يقع التوازن بين القوى والتجمعات السكانية، فكان زعيم العشيرة يحمي أبناء عشيرته، فلا يقترب أحد من مصالحها وأبنائها، ومن ليس له عشيرة فإنه يلتحق بعشيرة قوية عن طريق الولاء والتبعية وكانت المصاهرات بين العائلات تهدف إلى القوة والتلاحم إما لمنع الاشتباك بين القوتين المتنافستين أو لتحقيق تلاحم عصبي بين قوتين لمواجهة طرف ثالث.

استطاع الشاب أحمد نبهان أن يعقد صلات وصداقات مع الأسر العريقة ذات النفوذ، وحقق نجاحاً في مجال التجارة والمال، وأصبح بفضل تجارته وشخصيته يحظى بالاحترام.

كان (أحمد نبهان) يدرك أنه يحتاج إلى أبناء ذكور يقفون إلى جانبه ويدعمون مركزه الاجتماعي، ويوجههم لتسيير أعماله التجارية التي اتسعت مع كثرة الأولاد في المجتمعات العشائرية قوة وهم العصبية الأقوى التي تدافع عن نفسها بقوة رجالها، ومن لا ولد له لا قوة له، ومن لا قوة له فسرعان ماتتساقط عليه الطيور الجارحة طامعة في زاده مهددة له إن تعرض لها بسوء

مولده وطفولته :

وفي مطلع القرن العشرين أضيئت الأنوار في دار أحمد النبهان معلنة ولادة الابن الأول له، ولا نستطيع الجزم بتاريخ محدد إذ لم تكن سجلات التوثيق قائمة، ويرى البعض أن الولادة تمت في شهر ربيع الأول عام 8 ا 13 هــ الموافق شهر تموز عام 0 019، والمهم أن الولادة تمت في هذه الفترة الزمنية.

فرح أحمد فرحة كبيرة بولده البكر، وسماه محمداً وأقام في هذه المناسبة حفلة كبيرة لأبناء عشيرته وأبناء عمومته الذين وفدوا إلى داره مهنئين ومباركين، أحس أحمد بالاستقرار النفسي، إذ أن حلمه قد تحقق بعد قدوم المولود الذي كان ينتظره.

ثم أخذت الأسرة تكبر وتتسع ورزق أحمد بخمسة أبناءهم محمد وحسن وعلي وعبد المجيد وجميل، وثلاث بنات وبدأت مظاهر الترف تظهر على الأبناء إنهم يشعرون بقوة عشيرتهم وعندما
كانوا يزورون أبناء عمومتهم في قراهم القريبة كانوا يشعرون بالاعتزاز والتميز، أنهم أبناء المدينة، وبالتالي صاروا يشعرون بأثر الحضارة في سلوكهم، وعوائد الحضارة واضحة في حياتهم وفي أحاديثهم وفي اهتماماتهم. ومن هنا راحوا ينفقون الكثير على مظاهر الحياة وأنماط العيش، وفي الوقت ذاته فهم في المدينة مميزون باهتمامات قديمة وأصيلة في عشيرتهم، كالفروسية وأخلاقيات الريف، كالشجاعة والمروءة والسخاء.

عاش محمد حياة مترفة، كان الابن البكر لأبيه، والصديق المقرب إليه، والمرافق الذي يرافقه في كل زياراته، إنه الأمل بالنسبة له، ينظر إليه بإعجاب ويرى في وجهه ملامح الغد، سيحمل عنه العب ء كله، وسوف يسند إليه مهمة التجارة والتصرف في الثروة، وربما يكون أقدر من أبيه على تنمية هذه الثروة.

كان الأب يحلم كل يوم، إنه الحلم الكبير... كان ينظر إلى ولده بحب وحنان.. يعطيه المال الذي يطلب ولا يضيق بطلباته مهما كبرت.. أليس هو الأمل المنتظر ؟ !..

كبر الطفل الصغير.. وكبرت أحلام الأب والأم وأخذ إخوته الصغار يتساءلون.. لماذا يحظى هذا الأخ المدلل بكل المحبة والرعاية.. كان إخوته يحبونه ويجدون فيه ملامح في السلوك غير معهودة في أمثاله.

كان مشدوداً لأمر غريب.. كانت له اهتمامات غير معتادة في سلوك أمثاله.. كان كثير التأمل قليل الكلام محباً للفضائل كارهأ للرذائل، أميناً في معاملاته صادقاً في لهجته مخلصاً لأصدقائه صريحاً في أقواله.

كان والده يصحبه في لقاءات عمله، ويعلمه لغة التجارة ويلقنه مبادئ التعامل فيحاور والده ويناقشه، فيضيق والده به، ويدعوه إلى مزيد من الحرص على تعلم أسرار التجارة.
أحيانأ كان يفقده ويبحث عنه فلا يراه.. ثم يكتشف أنه في مجلس علم وذكر وعبادة في مسجد من المساجد التي اعتاد أن يؤدي صلاته فيها.

أخذ الأب يتساءل بصوت هامس مع نفسه عن أسباب ما يفعله ابنه محمد، لماذا يتخلف عن مرافقته إلى مجالسه التي اعتاد أن يجلس فيها مع أصحابه المقربين، ولماذا يجلس معه بجسده وقلبه معلق بغير هذا المجلس.. لماذا لا يصادق من ينصحه الأب أن يصادقهم من أقرانه من أبناء الأسر الصديقة الذين اعتادوا أن يذهبوا في كل مساء إلى مجالس اللهو والطرب في أحياء المدينة التي اعتادت أن تنظم مثل هذه المجالس.

تزاحمت الخواطر في فكر الوالد الحائر وأخذ يعيد النظر ويقلب الأمور، ويدعو أبناءه الآخرين الأصغر سناً ليشاورهم في سر ما لاحظه في سلوك أخيهم الأكبر من غرابة.

وجه الأب أبناء أصدقائه لكي يطوقوا ابنه البكر ويأخذوه معهم إلى مجالسهم الممتعة المملوءة بالحياة والشباب، فيذهب معهم حتى إذا ما حان وقت الصلاة تركهم وذهب إلى المساجد حيث اعتاد أن يلقى صحبه المقربين يصلون ويقرؤرن القرآن ويبحثون ويذكرون الله، حتى إذا ما انتهى مجلس الذكر عاد إلى داره هادئ النفس، متأملاً في كل ما حوله، مبتعداً عن مجالس اللهو، ضيق النفس بما يسمع من أقوالهم وتنابذهم وخصوماتهم.

انقطع الشاب عن هواياته التي اعتاد أن يلهو بها في طفولته، كان يحب الفروسية وركوب الخيل، ويتفاخر بالخيول التي كان يملكها ويحتفظ بها، وكان يشيد بعد ذلك بتلك الهواية المحببة إليه، والتي تعلم منها دروساً في علو الهمة والمروءة وأخلاق الفروسية كانت الفروسية بالنسبة له خلقاً يكتسبه الإنسان ويأخذ نفسه به. وعلى الفارس أن يمسك بزمام فرسه وأن يتحكم بها، والنفس كالفرس لابد من ترويضها والتسمك بمقودها، والا جمحت النفس وانزلقت كما تجمح الخيول إذا لم يتمكن فارسها من ترويضها.

أحس الأب بحزن عميق، وأخذ يحاور ابنه بحنان وحب، ويسأله عن سره، فلا يجيب، وماذا يفعل الأب في مثل هذه المواقف، هل يكون مع ابنه فيما اختاره لنفسه أم يقف في مواجهته لحمله على ما يريده له. ووقف محتد حائرًا بين واجبه تجاه أبيه وأسرته وبين قلبه الذي يناديه في كل لحظة نحو هدف آخر، إنه صوت يسمعه في كيانه، في نهاره وليله صوت يملأ عليه كيانه، ويغرقه في هذا الفضاء الفسيح من التأمل.. إنه يسمع ذلك الصوت، ولا يدري من أين يأتيه.. إنه يناديه : الرحيل.. الرحيل.. من عالمه إلى عالم جديد. إنه لايعرف الطريق، إنه مشدود بكليته إلى وجهة لايعرف الطريق الموصلة إليها. حاول أن يستجيب لنداء أبيه بالعودة إليه.. إلى حياة التجارة والعمل إلى حياة المتعة واللهو.. إلى حيث يبذل جهده لتحقيق المال والرفاه... ولكن ليس هذا مما يغريه ويشده، فتح له الأب الأبواب لكي يأخذ من أمواله ما يريد، ولكنه أوصد تلك الأبواب.. ولم يغره بريقها.. واكتفى بالقليل الذي يسد به الرمق.

ومن صغره يحب الرسول ويحبُّ الأولياء، [قال : ((أنا رأس مالي من صغري محبة الرسول ومحبّة الأولياء))..كما يحبّ المنسوبين لآل البيت النبوي، فإذا رأى متوّجا بعمامة خضراء اعتقده وليّا لله تعالى، يجذب قلبه ولا يحطُّ نظره حتى تغيب عنه رؤيته وأصحابه قلةٌ قال : ((أصحابي قليلون، وأكثر أيامي أمشي وحدي، وإذا مشيت مع أحد فمع الأكبر مني، وما خطر لي يوماً أن أمشي مع أصغر مني، وأنا أصلي من صغري، وما حكم عليّ رفاقي أبداً بل أنا حاكم عليهم))..كما أنه شجاع لا يخاف يراهن على وصوله وحيداً في العتمة والبرد والمطر إلى البستان الفلاني ليضع فيه علامةً..فإن اختلف مع صديق في مسألة أخذ بيده إلى شيخ علم ليحكم بينهما، معتقداً ــ بنقاء فطرته أن شيخ العلم لا يتكلم إلا الحق والصدق، قال : ((كنت أعتقد العالم عبارة عن ملَك يمشي على وجه الأرض)).. تلك هي أيام الصبا.ثم دخل المدرسة الابتدائية، وتلقى بعض دروسه فيها باللغة التركية على زمن العثمانيين.

ومنذ حداثة سنه يتعشق الكمالات الإنسانية، ويتلذذ بمكارم الأخلاق المحمّدية، صادق، عفيف أديب، شديد الحياء، جدّه جدٌّ، وهزله جدٌّ، لم تنخدش فطرته بعيب، ولم تتغبــّر جوهرته بصبوة، قال : ((كان عندي إيمان فطري، فطرتي ما انخدشت)). لسان حاله :
ومذ كنت طفلا فالمعالي تطلُّبي وتأنف نفسي كل ما هوواضع

وعُرِف الفتى بشجاعة نادرة، وقوّة في الجسم، وسرعة في الجري، ومهارة في المصارعة، ودقّةٍ في الرماية، وفروسية عجيبة، وتفوق في ترويض الخيل وتطبيعها، قال : ((وكنت لا يسبقني أحد بسرعة الجري، ولا يرميني أحد في المصارعة إلاّ نادراً، وفي ركوب الخيل قليل من هو مثلي، وفي ضرب النيشان أرمي إبرة)). وألزم نفسه بتدريب عنيف يشبه لعب الحبشة أو كمن يتهيأ لقتال في سوح الجهاد.

معالمه البشرية

مظهر محمّديٌّ، وشخصيّة فذَّة، تنجذب إليها الشخصيات، وطلعة لا تحتوى تمتلك المهج، من رآه على بعد فقد هابه، ومن نظر إليه ذكرَ الله واطمأنَّ وانتهضتْ همته. فهو خلق في أحسن تقويم، قامة ربعة، وللطول أبين، بارع الحسن أزهر، أجلى الجبهة، أقنى الأنف، أكحل العين أحور، خفيف الحاجبين، كأن حدقتي عينيه مَبسمان، له لحية بيضاء منوّرة، لا كثّة ولا مفرّقة، شاخص الرأس والصدر، رقيق الأَدَم قليل شعر الجلد، في كتفه الأيسر شامة لا يفارق وجهه السرور وإشراق النور، إذا أقبل فكأنه كوكب درّيٌّ، وإذا مشى فكأنه يتحدر من صبب

نسـبه

هو سيّدنا الشيخ محمّد بن أحمد بن نبهان ومنه عرف بالنّبهان والنّبهاني ونبهان ــ بن خضر، وَبــهِ يدعى قومه بالخضيرات ويرجع نسبهم إلى القبائل الزبيدية، وهم أربع شعب: أكبرهم: حسين الملقب بــ (الحوت) والثاني: حسن، والثالث: أحمد الملقـب ب (غانم) لكرمه، ورابعهم: نبهان.

أما من جهة أمّه فوالدته فاطمة بنت محمود بن عبد العزيز بن خشمان بن أحمد بن محمود بن أحمد الطحان بن عبد الله الفارماني بن عبد الرحمن بن محمد السائح بن رمضان بن عبد الهادي بن خليل بن نوح بن خضر الصياري اليمني بن أحمد العواكلي بن شكري الغنام بن محمود بن مصطفى بن يونس بن أحمد الركاني بن إسماعيل بن محمد الوالي بن محمود الحجازي بن مهدي الواعظ بن محمد شمس الدين بن عز الدين القاضي بن محمد بن الإمام موسى بن الإمام إبراهيم المرتضى بن الإمام موسى الكاظم بن الإمام جعفر الصادق بن الإمام محمد الباقر بن الإمام علي زين العابدين بن الإمام الحسين بن علي، وأمه سيدة نساء العالمين السيدة فاطمة الزهراء البتول بنت رسول الله. وكان يعتز بانتسابه ويقول: ((سيدتنا فاطمة أمي، وآل البيت أخوالي)).

منازل عشيرته في شرق مدينة حلب باتجاه الرقة وجده «نبهان» يسكن قرية تسمى «الصفة»، أما منازل أخواله ففي جنوب شرقي حلب.

من كتاب الشيخ محمد النبهان للدكتور محمد فاروق النبهان وكتاب السيد النبهان ط2 للشيخ هشام الألوسي

حياته
كان من الأولياء الصالحين باذن الله وزاهدا صاحب حق صاحب دين وكان باذن الله اخلاقه مثل اخلاق الرسول محمد () فهو وارث محمدي أي ورث صفات النبي محمد () وكان قد تأمل حتى عرف حقيقته من نفسه وعرف بأنه الوارث المحمدي ذلك الولي الصالح العادل باذن الله جل وعلا

دعوته
مؤشرات طريقته

• إنهّا دعوة بالإسلام وللإسلام دون تسمية ثانية تهدف إلى صحوة إسلامية عامّة ووعي صحيح موصول بالله ورسوله، بعيدة عن المداخل الطائفية والحزبية والإثارات الخِلافية، وهي مظهر كمال للصوفية الصادقة السائرة على خطى سلفنا الصالح أهل القرون الثلاثة الأولى المفضلة.

• كما إنّها امتداد للخط الوسط العام غير المتطرف أو المتعصب أو المتحزب من أهل السنّة والجماعة، تنشد دستورية هذا الدين في جميع نُظُم الحياة وميادينها، وهي بهذا المعنى تغيير في النفس والأسرة والمجتمع والأمة.

• اعتمادها على كتاب الله وسنّة نبيه وفقــه المذاهب المعتبرة، دون تمييز لمذهب على آخر.

• حُبٌّ لآل بيت رسول الله والصحابة والأولياء أجمعين، وتتبع لسِيَرهم وآثارهم.

• تأسيس المساجد ومعاهد العلوم الشرعية والجمعيات الخيرية، للنهوض بالمسلمين وخدمتهم، وتحقيق آمالهم.

• تصحيح عادات الناس وتقاليدهم المخالفة للشرع الحنيف.

• اهتمام بالفرد المسلم وبيته، ضمن تربية صوفية محمّدية، تجمع كل المشارب والطرق، وفق مفاهيم العبدية لله تعالى، والاتباع لرسوله، وتزكية النفس.

• العناية بكل شرائح المجتمع وأطيافه، والعمل على بناء أسر شرعية، مجتنبة مزالق الجهل والجاهلية ونـزوات المدنية الماجنة التي لا ترتدع بعيب أو حرام.

• وأمّهات الفضائل من شرف وشجاعة، وكرم ونـزاهة، وصدق وأدب وإخلاص من أهمّ الأسس التي تقوم عليها، مع تعميق في معاني الغيرة على الدين والعِرض.

• التودد للمسلمين ومعاونتهم.

• إخماد الفتن.

• إبداء النصح للحكّام.

• إحياء المناسبات الإسلامية، كالمولد النبوي الشريف، والإسراء والمعراج، والهجرة، اعتزازاً بصاحب الذكرى واعتباراً بمآثره

•احياء الخير باذن الله حتى يقتنع به ويقتنع به الله

تحقيقاته
 قال أنس : خدمتُ النبيّ عشر سنين، فما قال لي أفّ قطّ، ولا قال لشي صنعتُه لمَِ صنعتَه (12).. من تحقيقات السيد النبهان بأن هذا مدح لسيّدنا أنس، هذا ليس مدحاً لسيّدنا محمّد، سيّدنا محمّد معلِّم مشرِّع مهذِّب مؤدِّب، لا يمكن أن يرى شيئاً مخالفاً ويسكت عنه أبداً أبداً، كل أهل الكمال هكذا. إذا عمل مخالفة فهل يسكت؟ لا، عن شيء من المباحات؟ اللهم صحيح، ذاتيته شخصيته غير فظّ { ولو كنتَ فظاً غليظ القلب لانفضّوا من حولك} (آل عمران 159). لكن سيّدنا أنس ليس خادماً مثل الخدّام، وإنما مريد للرسول وأي مريد. مريد عند رسول الله، لا تخمنوا بأنه خادم مثل الخدّام، مريد، لأنّه ما عمل مخالفة، والمريد الصادق يدخل في قلب الشيخ ويأخذ من قلب الشيخ كل ما بقلبه.
 يقول السيد النبهان في حديث تسبيح الحصى بين يديه بأن المعجزة ليست التسبيح وإنما هي سماع التسبيح لأن كل شيء يسبح بحمده. يقول السيد النبهان كل شيء يسبح بحمده ولكن الله حجب سماع التسبيح رحمة بنا وكل مخلوق له تسبيح غير الآخر

من المصادر المعتمدة :

[موقع السيد النبهان]

http://alsayed-alnabhan.com/

موقع أحباب الكلتاوية

http://www.alkeltawia.com/

كتاب الشيخ محمد النبهان تأليف الدكتور محمد فاروق النبهان

كتاب السيد النبهان للشيخ هشام الألوسي
محمد حافظ شريدة

المراجع
http://www.alkeltawia.com/site2/pkg09/

صفحات تحتاج تصنيف سنة الوفاة
مواليد 1318 هـ
مواليد 1900
وفيات 1974

محمد بن أحمد النبهان الحلبي


Olaylar
 Puglia ve Calabria Düklüğü, Sicilya krallığı tarafından ilhak edildi.
 Karahıtaylar kuruldu (dağılışı 1211).

Doğumlar
 16 Mart - Tayyib Ebu'l-Kasım, hâlife El-Âmir bi'Ahkâmi'l-Lâh'ın oğlu, Şii imam (ö. 1169)
 18 Ekim - Zhu Xi, Çin'in Neokonfüçyüsçülük alanındaki en önemli filozoflarından biri (ö. 1200)
 tarihi bilinmeyen
 III. Baudouin, Kudüs Kralı (ö. 1163)
 III. Clemens, papa (ö. 1191)
 Surlu Vilyam, Sur Piskoposu; Haçlı ve Orta Çağ tarihçisi (ö. 1185)

Ölümler
 7 Ekim - Âmir, Fâtımî halifesi (d. 1096)
 tarihi bilinmeyen
 II. Boemondo, Antakya Haçlı prensi ve Taranto prensi (d. 1108)

1130


La rue Massey est une voie de la commune de Tarbes, situé dans le quartier du  centre-ville, département des Hautes-Pyrénées en région Occitanie.

Situation et accès

Longue de  à  sens unique dans le sens nord-sud, dans le quartier du centre-ville, elle délimite les cantons de Tarbes 1 et Tarbes 2.

La rue commence au nord de la place de Verdun, elle est coupée par la rue Jean-Larcher et l'avenue Maréchal-Joffre et se termine au passage souterrain de la voie ferrée.

Transports
La rue est  directement desservie par les transports en commun.

Odonymie
La rue tient son nom en l'honneur de Placide Massey, botaniste, natif de Tarbes, qui légua ses terres et immeubles à la ville de Tarbes.

Historique
C'est en  que la rue fut renommée en l'honneur de Placide Massey, anciennement c'était la rue des cordeliers.

Bâtiments principaux
  : Institution Jeanne-d'Arc (école primaire, collège, lycée);
  : Banque de France;
  : Gendarmerie nationale ;
  : École maternelle La Fontaine
  : École élémentaire Théophile-Gautier
  : Collège Massey
  : Jardin Massey

Galerie d'images

Notes et références

Notes

Références

Voir aussi

Articles connexes
 Tarbes
 Dictionnaire des rues
 Rue Brauhauban
 Rue Larrey
 Rue du Maréchal-Foch
 Avenue Bertrand-Barère
 Rue Georges-Clemenceau

Liens externes

Massey

Rue Massey (Tarbes)


වනරෝපණය යනු කලින් වනාන්තරයක්ව නොතිබූ භූමියක හෝ ගස් සිටුවීමෙන් හෝ බීජ මගින් ඇති කරන ලද වනාන්තරයක් ලෙස දිගු කාලයක් නොතිබූ භූමියක වනාන්තරයන් පිහිටුවීමේ ක්‍රියාවලිය යි. මෙම යෙදුම ඉඩම් රජය සතු වනාන්තර බවට නීත්‍යානුකූල ලෙස හැරවීමට ද අදාළ වේ.

බොහෝ රටවල් වනාන්තර විනාශ කිරීමේ සිය ගණනක් අත්දැකීම් වලට කාර්මික විප්ලවයේ සිට මුහුණ දෙන අතර වනාන්තර මගින් ලබා ගත හැකි ප්‍රයෝජන ලබා දීම සදහා රජයන් හා රාජ්‍ය නොවන ආයතන වනාන්තර ඇති කිරීමේ වැඩසටහන් වලට සෘජුව සමිබන්ධ වී ඇත.

නැවත වන වගා කිරීම යනු කෙටි කාල සීමාවකට පෙර ඉවත් කරන ලද වනාන්තර එම භූමියේ ම නැවත ඇති කිරීම ය. උදාහරණයක් ලෙස දැව සදහා වනාන්තර යොදා ගැනීමෙන් පසු නැවත එම භූමියේ වන වගා කිරීම ගත හැක යුරෝපීය සංගමය විසින් 1990 වසර කාලයේ සිට ගොවීන් හට වනාන්තර ඇති කිරීම සදහා ගෙවීම් සිදු කරයි. ඔවුන් විසින් ගොවි ඉඩම් නැවත වනාන්තර බවට පත් කිරීමට ආධාර දෙන අතර වනාන්තර කළමණාකරනයට ද ගෙවීම් සිදු කරයි. 1993 හා 1997 වසරවල් අතර කාලයේ යුරෝපා සංගමයේ නීතින් මගින් වර්ග කිලෝමීටර 5000 පමණ වූ භූමි ප්‍රදේශයක නැවත වන වගාව සිදු කිරීමට ඉඩ සලසා දී තිබුනි. දෙවන වැඩසටහන වසර 2000 සිට 2006 වසර අතර කාලයේ සිදුවූ අතර එමගින් අවම ලෙස වර්ග කිලෝමීටර 1000 පමණ වූ භූමියක වනරෝපණය සිදු කර ඇත. (නිවැරදි සංඛ්‍යා ලේඛන මේ වන තුරු නැත)  එවැනි ආකාරයේ වූ තෙවන වැඩසටහන 2007 වසරේ ආරමිභ විය.

20 වන සියවසේ ආරම්භයේ යුරෝපය හා එක්සත් ජනපදය සතුව තිබූ වන ආවරණයට වඩා සැලකිය යුතු වන ආවරණයක් දැන් ඔවුන් සතුව ඇත. කෙසේ වෙතත් දකුණු හා මධ්‍යම ඇමෙරිකාවේ හා දකුණු ආසියාවේ විශාල ලෙස වනාන්තර විනාශ වීම තවමත් සිදු වන අතර මැලේසියාව වැනි විවිධ ජාතීන් හරිත වර්ණයෙන් යුක්ත වූ පරිසරයක් ඇති කිරීමට දැඩි ලෙස කටයුතු කරයි.

නිසරු පස ඇති ප්‍රදේශ වල වනරෝපණය
විවිධ ශුෂ්ක කලාප හෝ සංවේදීය කලාප වල වනාන්තර නැවත ඇති කිරිම නිසි මග පෙන්විමකින් තොරව සිදු කල නොහැක. මන්දයත් ඒවායේ ඇති විවිධාකාර වු පාරිසරික හේතු නිසාය. මේ හේතුන් අතර එක් හේතුවක් වනුයේ, ශුෂ්ක කලාප වල වනාන්තර විනාශ කල හොත් එම ප්‍රදේශ ඉතා ඉක්මනින් වියලි වන අතර, අලූතින් ශාක සිටුවිම සදහා එම භුමිය යෝග්‍ය නොවේ. අනෙකුත් ප්‍රබල හේතු වනුයේ මිනිසුන් විසින් ජීවනෝපාය මාර්ගයන් ලෙස ඇති කරන සතුන් විශේෂයෙන් ම එළුවන් වැනි සතුන් විසින් සිදු කරන ප්‍රමාණය ඉක්මවා උලා කෑම සහ වන සම්පත් සීමාව ඉක්මවා පරිභෝජනය කිරීමය. මේ හේතූන් නිසා කාන්තාරිකරණය හා මතුපිට පස නැති වීම කරා යොමු විය හැක. ඉතා දීර්ඝ ක්‍රියාවලියක් වූ පස අළුතින් නැවත සෑදීමේ ක්‍රියාවලිය සමිපූර්ණ වන තුරු පස නොමැතිව වනාන්තර වලට වර්ධනය විය නොහැක.
ඇතැම් ඝර්මකලාපීය ප්‍රදේශ වලින් වන ආවරණය ඉවත් වුව හොත් උප මතු පිට පසෙහි වු තුනි ඝන ස්ථරය මගින් හෝ ඉලුවියල් සිලිකා සමග මිශ්‍ර වු පස් ස්ථරය මගින් ශාක මුල් වර්ධනය හා පස තුලින් ජලය පෙරීම වලක්වයි.

බොහෝ ප්‍රදේශ වල මිනිසුන් එම ප්‍රදේශයේ භූමිය භාවිතා කිරිම නිසා නැවත වන වගාව සිදු කිරීමට නොහැකි වි තිබේ. මේ ප්‍රදේශවල නැවත වන වගා කිරීම සදහා ගස්වල කුඩා පැල සිටුවීම, ගස් සිටුවිම අවශ්‍යය. අනෙකුත් ප්‍රදේශවල පොළවේ උප මතු පිට ස්ථරයේ වු ඉලුවියල් සිලිකා සමග මිශ්‍රව ඝනවු පස් ස්ථරය හෝ උප මතු පිට පසෙහි වු තුනි ඝන ස්ථරය යාන්ත්‍රානුසාරයෙන් කැඩිම අවශ්‍ය අතර රැකබලා ගැනීම සහ අඛණ්ඩව වතුර යෙදීම ද අවශ්‍ය විය හැක. තවද වැට ඉදි කිරීම වැනි විශේෂිත වූ ආරක්ෂාවන් ද අවශ්‍ය විය හැක.

වනරෝපණය


Morgan Weisser (né le  à Venice) est un acteur américain.

Il est le fils de l'acteur .

Filmographie

Liens externes

Naissance en mai 1971
Naissance à Venice (Los Angeles)
Acteur américain

Morgan Weisser


Scenario planning, scenario thinking, scenario analysis, scenario prediction and the scenario method all describe a strategic planning method that some organizations use to make flexible long-term plans. It is in large part an adaptation and generalization of classic methods used by military intelligence.

In the most common application of the method, analysts generate simulation games for policy makers. The method combines known facts, such as demographics, geography and mineral reserves, with military, political, and industrial information, and key driving forces identified by considering social, technical, economic, environmental, and political ("STEEP") trends.

In business applications, the emphasis on understanding the behavior of opponents has been reduced while more attention is now paid to changes in the natural environment. At Royal Dutch Shell for example, scenario planning has been described as changing mindsets about the exogenous part of the world prior to formulating specific strategies.

Scenario planning may involve aspects of systems thinking, specifically the recognition that many factors may combine in complex ways to create sometimes surprising futures (due to non-linear feedback loops). The method also allows the inclusion of factors that are difficult to formalize, such as novel insights about the future, deep shifts in values, and unprecedented regulations or inventions. Systems thinking used in conjunction with scenario planning leads to plausible scenario storylines because the causal relationship between factors can be demonstrated. These cases, in which scenario planning is integrated with a systems thinking approach to scenario development, are sometimes referred to as "dynamic scenarios".

Critics of using a subjective and heuristic methodology to deal with uncertainty and complexity argue that the technique has not been examined rigorously, nor influenced sufficiently by scientific evidence. They caution against using such methods to "predict" based on what can be described as arbitrary themes and "forecasting techniques".

A challenge and a strength of scenario-building is that "predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process". As a consequence, societal predictions can become self-destructing. For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.

Principle

Crafting scenarios
Combinations and permutations of fact and related social changes are called "scenarios". Scenarios usually include plausible, but unexpectedly important, situations and problems that exist in some nascent form in the present day. Any particular scenario is unlikely. However, futures studies analysts select scenario features so they are both possible and uncomfortable. Scenario planning helps policy-makers and firms anticipate change, prepare responses, and create more robust strategies.

Scenario planning helps a firm anticipate the impact of different scenarios and identify weaknesses. When anticipated years in advance, those weaknesses can be avoided or their impacts reduced more effectively than when similar real-life problems are considered under the duress of an emergency. For example, a company may discover that it needs to change contractual terms to protect against a new class of risks, or collect cash reserves to purchase anticipated technologies or equipment. Flexible business continuity plans with "PREsponse protocols" can help cope with similar operational problems and deliver measurable future value.

Zero-sum game scenarios
Strategic military intelligence organizations also construct scenarios. The methods and organizations are almost identical, except that scenario planning is applied to a wider variety of problems than merely military and political problems.

As in military intelligence, the chief challenge of scenario planning is to find out the real needs of policy-makers, when policy-makers may not themselves know what they need to know, or may not know how to describe the information that they really want.

Good analysts design wargames so that policy makers have great flexibility and freedom to adapt their simulated organisations.  Then these simulated organizations are "stressed" by the scenarios as a game plays out. Usually, particular groups of facts become more clearly important. These insights enable intelligence organizations to refine and repackage real information more precisely to better serve the policy-makers' real-life needs. Usually the games' simulated time runs hundreds of times faster than real life, so policy-makers experience several years of policy decisions, and their simulated effects, in less than a day.

This chief value of scenario planning is that it allows policy-makers to make and learn from mistakes without risking career-limiting failures in real life. Further, policymakers can make these mistakes in a safe, unthreatening, game-like environment, while responding to a wide variety of concretely presented situations based on facts. This is an opportunity to "rehearse the future", an opportunity that does not present itself in day-to-day operations where every action and decision counts.

How military scenario planning or scenario thinking is done
 Decide on the key question to be answered by the analysis. By doing this, it is possible to assess whether scenario planning is preferred over the other methods. If the question is based on small changes or a very small number of elements, other more formalized methods may be more useful.
 Set the time and scope of the analysis. Take into consideration how quickly changes have happened in the past, and try to assess to what degree it is possible to predict common trends in demographics, product life cycles. A usual timeframe can be five to 10 years.
 Identify major stakeholders. Decide who will be affected and have an interest in the possible outcomes. Identify their current interests, whether and why these interests have changed over time in the past.
 Map basic trends and driving forces. This includes industry, economic, political, technological, legal, and societal trends. Assess to what degree these trends will affect your research question. Describe each trend, how and why it will affect the organisation. In this step of the process, brainstorming is commonly used, where all trends that can be thought of are presented before they are assessed, to capture possible group thinking and tunnel vision.
 Find key uncertainties. Map the driving forces on two axes, assessing each force on an uncertain/(relatively) predictable and important/unimportant scale. All driving forces that are considered unimportant are discarded. Important driving forces that are relatively predictable (ex. demographics) can be included in any scenario, so the scenarios should not be based on these. This leaves you with a number of important and unpredictable driving forces. At this point, it is also useful to assess whether any linkages between driving forces exist, and rule out any "impossible" scenarios (ex. full employment and zero inflation).
 Check for the possibility to group the linked forces and if possible, reduce the forces to the two most important. (To allow the scenarios to be presented in a neat xy-diagram)
 Identify the extremes of the possible outcomes of the two driving forces and check the dimensions for consistency and plausibility. Three key points should be assessed:
 Time frame: are the trends compatible within the time frame in question?
 Internal consistency: do the forces describe uncertainties that can construct probable scenarios.
 Vs the stakeholders: are any stakeholders currently in disequilibrium compared to their preferred situation, and will this evolve the scenario? Is it possible to create probable scenarios when considering the stakeholders? This is most important when creating macro-scenarios where governments, large organisations et al. will try to influence the outcome.
 Define the scenarios, plotting them on a grid if possible. Usually, two to four scenarios are constructed. The current situation does not need to be in the middle of the diagram (inflation may already be low), and possible scenarios may keep one (or more) of the forces relatively constant, especially if using three or more driving forces. One approach can be to create all positive elements into one scenario and all negative elements (relative to the current situation) in another scenario, then refining these. In the end, try to avoid pure best-case and worst-case scenarios.
 Write out the scenarios. Narrate what has happened and what the reasons can be for the proposed situation. Try to include good reasons why the changes have occurred as this helps the further analysis. Finally, give each scenario a descriptive (and catchy) name to ease later reference.
 Assess the scenarios. Are they relevant for the goal? Are they internally consistent? Are they archetypical? Do they represent relatively stable outcome situations?
 Identify research needs. Based on the scenarios, assess where more information is needed. Where needed, obtain more information on the motivations of stakeholders, possible innovations that may occur in the industry and so on.
 Develop quantitative methods. If possible, develop models to help quantify consequences of the various scenarios, such as growth rate, cash flow etc. This step does of course require a significant amount of work compared to the others, and may be left out in back-of-the-envelope-analyses.
 Converge towards decision scenarios. Retrace the steps above in an iterative process until you reach scenarios which address the fundamental issues facing the organization. Try to assess upsides and downsides of the possible scenarios.

Use by managers
The basic concepts of the process are relatively simple. In terms of the overall approach to forecasting, they can be divided into three main groups of activities (which are, generally speaking, common to all long range forecasting processes):

Environmental analysis
Scenario planning
Corporate strategy

The first of these groups quite simply comprises the normal environmental analysis. This is almost exactly the same as that which should be undertaken as the first stage of any serious long-range planning. However, the quality of this analysis is especially important in the context of scenario planning.

The central part represents the specific techniques – covered here – which differentiate the scenario forecasting process from the others in long-range planning.

The final group represents all the subsequent processes which go towards producing the corporate strategy and plans. Again, the requirements are slightly different but in general they follow all the rules of sound long-range planning.

Applications

Business
In the past, strategic plans have often considered only the "official future", which was usually a straight-line graph of current trends carried into the future. Often the trend lines were generated by the accounting department, and lacked discussions of demographics, or qualitative differences in social conditions.

These simplistic guesses are surprisingly good most of the time, but fail to consider qualitative social changes that can affect a business or government. Paul J. H. Schoemaker  offers a strong managerial case for the use of scenario planning in business and had wide impact.

The approach may have had more impact outside Shell than within, as many others firms and consultancies started to benefit as well from scenario planning.  Scenario planning is as much art as science, and prone to a variety of traps (both in process and content) as enumerated by Paul J. H. Schoemaker. More recently scenario planning has been discussed as a tool to improve the strategic agility, by cognitively preparing not only multiple scenarios but also multiple consistent strategies.

Military
Scenario planning is also extremely popular with military planners. Most states' department of war maintains a continuously updated series of strategic plans to cope with well-known military or strategic problems. These plans are almost always based on scenarios, and often the plans and scenarios are kept up-to-date by war games, sometimes played out with real troops. This process was first carried out (arguably the method was invented by) the Prussian general staff of the mid-19th century.

Finance

In economics and finance, a financial institution might use scenario analysis to forecast several possible scenarios for the economy (e.g. rapid growth, moderate growth, slow growth) and for financial market returns (for bonds, stocks and cash) in each of those scenarios.  It might consider sub-sets of each of the possibilities.  It might further seek to determine correlations and assign probabilities to the scenarios (and sub-sets if any).  Then it will be in a position to consider how to distribute assets between asset types (i.e. asset allocation); the institution can also calculate the scenario-weighted expected return (which figure will indicate the overall attractiveness of the financial environment). It may also perform stress testing, using adverse scenarios.

Depending on the complexity of the problem, scenario analysis can be a demanding exercise.  It can be difficult to foresee what the future holds (e.g. the actual future outcome may be entirely unexpected), i.e. to foresee what the scenarios are, and to assign probabilities to them; and this is true of the general forecasts never mind the implied financial market returns.  The outcomes can be modeled mathematically/statistically e.g. taking account of possible variability within single scenarios as well as possible relationships between scenarios. In general, one should take care when assigning probabilities to different scenarios as this could invite a tendency to consider only the scenario with the highest probability.

Geopolitics

In politics or geopolitics, scenario analysis involves reflecting on the possible alternative paths of a social or political environment and possibly diplomatic and war risks.

History of use by academic and commercial organizations
Most authors attribute the introduction of scenario planning to Herman Kahn through his work for the US Military in the 1950s at the RAND Corporation where he developed a technique of describing the future in stories as if written by people in the future. He adopted the term "scenarios" to describe these stories. In 1961 he founded the Hudson Institute where he expanded his scenario work to social forecasting and public policy. One of his most controversial uses of scenarios was to suggest that a nuclear war could be won. Though Kahn is often cited as the father of scenario planning, at the same time Kahn was developing his methods at RAND, Gaston Berger was developing similar methods at the Centre d'Etudes Prospectives which he founded in France. His method, which he named 'La Prospective', was to develop normative scenarios of the future which were to be used as a guide in formulating public policy. During the mid-1960s various authors from the French and American institutions began to publish scenario planning concepts such as 'La Prospective' by Berger in 1964 and 'The Next Thirty-Three Years' by Kahn and Wiener in 1967. By the 1970s scenario planning was in full swing with a number of institutions now established to provide support to business including the Hudson Foundation, the Stanford Research Institute (now SRI International), and the SEMA Metra Consulting Group in France. Several large companies also began to embrace scenario planning including DHL Express, Dutch Royal Shell and General Electric.

Possibly as a result of these very sophisticated approaches, and of the difficult techniques they employed (which usually demanded the resources of a central planning staff), scenarios earned a reputation for difficulty (and cost) in use. Even so, the theoretical importance of the use of alternative scenarios, to help address the uncertainty implicit in long-range forecasts, was dramatically underlined by the widespread confusion which followed the Oil Shock of 1973. As a result, many of the larger organizations started to use the technique in one form or another. By 1983 Diffenbach reported that 'alternate scenarios' were the third most popular technique for long-range forecasting – used by 68% of the large organizations he surveyed.

Practical development of scenario forecasting, to guide strategy rather than for the more limited academic uses which had previously been the case, was started by Pierre Wack in 1971 at the Royal Dutch Shell group of companies – and it, too, was given impetus by the Oil Shock two years later. Shell has, since that time, led the commercial world in the use of scenarios – and in the development of more practical techniques to support these. Indeed, as – in common with most forms of long-range forecasting – the use of scenarios has (during the depressed trading conditions of the last decade) reduced to only a handful of private-sector organisations, Shell remains almost alone amongst them in keeping the technique at the forefront of forecasting.

There has only been anecdotal evidence offered in support of the value of scenarios, even as aids to forecasting; and most of this has come from one company – Shell. In addition, with so few organisations making consistent use of them – and with the timescales involved reaching into decades – it is unlikely that any definitive supporting evidenced will be forthcoming in the foreseeable future. For the same reasons, though, a lack of such proof applies to almost all long-range planning techniques. In the absence of proof, but taking account of Shell's well documented experiences of using it over several decades (where, in the 1990s, its then CEO ascribed its success to its use of such scenarios), can be significant benefit to be obtained from extending the horizons of  managers' long-range forecasting in the way that the use of scenarios uniquely does.

Process
The part of the overall process which is radically different from most other forms of long-range planning is the central section, the actual production of the scenarios. Even this, though, is relatively simple, at its most basic level. As derived from the approach most commonly used by Shell, it follows six steps:

Decide drivers for change/assumptions
Bring drivers together into a viable framework
Produce 7–9 initial mini-scenarios
Reduce to 2–3 scenarios
Draft the scenarios
Identify the issues arising

Step 1 – decide assumptions/drivers for change
The first stage is to examine the results of environmental analysis to determine which are the most important factors that will decide the nature of the future environment within which the organisation operates. These factors are sometimes called 'variables' (because they will vary over the time being investigated, though the terminology may confuse scientists who use it in a more rigorous manner). Users tend to prefer the term 'drivers' (for change), since this terminology is not laden with quasi-scientific connotations and reinforces the participant's commitment to search for those forces which will act to change the future. Whatever the nomenclature, the main requirement is that these will be informed assumptions.

This is partly a process of analysis, needed to recognise what these 'forces' might be. However, it is likely that some work on this element will already have taken place during the preceding environmental analysis. By the time the formal scenario planning stage has been reached, the participants may have already decided – probably in their sub-conscious rather than formally – what the main forces are.

In the ideal approach, the first stage should be to carefully decide the overall assumptions on which the scenarios will be based. Only then, as a second stage, should the various drivers be specifically defined. Participants, though, seem to have problems in separating these stages.

Perhaps the most difficult aspect though, is freeing the participants from the preconceptions they take into the process with them. In particular, most participants will want to look at the medium term, five to ten years ahead rather than the required longer-term, ten or more years ahead. However, a time horizon of anything less than ten years often leads participants to extrapolate from present trends, rather than consider the alternatives which might face them. When, however, they are asked to consider timescales in excess of ten years they almost all seem to accept the logic of the scenario planning process, and no longer fall back on that of extrapolation.  There is a similar problem with expanding participants horizons to include the whole external environment.

Brainstorming

In any case, the brainstorming which should then take place, to ensure that the list is complete, may unearth more variables – and, in particular, the combination of factors may suggest yet others.

A very simple technique which is especially useful at this – brainstorming – stage, and in general for handling scenario planning debates is derived from use in Shell where this type of approach is often used. An especially easy approach, it only requires a conference room with a bare wall and copious supplies of 3M Post-It Notes.

The six to ten people ideally taking part in such face-to-face debates should be in a conference room environment which is isolated from outside interruptions. The only special requirement is that the conference room has at least one clear wall on which Post-It notes will stick. At the start of the meeting itself, any topics which have already been identified during the environmental analysis stage are written (preferably with a  thick magic marker, so they can be read from a distance) on separate Post-It Notes. These Post-It Notes are then, at least in theory, randomly placed on the wall. In practice, even at this early stage the participants will want to cluster them in groups which seem to make sense. The only requirement (which is why Post-It Notes are ideal for this approach) is that there is no bar to taking them off again and moving them to a new cluster.

A similar technique – using 5" by 3" index cards – has also been described (as the 'Snowball Technique'), by Backoff and Nutt, for grouping and evaluating ideas in general.

As in any form of brainstorming, the initial ideas almost invariably stimulate others. Indeed, everyone should be encouraged to add their own Post-It Notes to those on the wall. However it differs from the 'rigorous' form described in 'creative thinking' texts, in that it is much slower paced and the ideas are discussed immediately. In practice, as many ideas may be removed, as not being relevant, as are added. Even so, it follows many of the same rules as normal brainstorming and typically lasts the same length of time – say, an hour or so only.

It is important that all the participants feel they 'own' the wall – and are encouraged to move the notes around themselves. The result is a very powerful form of creative decision-making for groups, which is applicable to a wide range of situations (but is especially powerful in the context of scenario planning). It also offers a very good introduction for those who are coming to the scenario process for the first time. Since the workings are largely self-evident, participants very quickly come to understand exactly what is involved.

Important and uncertain

This step is, though, also one of selection – since only the most important factors will justify a place in the scenarios. The 80:20 Rule here means that, at the end of the process, management's attention must be focused on a limited number of most important issues. Experience has proved that offering a wider range of topics merely allows them to select those few which interest them, and not necessarily those which are most important to the organisation.

In addition, as scenarios are a technique for presenting alternative futures, the factors to be included must be genuinely 'variable'. They should be subject to significant alternative outcomes. Factors whose outcome is predictable, but important, should be spelled out in the introduction to the scenarios (since they cannot be ignored). The Important Uncertainties Matrix, as reported by Kees van der Heijden of Shell, is a useful check at this stage.

At this point it is also worth pointing out that a great virtue of scenarios is that they can accommodate the input from any other form of forecasting. They may use figures, diagrams or words in any combination. No other form of forecasting offers this flexibility.

Step 2 – bring drivers together into a viable framework
The next step is to link these drivers together to provide a meaningful framework. This may be obvious, where some of the factors are clearly related to each other in one way or another. For instance, a technological factor may lead to market changes, but may be constrained by legislative factors. On the other hand, some of the 'links' (or at least the 'groupings') may need to be artificial at this stage. At a later stage more meaningful links may be found, or the factors may then be rejected from the scenarios. In the most theoretical approaches to the subject, probabilities are attached to the event strings. This is difficult to achieve, however, and generally adds little – except complexity – to the outcomes.

This is probably the most (conceptually) difficult step. It is where managers' 'intuition' – their ability to make sense of complex patterns of  'soft' data which more rigorous analysis would be unable to handle – plays an important role. There are, however, a range of techniques which can help; and again the Post-It-Notes approach is especially useful:

Thus, the participants try to arrange the  drivers, which have emerged from the first stage, into groups which seem to make sense to them. Initially there may be many small groups. The intention should, therefore, be to gradually merge these (often having to reform them from new combinations of drivers to make these bigger groups work). The aim of this stage is eventually to make 6–8 larger groupings;  'mini-scenarios'. Here the Post-It Notes may be moved dozens of times over the length – perhaps several hours or more – of each meeting. While this process is taking place the participants will probably want to add new topics – so more Post-It Notes are added to the wall. In the opposite direction, the unimportant ones are removed (possibly to be grouped, again as an 'audit trail' on another wall). More important, the 'certain' topics are also removed from the main area of debate – in this case they must be grouped in clearly labelled area of the main wall.

As the clusters – the 'mini-scenarios' – emerge, the associated notes may be stuck to each other rather than individually to the wall; which makes it easier to move the clusters around (and is a considerable help during the final, demanding stage to reducing the scenarios to two or three).

The great benefit of using Post-It Notes is that there is no bar to participants changing their minds. If they want to rearrange the groups – or simply to go back (iterate) to an earlier stage – then they strip them off and put them in their new position.

Step 3 – produce initial mini-scenarios
The outcome of the previous step is usually between seven and nine logical groupings of drivers. This is usually easy to achieve. The 'natural' reason for this may be that it represents some form of limit as to what participants can visualise.

Having placed the factors in these groups, the next action is to work out, very approximately at this stage, what is the connection between them. What does each group of factors represent?

Step 4 – reduce to two or three scenarios
The main action, at this next stage, is to reduce the seven to nine mini-scenarios/groupings detected at the previous stage to two or three larger scenarios

There is no theoretical reason for reducing to just two or three scenarios, only a practical one. It has been found that the managers who will be asked to use the final scenarios can only cope effectively with a maximum of three versions! Shell started, more than three decades ago, by building half a dozen or more scenarios – but found that the outcome was that their managers selected just one of these to concentrate on. As a result, the planners reduced the number to three, which managers could handle easily but could no longer so easily justify the selection of only one! This is the number now recommended most frequently in most of the literature.

Complementary scenarios

As used by Shell, and as favoured by a number of the academics, two scenarios should be complementary; the reason being that this helps avoid managers 'choosing' just one, 'preferred', scenario – and lapsing once more into single-track forecasting (negating the benefits of using 'alternative' scenarios to allow for alternative, uncertain futures). This is, however, a potentially difficult concept to grasp, where managers are used to looking for opposites; a good and a bad scenario, say, or an optimistic one versus a pessimistic one – and indeed this is the approach (for small businesses) advocated by Foster. In the Shell approach, the two scenarios are required to be equally likely, and between them to cover all the 'event strings'/drivers. Ideally they should not be obvious opposites, which might once again bias their acceptance by users, so the choice of  'neutral' titles is important. For example, Shell's two scenarios at the beginning of the 1990s were titled 'Sustainable World' and 'Global Mercantilism'[xv]. In practice, we found that this requirement, much to our surprise, posed few problems for the great majority, 85%, of those in the survey; who easily produced 'balanced' scenarios. The remaining 15% mainly fell into the expected trap of 'good versus bad'. We have found that our own relatively complex (OBS) scenarios can also be made complementary to each other; without any great effort needed from the teams involved; and the resulting two scenarios are both developed further by all involved, without unnecessary focusing on one or the other.

Testing

Having grouped the factors into these two scenarios, the next step is to test them, again, for viability. Do they make sense to the participants? This may be in terms of logical analysis, but it may also be in terms of intuitive 'gut-feel'. Once more, intuition often may offer a useful – if academically less respectable – vehicle for reacting to the complex and ill-defined issues typically involved. If the scenarios do not intuitively 'hang together', why not? The usual problem is that one or more of the assumptions turns out to be unrealistic in terms of how the participants see their world. If this is the case then you need to return to the first step – the whole scenario planning process is above all an iterative one (returning to its beginnings a number of times until the final outcome makes the best sense).

Step 5 – write the scenarios
The scenarios are then 'written up' in the most suitable form. The flexibility of this step often confuses participants, for they are used to forecasting processes which have a fixed format. The rule, though, is that you should produce the scenarios in the form most suitable for use by the managers who are going to base their strategy on them. Less obviously, the managers who are going to implement this strategy should also be taken into account. They will also be exposed to the scenarios, and will need to believe in these. This is essentially a 'marketing' decision, since it will be very necessary to 'sell' the final results to the users. On the other hand, a not inconsiderable consideration may be to use the form the author also finds most comfortable. If the form is alien to him or her the chances are that the resulting scenarios will carry little conviction when it comes to the 'sale'.

Most scenarios will, perhaps, be written in word form (almost as a series of alternative essays about the future); especially where they will almost inevitably be qualitative  which is hardly surprising where managers, and their audience, will probably use this in their day to day communications. Some, though use an expanded series of lists and some enliven their reports by adding some fictional 'character' to the material – perhaps taking literally the idea that they are stories about the future – though they are still clearly intended to be factual. On the other hand, they may include numeric data and/or diagrams – as those of Shell do (and in the process gain by the acid test of more measurable 'predictions').

Step 6 – identify issues arising
The final stage of the process is to examine these scenarios to determine what are the most critical outcomes; the 'branching points' relating to the 'issues' which will have the greatest impact (potentially generating 'crises') on the future of the organisation. The subsequent strategy will have to address these – since the normal approach to strategy deriving from scenarios is one which aims to minimise risk by being 'robust' (that is it will safely cope with all the alternative outcomes of these 'life and death' issues) rather than aiming for performance (profit) maximisation by gambling on one outcome.

Use of scenarios
It is important to note that scenarios may be used in a number of ways:

a) Containers for the drivers/event strings

Most basically, they are a logical device, an artificial framework, for presenting the individual factors/topics (or coherent groups of these) so that these are made easily available for managers' use – as useful ideas about future developments in their  own right – without reference to the rest of the scenario. It should be stressed that no factors should be dropped, or even given lower priority, as a result of producing the scenarios. In this context, which scenario contains which topic (driver), or issue about the future, is irrelevant.

b) Tests for consistency

At every stage it is necessary to iterate, to check that the contents are viable and make any necessary changes to ensure that they are; here the main test is to see if the scenarios seem to be internally consistent – if they are not then the writer must loop back to earlier stages to correct the problem. Though it has been mentioned previously, it is important to stress once again that scenario building is ideally an iterative process. It usually does not just happen in one meeting – though even one attempt is better than none – but takes place over a number of meetings as the participants gradually refine their ideas.

c) Positive perspectives

Perhaps the main benefit deriving from scenarios, however, comes from the alternative 'flavors' of the future their different perspectives offer. It is a common experience, when the scenarios finally emerge, for the participants to be startled by the insight they offer – as to what the general shape of the future might be – at this stage it no longer is a theoretical exercise but becomes a genuine framework (or rather set of alternative frameworks) for dealing with that.

Scenario planning compared to other techniques
The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.Scenario planning differs from contingency planning, sensitivity analysis and computer simulations.

Contingency planning is a "What if" tool, that only takes into account one uncertainty. However, scenario planning considers combinations of uncertainties in each scenario. Planners also try to select especially plausible but uncomfortable combinations of social developments.

Sensitivity analysis analyzes changes in one variable only, which is useful for simple changes, while scenario planning tries to expose policy makers to significant interactions of major variables.

While scenario planning can benefit from computer simulations, scenario planning is less formalized, and can be used to make plans for qualitative patterns that show up in a wide variety of simulated events.

During the past 5 years, computer supported Morphological Analysis has been employed as aid in scenario development by the Swedish Defence Research Agency in Stockholm. This method makes it possible to create a multi-variable morphological field which can be treated as an inference model – thus integrating scenario planning techniques with contingency analysis and sensitivity analysis.

Scenario analysis

Scenario analysis  is a process of analyzing future events by considering alternative possible outcomes (sometimes called "alternative worlds"). Thus, scenario analysis, which is one of the main forms of projection, does not try to show one exact picture of the future. Instead, it presents several alternative future developments. Consequently, a scope of possible future outcomes is observable. Not only are the outcomes observable, also the development paths leading to the outcomes. In contrast to prognoses, the scenario analysis is not based on extrapolation of the past or the extension of past trends. It does not rely on historical data and does not expect past observations to remain valid in the future. Instead, it tries to consider possible developments and turning points, which may only be connected to the past. In short, several scenarios are fleshed out in a scenario analysis to show possible future outcomes. Each scenario normally combines optimistic, pessimistic, and more and less probable developments. However, all aspects of scenarios should be plausible. Although highly discussed, experience has shown that around three scenarios are most appropriate for further discussion and selection. More scenarios risks making the analysis overly complicated. Scenarios are often confused with other tools and approaches to planning. The flowchart to the right provides a process for classifying a phenomenon as a scenario in the intuitive logics tradition.

Principle

Scenario-building is designed to allow improved decision-making by allowing deep consideration of outcomes and their implications.

A scenario is a tool used during requirements analysis to describe a specific use of a proposed system. Scenarios capture the system, as viewed from the outside

Scenario analysis can also be used to illuminate "wild cards."  For example, analysis of the possibility of the earth being struck by a meteor suggests that whilst the probability is low, the damage inflicted is so high that the event is much more important (threatening) than the low probability (in any one year) alone would suggest.  However, this possibility is usually disregarded by organizations using scenario analysis to develop a strategic plan since it has such overarching repercussions.

Combination of Delphi and scenarios
Scenario planning concerns planning based on the systematic examination of the future by picturing plausible and consistent images of that future. The Delphi method attempts to develop systematically expert opinion consensus concerning future developments and events. It is a judgmental forecasting procedure in the form of an anonymous, written, multi-stage survey process, where feedback of group opinion is provided after each round.

Numerous researchers have stressed that both approaches are best suited to be combined. Due to their process similarity, the two methodologies can be easily combined. The output of the different phases of the Delphi method can be used as input for the scenario method and vice versa. A combination makes a realization of the benefits of both tools possible. In practice, usually one of the two tools is considered the dominant methodology and the other one is added on at some stage.

The variant that is most often found in practice is the integration of the Delphi method into the scenario process (see e.g. Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Authors refer to this type as Delphi-scenario (writing), expert-based scenarios, or Delphi panel derived scenarios. Von der Gracht (2010) is a scientifically valid example of this method. Since scenario planning is "information hungry", Delphi research can deliver valuable input for the process. There are various types of information output of Delphi that can be used as input for scenario planning. Researchers can, for example, identify relevant events or developments and, based on expert opinion, assign probabilities to them. Moreover, expert comments and arguments provide deeper insights into relationships of factors that can, in turn, be integrated into scenarios afterwards. Also, Delphi helps to identify extreme opinions and dissent among the experts. Such controversial topics are particularly suited for extreme scenarios or wildcards.

In his doctoral thesis, Rikkonen (2005) examined the utilization of Delphi techniques in scenario planning and, concretely, in construction of scenarios. The author comes to the conclusion that the Delphi technique has instrumental value in providing different alternative futures and the argumentation of scenarios. It is therefore recommended to use Delphi in order to make the scenarios more profound and to create confidence in scenario planning. Further benefits lie in the simplification of the scenario writing process and the deep understanding of the interrelations between the forecast items and social factors.

Critique

While there is utility in weighting hypotheses and branching potential outcomes from them, reliance on scenario analysis without reporting some parameters of measurement accuracy (standard errors, confidence intervals of estimates, metadata, standardization and coding, weighting for non-response, error in reportage, sample design, case counts, etc.) is a poor second to traditional prediction.  Especially in "complex" problems, factors and assumptions do not correlate in lockstep fashion.  Once a specific sensitivity is undefined, it may call the entire study into question.

It is faulty logic to think, when arbitrating results, that a better hypothesis will render empiricism unnecessary.  In this respect, scenario analysis tries to defer statistical laws (e.g., Chebyshev's inequality Law), because the decision rules occur outside a constrained setting.  Outcomes are not permitted to "just happen"; rather, they are forced to conform to arbitrary hypotheses ex post, and therefore there is no footing on which to place expected values.  In truth, there are no ex ante expected values, only hypotheses, and one is left wondering about the roles of modeling and data decision.  In short, comparisons of "scenarios" with outcomes are biased by not deferring to the data; this may be convenient, but it is indefensible.

"Scenario analysis" is no substitute for complete and factual exposure of survey error in economic studies.  In traditional prediction, given the data used to model the problem, with a reasoned specification and technique, an analyst can state, within a certain percentage of statistical error, the likelihood of a coefficient being within a certain numerical bound.  This exactitude need not come at the expense of very disaggregated statements of hypotheses.  R Software, specifically the module "WhatIf," (in the context, see also Matchit and Zelig) has been developed  for causal inference, and to evaluate counterfactuals. These programs have fairly sophisticated treatments for determining model dependence, in order to state with precision how sensitive the results are to models not based on empirical evidence.

Another challenge of scenario-building is that "predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process". As a consequence, societal predictions can become self-destructing. For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue.

Critique of Shell's use of scenario planning
In the 1970s, many energy companies were surprised by both environmentalism and the OPEC cartel, and thereby lost billions of dollars of revenue by mis-investment. The dramatic financial effects of these changes led at least one organization, Royal Dutch Shell, to implement scenario planning. The analysts of this company publicly estimated that this planning process made their company the largest in the world. However other observers of Shell's use of scenario planning have suggested that few if any significant long-term business advantages accrued to Shell from the use of scenario methodology. Whilst the intellectual robustness of Shell's long term scenarios was seldom in doubt their actual practical use was seen as being minimal by many senior Shell executives. A Shell insider has commented "The scenario team were bright and their work was of a very high intellectual level. However neither the high level "Group scenarios" nor the country level scenarios produced with operating companies really made much difference when key decisions were being taken".

The use of scenarios was audited by Arie de Geus's team in the early 1980s and they found that the decision-making processes following the scenarios were the primary cause of the lack of strategic implementation ), rather than the scenarios themselves. Many practitioners today spend as much time on the decision-making process as on creating the scenarios themselves.

See also
 ACEGES – an agent-based model for scenario analysis
 Counter-revolutionary
 Decentralized planning (economics)
 Disruptive innovation
 Hoshin Kanri#Hoshin planning
 Futures studies
 Futures techniques
 Global Scenario Group
 Jim Dator (Hawaii Research Center for Futures Studies)
 Resilience (organizational)
 Robust decision-making
 Scenario (computing)

Similar terminology
 Feedback loop
 System dynamics (also known as Stock and flow)
 System thinking

Analogous concepts
 Delphi method, including Real-time Delphi
 Game theory
 Horizon scanning
 Morphological analysis
 Rational choice theory
 Stress testing
 Twelve leverage points

Examples
 CIM-10 Bomarc (relied on Semi-Automatic Ground Environment)
 Climate change mitigation scenarios – possible futures in which global warming is reduced by deliberate actions
 Covert United States foreign regime change actions
 Dynamic Analysis and Replanning Tool
 Energy modeling – the process of building computer models of energy systems
 Floodplain
 Nijinomatsubara
 Pentagon Papers

References

Additional Bibliography
 D. Erasmus, The future of ICT in financial services: The Rabobank ICT scenarios (2008).
M. Godet, Scenarios and Strategic Management, Butterworths (1987).
 M. Godet, From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective. Paris: Unesco, (1993).
 Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities (2007)
 H. Kahn, The Year 2000, Calman-Levy (1967).
 Herbert Meyer, "Real World Intelligence", Weidenfeld & Nicolson, 1987,
 National Intelligence Council (NIC) , "Mapping the Global Future", 2005,
 M. Lindgren & H. Bandhold, Scenario planning – the link between future and strategy, Palgrave Macmillan, 2003
 G. Wright& G. Cairns, Scenario thinking: practical approaches to the future, Palgrave Macmillan, 2011
 A. Schuehly, F. Becker t& F. Klein, Real Time Strategy: When Strategic Foresight Meets Artificial Intelligence, Emerald, 2020*
 A. Ruser, Sociological Quasi-Labs: The Case for Deductive Scenario Development, Current Sociology Vol63(2): 170-181, https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0011392114556581

Scientific journals
 Foresight
 Futures
 Futures & Foresight Science
 Journal of Futures Studies
 Technological Forecasting and Social Change

External links
Wikifutures wiki; Scenario page—wiki also includes several scenarios (GFDL licensed)
ScenarioThinking.org —more than 100 scenarios developed on various global issues, on a wiki for public use
Shell Scenarios Resources—Resources on what scenarios are, Shell's new and old scenario's, explorer's guide and other scenario resources
 Learn how to use Scenario Manager in Excel to do Scenario Analysis
 Systems Innovation (SI) courseware

Further reading

 "Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios", Liam Fahey and Robert M. Randall, Published by John Wiley and Sons, 1997, ,  Google book
 "Shirt-sleeve approach to long-range plans.", Linneman, Robert E, Kennell, John D.; Harvard Business Review; Mar/Apr77, Vol. 55 Issue 2, p141

Business models
Futures techniques
Military strategy
Risk analysis
Risk management
Strategic management
Systems thinking
Systems engineering
Types of marketing

Scenario planning