Verse melk kunt u op onze boerderij zelf tappen uit de moderne melkautomaat. Hierin bevindt zich gekoelde melk. Verse boerderijmelk is bijzonder rijk van smaak. Dat komt omdat ze direct van de koe geen verdere behandeling ondergaat. Geen toevoegingen dus puur natuur!
Onze melk is altijd vers, natuurlijk en milieuvriendelijk. De melk wordt onverpakt aangeboden; denk dus zelf aan een fles of schaf een kannetje van ons aan.
Flexibilisering van de kantoren en werkplekken – Het Nieuwe Werken Blog – Verruimt uw inzicht in Het Nieuwe Werken
De sterke groei van het aantal zzp’ers heeft gezorgd voor een stijgende vraag naar flexibele werkplekken. Zzp’ers hebben de behoefte om buitenshuis te werken, maar willen liever niet voor een lange tijd vast zitten aan een vaste werkplek. Naast de behoefte van flexibilisering van de kantorenmarkt bij zelfstandige ondernemers, zien ook grote bedrijven steeds vaker het voordeel in van een van een flexibele kantorenmarkt. Medewerkers van grote bedrijven werken steeds minder vaak op het vaste kantoor. Het bedrijf zelf is dan op een vaste plek gevestigd, maar laat bij gelegenheid medewerkers op flexplekken werken. Dit scheelt reistijd en reiskosten wat de effectiviteit ten goede komt. Flexas.nl, een online aanbieder van kantoorruimtes, merkt dan ook dat flexibiliteit in zowel werkplek als huurcontract steeds populairder wordt.
Wanneer een medewerker die in Utrecht woont een afspraak heeft in Breda, terwijl het bedrijf gevestigd is in Amsterdam kan de medewerker een flexibele werkplek in Breda of Utrecht gebruiken. Hierdoor wordt aanzienlijk veel reistijd bespaard. Bovendien bieden verhuurders steeds vaker vergaderruimtes aan, die per uur te huren zijn. Dit maakt het makkelijker om op een centrale plek afspraken te maken met klanten die aan de andere kant van Nederland gevestigd zijn.
Naast het besparen van tijd en kosten, worden tevens meer mensen met elkaar in contact gebracht door flexibele werkplekken en huurcontracten. Doordat ondernemers en werknemers met meer regelmaat dan vroeger van werkplek wisselen en omdat in deze kantoren vaak mensen van verschillende organisaties werken in dezelfde ruimte, komen ze veel sneller en vaker met elkaar in contact. Een flexibele kantorenmarkt brengt dus eenvoudig meer mensen met elkaar in contact, wat voor veel bedrijven zeer belangrijk is. Netwerken is nog nooit zo makkelijk geweest als in een flexibele kantorenmarkt.
Een opkomende vraag naar flexibiliteit vanuit de huurders vergt een flexibilisering van de kantorenmarkt. Werkgevers willen dat hun werknemers op elke plek, op elk tijdstip kunnen werken, om zo de effectiviteit te bewaren. Dit moet echter wel aangeboden worden. Gelukkig beseffen de verhuurders dat flexibiliteit in de kantorenmarkt begint bij de verhuurder en haken deze goed in op de trend. Steeds meer verhuurders bieden namelijk flexibele werkplekken aan. Er zijn bijvoorbeeld veel kantoren in Amsterdam en Utrecht waar het mogelijk is om flexibel om te gaan met de grote van de kantoorruimte. Er kunnen hier vaak naast vaste en volledig ingerichte kantoorruimtes, ook werkplekken, flexplekken en vergaderruimtes gehuurd worden..
Naast flexibele werkplekken worden er ook steeds vaker flexibele huurcontracten aangeboden. Zo is het tegenwoordig bijvoorbeeld mogelijk om een abonnement op voor werk-/flexplekken aan te schaffen. Een aantal verhuurders van kantoorgebouwen werken met dit soort abonnementen. Hiermee is het mogelijk om in verschillende steden te werken bij flexibele kantoren die aangesloten zijn bij hetzelfde concept.
Het debat of het principe van zelfsturing en zelforganisatie wel of niet werkt is volop gaande. Met name in Onderwijs en Zorg lijkt zelfsturing als panacee gepresenteerd te worden. Regelmatig komt de vraag langs of er sprake is van de zoveelste modegril of een duurzaam organisatieconcept dat past bij de huidige tijd. Zoals in vele debatten wordt er vaak langs elkaar heen gepraat. Je bent een voor- of tegenstander. Om zelfsturing meer in perspectief te zetten en een opbouwend dialoog te faciliteren wil ik het waarom, wat en hoe van elkaar onderscheiden om deze vervolgens weer met elkaar te verbinden.
Hoogleraren Stoker & Garritsen roepen wetenschappers & managers op de tijd nemen om zelfsturing serieus te evalueren, zodat het een eerlijke kans krijgt om niet als de zoveelste modegril te worden afgedaan.
Het principe van zelfsturing is een reactie op de tekortkomingen van het traditioneel hierarchisch aansturingsmodel. Het is niet nieuw, want al in de jaren ’90 waren zelfsturende teams populair. De aandacht die zelfsturing momenteel weer volop krijgt is te danken aan de ‘besturingscrisis’ die op vele vlakken in de maatschappij zichtbaar is.
Zelfsturing is mijns inziens een principe met uitgangspunten die verschillende verschijningsvormen kent. Er is dus niet een eenduidige methode of werkwijze die een ultiem organisatiemodel voor zelfsturing voorschrijft.
Een vluchtige lezer zou kunnen concluderen dat het definieren van domeinen, taken en bevoegdheden niet verschilt van de traditionele hark met hierarchische functies. Het grote verschil echter is dat traditionele functies veelal top-down worden gedefinieerd vanuit het principe van hiërarchie en controle – veelal van andermans taken-, terwijl zelfsturing juist uitgaat van eigen verantwoordelijk-heid voor taken binnen het eigen domein. De traditionele functies van een manager (planning, coördinatie, control, recruitment en leidinggeven) worden onder alle medewerkers verdeeld in plaats van onder een beperkte groep.
Opdeling in domeinen met bijbehorende taken en bevoegdheden vindt bottum-up plaats en zijn een logisch afgeleide van wat er nodig is om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Dit evolutionaire doel wat de purpose aangeeft, geeft richting aan betrokkenen. Hoe meer zij zich aan dit doel kunnen verbinden, des te meer zij geneigd zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Er wordt steeds meer geschreven over mislukte implementaties van zelfsturing. Vaak wordt dit dan gekoppeld aan het niet functioneren van het principe van zelfsturing. Mensen zouden dit niet aankunnen en het zou alleen maar tot meer stress leiden. De vraag of deze onderschatting van het menselijk vermogen en diskwalificatie van zelfsturing terecht is. Is het niet zo dat 80% van alle verandertrajecten mislukken?
Het feit dat directie of bestuur ‘oplegt’ dat een team zelfsturend moet worden is bijna een contradictio in terminis.
Misschien treedt bij implementatie van zelfsturing wel hetzelfde fenomeen op dat ‘oude leiders’ niet weten hoe mensen te bewegen zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor de gewenste verandering. En wordt er zoals vaak het geval is te weinig aandacht besteed aan wat er in de ‘onderstroom’ gebeurt. In hoeverre zijn degenen die het zelfsturingsconcept prediken en omarmen al zelf klaar voor hun nieuwe rol? Of wordt zelfsturing als een verkapte bezuinigingsmaatregel gebruikt?
In de zelfsturingstrajecten die wij met Ruimte voor Veranderen begeleiden starten we met het creëren van de mindshift. Door betrokkenen anders naar de organisatie, team en zichzelf te laten kijken. Door hen te laten focussen wat zelfsturing voor hen kan betekenen en hen met hart, hoofd en handen te verbinden met het potentieel. Onze ervaring is dat dit alleen al zoveel energie creeert. De kunst vervolgens is om hen zelfstandig te laten leren en experimenteren in een initieel onwennige situatie met de nodige onzekerheden.
De grootste valkuil van begeleider of management is om te veel in de hulp- of adviesrol te schieten. Ouders onder ons herkennen dit fenomeen wellicht wel bij het aanleren van eigen verantwoordelijkheid bij hun kinderen.
Cruciaal bij succesvolle implementatie van zelfsturing is het scheppen van vertrouwen en open communicatie in een lerende omgeving. Waarin zij zich verbinden met de gemeenschappelijke teamtaak en teamdoel en zij – vanuit zelforganisatie – zelf steeds meer helderheid creëren over de verdeling van domeinen met bijbehorende rollen, taken en verantwoordelijkheden op basis van wat er nodig is. Met duidelijke spelregels voor samenwerking, besluitvorming en conflicten. De ‘matching’ van rollen aan individuen vindt idealiter plaats op basis van interesse, drijfveren, talent en potentieel. Hierdoor ontstaat er een dynamische ‘rollenmarkt’ in plaats van een statisch functiehuis. Waarbij mensen datgene doen wat zij werkelijk willen en kunnen.
Zelfsturing is een principe dat vraagt om een mindshift. Het is geen voorschrijvende methode voor een ‘one-fits-all’ solution
De dynamiek van de context, aard van de taak en drijfveren van de mensen bepalen of zelfsturing een passend alternatief voor traditionele besturingsmodellen is. Zelfsturing vraagt om een paradigmashift om anders naar mensen en organisaties te kijken en betrokkenen zelf te laten leren en experimenteren. Dit vraagt van old-school’ managers en staf het vermogen om los te laten en te faciliteren naar behoefte. Zodat teams vanuit intrinsieke motivatie en verbondenheid met de eigen ‘purpose’ en die van het geheel, zowel hun persoonlijke als teamdoel kunnen vervullen.