Weer terug naar normaal, wat staat ons dan te doen? | Samsø
>> Weer terug naar normaal; wat staat ons dan te doen?
Weer terug naar normaal, wat staat ons dan te doen?
Weer meer op kantoor werken, alles weer normaal, gewoon over tot de orde van de dag? Of eerst een moment van bezinning?
Hoe gaat het met jouw team? Na maanden thuiswerken en online vergaderingen; hoe is het gesteld met de samenwerking? En hoe is het met de zelfstandigheid van het team?
Ik hoor van veel leidinggevenden en hun teamleden dat ze merken dat ze elkaar een beetje kwijt zijn. Dat er minder duidelijk is waar ieder mee bezig is, dat teamleden zich op een eiland voelen zitten. Dat het gevoel samen aan de teamdoelen te werken, verminderd is.
Van sommige leidinggevenden hoor ik ook dat hun teams minder zelfstandig lijken. 'Er wordt weer meer naar mij gekeken om de oplossing aan te dragen, als er iets is', zuchtte een van hen.
Wat veroorzaakt deze verandering in de samenwerking? En in die teamzelfstandigheid? En wat staat ons dan nu te doen? Om die vraag te beantwoorden, wil ik eerst stilstaan bij het zogenaamde 4-factoren model van Ruth Cohn, grondlegger van Themagecentreerde Interactie (TGI). Een model op basis waarvan ieder samenwerkings- leiderschaps- of organisatie vraagstuk bekeken kan worden vanuit vier dimenties.
Dit zijn die vier factoren:
De klus die geklaard moet worden, de taak
Het gezamenlijke en het individuele doel
De missie/visie
De individuen met:
Hun eigenschappen, verlangens, behoeften, angsten
Hun ambities, competenties
Hun privé situatie
Hun emoties en gedachten
De dynamiek in het team:
Collegialiteit of niet
De onder- en bovenwater cultuur
De geschreven en ongeschreven regels
De organisatiecultuur en –structuur
Relevante interne en externe partijen
Verandering in één van de factoren heeft effect op de anderen drie
Alle 4 factoren zijn even belangrijk en hebben aandacht nodig én zij beïnvloeden elkaar.
Een voorbeeld van een verandering in de context, die wij allen onlangs meemaakten, is het uitbreken van Corona.
In het onderstaande schema vind je een aantal voorbeelden van de invloed die deze verandering had op de andere drie factoren:
Verandering in de context Invloeden op het HET
Uitbreken van het Corona virus en de afkondiging van de maatregelen ter bestrijding van de pandemie
Thuis werken en online vergaderen
Organisaties raken in zwaar weer, moeten sluiten
Projecten gaan niet door
Nieuwe producten worden ontwikkeld, kansen voor organisaties
Informatie wordt veel minder informeel doorgegeven, gaat zelfs verloren
Vertraging of uitval door zieken of mensen die wachten op een testuitslag, werk blijft liggen, is van mindere kwaliteit
Invloeden op het IK Invloeden op het WIJ
Stress t.g.v. de grote veranderingen
Vereenzaming, gevoel van vervreemding
Meer focus en concentratie, door thuiswerken
Stress door thuiswerken in combinatie met gezinssituatie
Werk en privé lopen door elkaar, er is geen grens of overgang meer
Moedeloosheid of juist kansen zien
De kersen op de taart zijn er niet meer, gevoel van verlies
Minder energie en motivatie
Eigenschappen als graag contact hebben of niet, worden 'wakker'
Moeite met online het woord nemen of juist niet makkelijker iets zeggen
Minder interactie, dus minder delen, minder gevoel van verbinding
Teamleden weten niet meer hoe het met de ander is
Rivaliteit neemt toe bij angst voor banenverlies
Teamleden worden 'onzichtbaar'
Teamleden 'springen minder snel in' voor collega's
De ander zien als mogelijke besmettingsbron, als iemand die zich wel of niet aan de corona-regels houdt maakt alert, soms zelf vijandig
Onderling vertrouwen neemt af
Er wordt meer geklaagd, wat energie zuigt bij collega's
Teamleden zetten hun microfoon/camera uit bij een online meeting omdat ze zich niet betrokken voelen, of ongemakkelijk, wat zorgt voor nog meer onzichtbaarheid
Een heel zichtbaar effect van het uitbreken van het Coronavirus, was dat men moest gaan thuiswerken en dat de meeste vergaderen online werden gehouden (HET). Deze andere manier van werken had vervolgens vaak invloed op de dynamiek in teams (WIJ). Zie bovenstaand schema
Door meer stress bij een aantal van de teamleden (IK) en door het afbrokkelen van het onderling vertrouwen (WIJ) is er nog een ander effect mogelijk: het team gaat zich weer afhankelijker opstellen van de leidinggevende. Wanneer een team goed samenwerkt, teamleden elkaar iets gunnen, zij weten wat ze aan elkaar hebben, elkaar durven aanspreken, is sprake van een volwassen samenwerking. Het is voor de leidinggevende dan passend om een stapje terug te doen. En het team meer verantwoordelijkheid te geven.
Een team wat verder is in zijn ontwikkeling, heeft minder sturing nodig en kan zelf meer besluiten nemen en is minder afhankelijk van de goedkeuring van de leidinggevende.
Doordat men elkaar niet ziet en weinig spreekt, neemt het onderling vertrouwen af in veel teams. Het verbindend cement brokkelt een beetje af. En dat heeft dan vervolgens vaak tot effect, dat het team terug gaat in zijn ontwikkeling. De teamleden kijken weer meer naar de leidinggevende en verwachten vaker dat hij/zij de beslissingen neemt.
Wat kun je als leidinggevende en als teamlid doen om de samenwerking weer te versterken?
In online overleggen was het vooral de taak, HET, die aandacht kreeg. Menig team juichte over de effectieve vergaderingen. Lekker kort en efficiënt, was een veel genoemd plus punt. In de lange periode van thuiswerken en online vergaderen, heeft in veel teams hierdoor het IK en WIJ minder aandacht gekregen. Bewust of onbewust werken aan de onderlinge verbinding, elkaar kennen, weten wat de ander bezig houdt, kijken naar hoe de samenwerking loopt, dus aandacht voor het IK en Wij, was in veel teams minder aan de orde.
Bij de overgang van het thuiswerken naar een nieuwe meer gemengde vorm is het daarom goed, om met het hele team eens expliciet stil te staan bij alle vier factoren. Je kunt hiervoor in gesprek gaan over vragen als:
Hoe is het met ieder teamlid?
Hoe gaat het met de samenwerking? Waar loopt het goed, wat heeft aandacht nodig?
Hoe is het met de projecten, de klussen? Wie doet wat, wat gaat goed, waar lopen dingen minder? Hoe gaan we om met het meer gemengde werken, hoeveel werkt ieder thuis, hoeveel op kantoor? Hoe doen we het met vergaderingen? Wat is het minimum aantal contact momenten life met elkaar? Wat is daarvoor nodig, als je denkt aan afspraken rond mondkapjes, zelftesten, grootte van de ruimte?
Wat gebeurt er in de rest van de organisatie, wat ons werk beïnvloed? Bij onze klanten?
Misschien geldt voor alles wel dat teveel net zo erg is als te weinig
Alle vier factoren hebben aandacht nodig. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Het brengt een team niet verder wanneer er alleen maar gezellig met elkaar koffie wordt gedronken en wordt gepraat over het weekend en hoe het met ieder gaat. Je collega's zijn je vrienden niet, je hebt samen werk te doen. Dus kan het niet alleen maar over de mensen en de samenwerking gaan, maar moet het ook zeker gaan over de projecten, over het werk. Immers: àlle vier factoren hebben aandacht nodig.
Ook in de rol van leidinggevende geldt de bovenstaande spreuk. Ruth Cohn spreekt in dit geval over de metafoor: te weinig geven is diefstal, te veel is moord. Doe ik als leidinggevende te weinig, dan onthoud ik mijn team mogelijkheden om te groeien, doe ik teveel, dan geef ik geen ruimte voor hun ontwikkeling.
Wanneer het team is terug gevallen in zijn ontwikkeling, is er vaak weer iets meer sturing en duidelijkheid nodig van de leidinggevende. Doe je dit niet, dan blijft er onzekerheid, en stagneert hun groei. Je bent dan een dief. Dus tijdelijk iets meer sturing, of kaders bieden, is dan gepast. En wanneer de stabiliteit en zelfstandigheid weer toeneemt, doe je langzaam weer een stapje terug. Zodat je niet teveel blijft doen en je dus geen moordenaar wordt. Dus las een moment van bezinning in over de vraag: 'wat is nu de juiste maat in sturing en begeleiding bij mijn team?'
Een voorbeeld uit de praktijk bij een teambijeenkomst
Onlangs mocht ik een morgen (op locatie) aan het werk met een team, waarvan de teamleden elkaar 1,5 jaar niet life hadden gezien.
Ik stelde voor om te beginnen met een ronde rond het volgende thema: Wat mij de laatste maand vooral bezig hield is….
Ik vroeg ieder teamlid hier iets over te vertellen en gaf aan dit zowel iets uit de privé situatie kon zijn, maar ook iets in het werk.
Het was bijzonder hoe verschillend de verhalen waren, maar ook hoe open allen iets vertelden en hoe groot de belangstelling was voor elkaar. Duidelijk was dat we door deze eerste stap aandacht schonken aan IK, maar tegelijkertijd ook aan het WIJ. Door het aandachtig luisteren naar elkaar, horen wat de ander bezig hield, ontstond weer meer onderlinge verbinding.
Vervolgens kwamen ook het werk, HET, aan bod. Er volgde een gesprek over de overgang naar meer op kantoor werken. Vragen als: Hoe gaan we dat regelen, welke afspraken maken we over de verdeling thuis-op kantoor. Welke overleggen doen we life, welke online?
En er was vervolgens ook aandacht voor het WIJ. Duidelijk was geworden dat er sprake was van een wat negatieve stemming. Dus zijn we in gesprek gegaan rond het thema: Wat kan ik, wat kunnen wij doen en afspreken om positief en met enthousiasme samen te werken?
Aan het eind van de ochtend was het hele team blij en ook enthousiast over de opbrengst, hun gemaakte afspraken en hun gevoel weer gezamenlijk aan de slag te zijn.
Een mooie opbrengst van een fijne ochtend!
Zelf aan de slag en hulp nodig?
Wil jij ook een dag(deel) in gesprek met jouw team en aandacht geven aan alle vier factoren, onder begeleiding van een teamcoach? Of wil je zo'n bijeenkomst samen voorbereiden of eens kijken naar de ontwikkeling van jouw team? Neem dan even contact op, voor een vrijblijvend gesprek.