Beleidsstukken en strategische plannen verwoorden veranderingen. Maar hoe gaat het in de praktijk toe? Het gaat net zoals een zwerm spreeuwen in een kersenboom: je klapt in je handen, ze vliegen op, je draait je om en ze zitten er weer. Ieder doet zijn ding op de oude manier. Misschien net een beetje anders als voorheen. Hoe zijn die trekkrachten naar het oude te verklaren? Interessant zijn in dit kader de inzichten over autopoiese, ofwel: zelf(re)productie of zelforganisatie.
Autopoiese is een begrip dat zowel in de biologie voorkomt als in de wereld van sociale systemen en organisaties. Voorbeelden uit de biologie kennen we te over: cellen zijn in staat om zichzelf te reproduceren, zodat een levend organisme in stand blijft. We zijn er zelf een voorbeeld van. In organisaties gebeurt hetzelfde: de organisatie of onderdelen van de organisatie vormen een gesloten systeem ten opzichte van de omgeving. Deze eenheden reproduceren zichzelf. Alle mogelijke veranderingen worden ondergeschikt gemaakt aan het in stand houden van de eigen organisatie of het eigen organisatieonderdeel. Een organisatie(onderdeel) staat wel in wisselwerking met de omgeving maar brengt zelf alleen veranderingen aan, als dat zijn eigen voortbestaan vergemakkelijkt en het eigen karakter behouden blijft.
Ter verdieping van het begrip autopoiese gebruik ik twee theoretische invalshoeken. De eerste invalshoek is van de Brits Canadese managementdeskundige Gareth Morgan. Morgan beschrijft autopoiese als mechanisme in organisaties. Zijn fascinatie is dat theorie over autopoiese ervan uitgaat dat de identiteit het belangrijkste product van een organisatie is. Niet de (organisatie)doelen zijn richtinggevend en leidend maar de reproductie van de eigen karakteristiek en (organisatie)identiteit. Interessant is dan vervolgens hoe veranderingen tot stand komen. Geredeneerd vanuit de autopoiesetheorie berust verandering op toevalligheden, aldus Morgan. Toevallige afwijkingen of incidentele aanpassingen leiden tot structurele verandering. Essentie is dat dit alles in het systeem – dus binnen de organisatie(eenheid) gebeurt.
De tweede invalshoek is van Niklas Luhmann, een Duitse socioloog die veel over autopoiese heeft gepubliceerd. Hij ziet beperkte mogelijkheden voor beïnvloeding van sociale systemen zoals organisaties. Net zoals bij zijn vak- en tijdgenoot Jürgen Habermas is communicatie voor Luhmann een belangrijk 'werkend mechanisme' binnen en tussen organisaties. Habermas ziet in communicatief handelen het bereiken van consensus waardoor je met elkaar verder kunt komen en kunt veranderen. Bij Luhmann uit communicatie zich in beslissingen maar die beslissingen worden genomen om de organisatie te (re)produceren. Een organisatie(eenheid) zal zelfs de communicatie met de omgeving uitsluiten als de complexiteit te groot wordt, want communicatie is in Luhmann's wijze van zien primair gericht op het zichzelf in stand houden. En als die zelfreproductie in het geding is, is de organisatie niet ontvankelijk voor externe beïnvloeding.
De inzichten over autopoiese zijn interessant vanwege de aanknopingspunten voor het omgaan met veranderprocessen. Sociale systemen en organisaties kennen een gerichtheid op zichzelf; gerichtheid op de (re)productie van de eigen identiteit. In de zorg – en vooral daarbuiten in politiek en media – worden grote woorden gesproken over hoe de zorg goedkoper, efficiënter, effectiever etc. kan. De inzichten over autopoiese laten echter zien dat we beter bescheiden kunnen zijn over vergezichten met fundamentele veranderingen. De trekkrachten naar het oude – naar behoud en naar zelf(re)productie zijn groot. Daarom is het opgelegde – niet van binnenuit komende – veranderen zo lastig.