Leren en innoveren in het werk: Hoe kom je tot de menselijke maat in ontwikkeling? - HRzone
Lees hier het eerste artikel Hoe verhoog je de effectiviteit en ROI van het leerbeleid in jouw organisatie?
Vorige week ben ik ingegaan ben op de vraag hoe je het ROI kunt verhogen als organisatie, door leren meer te integreren in de het dagelijkse werk. Deze week wil ik meer inzoomen op de vraag waarom veranderen, leren en innoveren soms vastloopt. Daarmee kom ik meer tot de menselijke factor. Hoe ga je om met menselijke ontwikkeling? Waar ligt de menselijke maat? Om deze vragen te beantwoorden ga ik eerst terug naar de vraag waar ik vorige week geëindigd ben. Waarom lopen organisaties vast? Waarom stagneert ontwikkeling van de mensen en daarmee ook van de organisatie?
Nu arbeid steeds onzekerder wordt voor werknemers en de arbeidsrelatie in hoog tempo volwassen wordt, zie je dat arbeidsconflicten steeds meer voor komen (Nauta, 2012). Meningsverschillen over uitvoering van taken, stellen van doelen en dergelijke zijn heel gezond en worden vaak niet eens als conflict ervaren. Sociaal emotionele conflicten zijn daarentegen wel schadelijk. Een situatie waar sociaal emotionele conflicten makkelijker ontstaan is bijvoorbeeld waar medewerkers voor langere periode in een gesloten groepsklimaat met elkaar samenwerken. Ook oudere medewerkers hebben vaker conflicten dan hun jongere collega's. Je kunt conflicten ook beschouwen als een breuk in het psychologisch contract tussen medewerker en werkgever. Dat ontstaat wanneer de andere partij in een arbeidsrelatie zijn beloften niet nakomt. Psychologische contractbreuk blijkt eerder regel dan uitzondering. Een volwassen arbeidsrelatie vraagt om een wederzijds afhankelijke relatie, waarin beide partijen elkaar op gelijkwaardige basis kunnen aanspreken op de gemaakte afspraken. Een zelfsturend team is daar een mooi voorbeeld van.
In de meer Angelsaksische organisaties met een sterke hiërarchie, zie je dat medewerkers in het verweer komen. Aukje Nauta (2012) geeft een mooi voorbeeld van een medewerker, Peter, die al achttien jaar bij hetzelfde bedrijf werkt. Zijn collega's zijn leuk, de klanten lopen met hem weg. Alles lijkt op rolletjes te lopen. Totdat hij een nieuwe baas krijgt, Leo, die tien jaar jonger is dan Peter. Leo vindt dat Peter teveel tijd aan zijn klanten besteedt, waardoor zijn omzet achter blijft. Voor de eerste keer in zijn leven krijgt Peter een slechte beoordeling. Peter meldt zich eerst een dag ziek en gaat daarna terug naar Leo om zijn verhaal te halen. Klantenbinding (lange termijn) is net zo belangrijk als omzet (korte termijn) vindt Peter. Het conflict escaleert en uiteindelijk meldt Peter zich langdurig ziek.
In dit voorbeeld zie je dat het gedrag van Leo als leidinggevende leidt tot vluchtgedrag (ziekmelden) en vechtgedrag (verhaal halen). Peter is niet in staat om dit gedrag van Leo op een constructieve wijze te beantwoorden en in gesprek te blijven. Wat doet Leo nu eigenlijk? Door hem een negatieve beoordeling te geven, omdat hij zich niet aan zijn target houdt, behandelt hij Peter eigenlijk als instrument van de organisatie. Als je op een paar knoppen drukt, dan kun je het gedrag veranderen. Zo lijkt de (onbewuste) vooronderstelling van Leo die eronder ligt. Deze vooronderstelling lijkt echter niet te werken, Peter reageert heel menselijk en het escaleert.
Je kunt een stap verder gaan door te zeggen dat de regels die Leo hanteert, Peter geweld aandoen. Leo dwingt hem zich aan de regels van de target te houden, zonder zich af te vragen of die regel menselijk is of het gemeenschappelijk belang dient (Moor, 2012). Uiteindelijk is iedereen dan verder van huis.
Vastgelopen medewerkers
Arbeidsrelaties lopen vast diir conflicten, maar ook doordat het vraagstuk rond de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers onvoldoende wordt opgepakt. Dat zie je onder andere bij organisaties waarvan veel functies geautomatiseerd worden (zoals administratieve functies). Maar ook bij organisaties waar grote aantallen functies wegvallen door veranderende behoeften van klanten (auto-industrie). Het vreemde is dat medewerkers deze ontslagen vaak ver van tevoren kunnen zien aankomen. Toch komen ze zelf niet in beweging, ondanks dat het bedrijf extra budget beschikbaar stelt voor duurzame inzetbaarheid en medewerkers de mogelijkheid biedt zich bij- of om te scholen. Wat is hier aan de hand? Wat opvalt, is dat medewerkers van functies die geautomatiseerd worden vaak al jarenlang hetzelfde werk doen en zich maar heel beperkt ontwikkeld hebben binnen hun functie. Vaak door het eenzijdige werk en het beperkte contact met collega's en leidinggevende zijn er ook weinig tot geen impulsen die tot ontwikkeling leiden. Op het moment dat het ontslag in zicht komt, bevriezen ze en wachten ze op de afkoopsom die ze mee krijgen of de uitkering die ze krijgen (Nauta, 2012).
Ze zijn al die jaren amper in beweging gekomen en hebben niet het vermogen ontwikkeld om dat nu ineens wel te doen. Ook hier zie je dat waar arbeid teveel gemechaniseerd is, het eigen initiatief van medewerkers bijna helemaal weg valt. Heel cru gezegd gaan ze zich steeds meer gedragen als een machine (enkel doen wat ze opgedragen wordt) en worden ze er uiteindelijk ook nog door vervangen.
Uit onderzoek blijkt al langer dat meer instrumentele impulsen, zoals beoordeling en bonus (geld), slechte motivatoren zijn.
Mensen hebben behoefte aan autonomie, willen zichzelf verbeteren en betekenisvol zijn. Daarmee schep je een heel ander beeld van de mens, meer als creatief, zelfbewust wezen in ontwikkeling. Het instrumentele denken is al relatief oud en in de tijd van Plato begonnen (Moor, 2012; van Egmond, 2013). Het heeft ongelooflijke technologische ontwikkelingen gebracht en tegelijkertijd de menselijkheid op zijn zachtst gezegd geen goed gedaan. Bovenstaande voorbeelden van de vastgelopen medewerkers zijn hier voorbeelden van. De werking van ons mens en wereldbeeld zie je overal in terug. Alle problemen van deze tijd hebben met elkaar te maken en vinden hun grondslag in ons mens en wereldbeeld (van Egmond, 2013).
Terug naar ons voorbeeld van Peter en Leo. Wanneer deze twee mensen elkaar meer gaan zien als zelfdenkende creatieve mensen, dan ontstaat er een ander gesprek. Peter heeft veel ervaring opgedaan met klantenbinding en Leo ziet het financiële plaatje van de organisatie en voelt de noodzaak om aan targets te werken. Wanneer Peter en Leo deze perspectieven bij elkaar brengen, ontstaat er een rijker beeld met nieuwe inzichten voor beiden. Heel logisch zou je zeggen, om het zo te doen. Maar dan is de vraag: Luister je ook echt naar de ander vanuit het inzicht dat je daar zelf rijker van wordt? Vaak denken we het zelf beter te weten en gebruiken de ander als pion om ons doel te bereiken. Het instrumentele denken is heel hardnekkig. Toch zie je op veel plekken in de maatschappij kleinschalig vernieuwing ontstaan vanuit de onderstroom, die komt vanuit mensen die het instrumentele denken ten behoeve van efficiëntie en vooruitgang losgelaten hebben en meer cyclisch of organisch denken. Het blijkt een belangrijke voorwaarde voor vernieuwing en verandering (Schuit, 2014).
Door vergrijzing en ontgroening van medewerkers, zijn we genoodzaakt steeds langer door te werken en inzetbaar te blijven. Maar daar komt nog wat bij. Gezien de huidige snelheid waarmee ons werk geautomatiseerd en gerobotiseerd wordt, ontstaat er ook een noodzaak om letterlijk verder te denken dan een machine. Wanneer je enkel in een efficiëntie gedachte (doel-middel -denken) blijft hangen, word je vroeg of laat vervangen door een computer of robot die dat werk ook kan doen. Je bent als mens genoodzaakt om je volledige potentieel aan te spreken, wil je duurzaam inzetbaar blijven.
Is er een relatie tussen het eigen mens- en wereldbeeld en het vermogen om te leren en innoveren?
Volgende week ga ik dieper in op het vermogen om te leren en innoveren en tevens op factoren die dit kunnen versterken binnen je werk.