Ongewenst gedrag op de werkvloer als pesten, discriminatie en intimidatie vergallen het plezier in het werk, zorgt voor productiviteitsverlies én kosten geld. Wat kan HR doen? Drie tips.
Een op de zes werknemers in Nederland heeft te maken met ongewenst gedrag op de werkvloer. Daarvan heeft 11,1 procent te maken met intimidatie, 8 procent met pesten, 4,7 procent met discriminatie,
1,8 procent met seksuele intimidatie en 0,4 procent met lichamelijk geweld. De prijs van de ongewenste omgangsvormen zijn hoog. Wie ermee wordt geconfronteerd, verzuimt gemiddeld zeven dagen meer dan andere werknemers. Dat kost de economie jaarlijks 1,7 miljard euro.
Het praten over pesten, (seksuele) intimidatie en discriminatie is vaak nog taboe. Wie wordt gepest, moet maar leren voor zichzelf op te komen of moet tegen een geintje kunnen. Niet voor niets heet de campagne van het ministerie van SZW ‘Moet toch kunnen’.
Maar we mogen niet zwijgen en niet wegkijken wanneer mensen worden gepest, geïntimideerd of gediscrimineerd, zegt minister Asscher van SZW. “Het is goed om met elkaar te praten: ‘wat kan wel, wat kan niet?’ Wat de een een grapje vindt, daar wordt een ander doodongelukkig of zelfs doodziek van.” Wie zware werkdruk ervaart en daarbij ook nog blootstaat aan ongewenste omgangsvormen, heeft een twee keer zo grote kans op burn-out.
Het is een hardnekkig misverstand dat er iets aan de hand is met het slachtoffer waardoor hij in het vizier van de pesters komt, zegt Alie Kuiper, organisatiedeskundige en mede-eigenaar van het bureau Bezemer Kuiper & Schubad. Dit bureau is gespecialiseerd in de aanpak van ongewenst gedrag. “Als je kunt bedenken waarom iemand wordt gepest, lijkt het alsof je er grip op hebt. Maar het blijken niet de persoonlijke kenmerken van het slachtoffer te zijn die maken dat pesten op de werkvloer voorkomt, maar de kenmerken van de organisatie.”
Om effectief beleid te kunnen maken tegen pesten en andere vormen van ongewenst gedrag, moet je zowel naar de inrichting van het primaire proces als naar de wijze van aansturing in de organisatie kijken. Welke factoren kunnen een bepalende factor zijn?
Werktijden. “Buiten de reguliere werktijden van negen tot vijf zijn er vaak wat informelere omgangsvormen en wordt er meer gepest”, zegt Alie Kuiper. Ook een combinatie van lage autonomie en hoge werkdruk is een indicatie van een verhoogd risico op pesten. Deze combinatie veroorzaakt stress. Mensen krijgen korte lontjes en dat lijken ze op elkaar af te reageren.”
Managen van een verandering. Een reorganisatie bijvoorbeeld heeft een grote invloed op de omgangsvormen in een bedrijf, legt Kuiper uit. “Als mensen het gevoel hebben dat ze geen invloed hebben en als het onduidelijk is wie eruit moet, dan loop je het risico dat mensen dat zelf gaan bepalen. Wie niet in de groep past, ligt eruit.”
Geen grip op de problemen. Dat veel activiteiten buiten de core business worden geoutsourced, maakt dat het soms lastig is om grip te krijgen op problemen. Kuiper kent een extreem voorbeeld waarbij werknemers van het cateringbedrijf op de vuist gingen met de schoonmaakploeg. Het bleek dat de werknemers uit etnische groepen kwamen die in hun land van herkomst op voet van oorlog leven. “Zo kun je conflicten van buiten importeren.”
Minder toezicht op de werkvloer. Een manager met een participatieve wijze van leidinggeven, creëert de minste kans op pesten, omdat hij niet alleen oog heeft voor de output, maar ook voor de menselijke processen. Te vaak ziet Kuiper echter een houding van laissez faire. “Dat zie je de facto steeds meer, nu er minder leidinggevenden zijn. Ik weet wel dat niet iedereen van managers houdt, maar minder toezicht op de werkvloer is wel een risicoverhogende factor. Zelfsturende teams hebben minder klachten over leidinggevenden – want die zijn er ook niet meer – maar wel over collega’s. Je loopt het risico dat er een jungle ontstaat waarin het recht van de sterkste geldt.”
Geen preventief beleid. Mariska Pikaart, senior adviseur bij SBI Formaat en extern vertrouwenspersoon, benadrukt het belang van preventief beleid. “Veel organisaties voeren vooral curatief beleid. Bij een actief preventief beleid train je leidinggevenden, geef je voorlichting en zorg je dat het onderwerp op de agenda staat van het werkoverleg.”
Organisaties die geen klachten krijgen over intimidatie, pesten of discriminatie, mogen er niet vanuit gaan dat zij geen probleem hebben, stelt Pikaart. Integendeel zelfs. “Als je nul meldingen hebt, is er onvoldoende veiligheid en onbekendheid met het onderwerp.”
Bedrijven die willen dat werknemers zich veilig genoeg voelen om wangedrag en andere integriteitsvraagstukken aan te kaarten, moeten zorgen voor een meldcultuur. Pikaart: “De belangrijkste voorwaarden zijn bekendheid en veiligheid. Probeer het in je communicatie laag te houden met voorbeelden die bij het bedrijf passen. Wees voorzichtig met schuldimplicatie. Iemand is niet slecht omdat hij een grapje maakt. Maar ergens gaat een grapje de grens over en wie grijpt dan in?”
Ook Pikaart wijst op de rol van leidinggevenden. Vaak vinden zij het moeilijk om het onderwerp bespreekbaar te maken. “Het is belangrijk om leidinggevenden te trainen in het herkennen van signalen, het nemen van maatregelen en het bespreekbaar maken van dit onderwerp binnen het team.”
Intimidatie voert de lijst van ongewenste omgangsvormen aan. Vaak zijn het juist leidinggevenden die zich daar schuldig aan maken. Een ongelukkige combinatie is volgens Kuipers een organisatie die koste wat kost de targets wil halen en een manager die perfectionistisch is en de lat voor zichzelf en anderen hoog legt. Pikaart vindt dan ook dat organisaties naar zichzelf moeten kijken. “Erken dat de organisatie de oorzaak is van de intimiderende wijze van leidinggeven als je daar jaren op hebt gestuurd. Dan moet je de leidinggevende ook de kans geven om te veranderen.”