De vier bouwstenen van verandering - Management Impact
De vier bouwstenen van verandering
Of het lukt om veranderingen door te voeren in een organisatie, hangt ervan af in hoeverre het lukt om de mindset en het gedrag van de medewerkers de juiste richting in te sturen.
Volgens McKinsey maken veranderingen de meeste kans om ook succesvol te worden geïmplementeerd als er vier dingen worden gedaan om de mindset en het gedrag van medewerkers te veranderen. Het management moet:
begrip kweken voor de verandering, ervoor zorgen dat medewerkers overtuigd zijn van het nut ervan
de veranderingen versterken vanuit de formele mechanismen
Uit McKinsey-onderzoek blijkt dat in succesvolle transformaties acht keer zo vaak alle vier deze dingen worden gedaan in plaats van slechts één ervan. Waarmee McKinsey maar wil zeggen: doe het allemaal om de kans op succes te optimaliseren.
1. Begrip en overtuiging
Als mensen het waarom van een verandering begrijpen en daarin ook echt geloven, zijn ze uiteraard veel gemotiveerder om hun denken en doen aan te passen. Alle reden dus om daar veel aandacht aan te besteden. In de praktijk blijken veranderingsleiders deze stap vaak over te slaan: zij nemen ten onrechte aan dat iedereen wel weet waarom de verandering belangrijk en zinvol is. McKinsey adviseert om een 'veranderverhaal' te ontwikkelen dat alle belanghebbenden helpt om te begrijpen waar het bedrijf heen gaat, waarom het verandert en waarom dat belangrijk is.
2. Versterking verandering met formele mechanismen
Beloning en bestraffing van specifieke soorten gedrag is een bekend mechanisme dat ver teruggaat. Toch maken onthutsend veel bedrijven fouten op dit gebied: ze vergeten het gewenste gedrag te belonen. Bovendien is er meer dan geld in het leven. Er lijkt zelfs een soort 'wet van afnemende opbrengsten' te zijn: vanaf een salaris van € 75.000 vergroot je de motivatie van mensen niet verder door ze nog meer geld te geven. Andere factoren zijn ook belangrijk, zoals de samenwerking met collega's of het hogere doel van werkzaamheden – en worden vaak genegeerd.
3. Talent en vaardigheden ontwikkelen
Mensen moeten het natuurlijk ook gewoonweg kunnen, om op de gewenste nieuwe manier te denken en te handelen. En op zich kan het ook: het menselijk brein kan zich aanpassen en nieuwe dingen leren. Probleem is meer dat lang niet iedereen realistisch inzicht heeft in wat ze zouden moeten weten of kunnen maar niet beheersen: ze zien hun beperkingen niet, overschatten hun vaardigheden. Uit studies blijkt bijvoorbeeld dat 90% van de Amerikaanse autorijders zichzelf een bovengemiddeld goede chauffeur vindt. En 84% van de Franse mannen vindt zich een bovengemiddeld goede minnaar. Je medewerkers hebben externe input nodig op dit punt.
Als mensen zien dat anderen op bepaalde manieren denken en doen, trekt dat ze eerder over de streep om het ook te gaan doen. Dat proces is deels onbewust en deels bewust. Dus moeten minstens de leidinggevenden het goede voorbeeld geven, te beginnen met de directeur. Maar onderschat niet de role modeling-kracht van de informele leiders in de organisatie – de invloed van de belangrijkste opinieleiders is soms nog groter dan die van de CEO.