De laatste paar jaar gaan er veel geluiden op voor het afschaffen van het beoordelingsgesprek in de personeelsgesprekkencyclus. In plaats daarvan zou men een cultuur en de randvoorwaarden moeten creëren om continue feedback te organiseren. De medewerker evalueert zichzelf en de voortgang op zijn afgesproken doelen voortdurend en neemt de feedback die hij gevraagd en ongevraagd ontvangt (van zijn collega's en leidinggevende) daarin mee. De beoordelingscyclus noemen we dan voortaan evaluatiecyclus en beoordelingsgesprekken voer je alleen wanneer het (met name om juridisch redenen) nodig is.
Om zelf meer gevoel te krijgen met de staat van het beoordelingsgesprek, deed ik een mini-onderzoekje onder de twaalf deelnemers in één van mijn trainingsgroepen. Hoe beleven zij de functie en het effect van het al dan niet voeren van een beoordelingsgesprek in hun organisatie?
Van de twaalf deelnemers vertelde er slechts één dat het bij hem goed geregeld én uitgevoerd werd en dat hij het zelf erg prettig vond. Eén deelnemer noemde systeem én uitvoering een lachertje en de rest zat er qua beleving tussenin.
Bij twee deelnemers vond er überhaupt geen beoordelingsgesprek plaats. Bij één van de twee kwam het er gewoon nooit van en bij de ander was er al heel bewust afgestapt van het klassieke beoordelingsgesprek en werd er gewerkt aan continue feedback en evaluatie.
Al met al konden we in deze groep van twaalf vaststellen dat vorm en uitvoering van het beoordelingsgesprek vaker te wensen over laat dan dat men er tevreden over is.
Over het nut van het beoordelingsgesprek en eigenlijk de hele gesprekscyclus (d.w.z. een cyclus van doelstellingen-, voortgangs- en beoordelingsgesprek) wordt veel gesproken. Driessen HRM stelt bijvoorbeeld: "Toen de nieuwe gesprekscyclus op steeds grotere schaal werd ingevoerd, was het beeld bij veel HRM'ers dat dit een uitstekende manier was om de persoonlijke bijdrage van de medewerker in beeld te brengen. En het zou bijdragen aan effectievere gesprekken. Kritiek is er inmiddels echter ook. Beoordelingsgesprekken leiden niet tot prestatieverbetering en motiveren medewerkers niet. Veel beoordelingssystemen houden medewerkers langs dezelfde meetlat, zonder oog te hebben voor het gegeven dat medewerkers verschillende kwaliteiten hebben. Er wordt vooral gekeken waar medewerkers in tekort schieten en minder naar hun kwaliteiten en prestaties. Dit heeft regelmatig een tegenovergesteld effect op medewerkers. In plaats van dat de gesprekken motiveren, ontstaat er discussie over de beoordeling en werkt het demotiverend bij de medewerker."
Een belangrijke bron van onvrede over hoe de beoordelingscyclus verloopt, heeft vaak te maken met een vermenging van voortgang bespreken en beoordelen. Het functionerings- en beoordelingsgesprek worden dan (om tijd te besparen) binnen één en hetzelfde gesprek gevoerd.
Dit heeft vaak tot gevolg dat de eerste helft van het gesprek een formaliteit wordt in plaats van een echt gesprek, omdat zowel medewerker als leidinggevende de neiging hebben om snel naar het laatste deel van het gesprek door te schieten. Je ziet de medewerker als het ware denken "allemaal leuk en aardig, maar wat vind je er nu eigenlijk echt van en komt er nog boter bij de vis". Vooral als één van twee of beiden het beoordelen spannend vindt (bijvoorbeeld omdat de beoordeling consequenties heeft voor het salaris), bestaat het risico dat hier het zwaartepunt van het gesprek komt te liggen. En dat is jammer, want zo schiet de gesprekscyclus haar doel voorbij.
Houd daarom altijd goed voor ogen wat de aard van en het verschil tussen het functionerings- en het beoordelingsgesprek is. Ze vragen ieder een heel eigen stijl van spreken, luisteren en dus uitwisselen:
Direct gekoppeld aan salaris
Niet gekoppeld aan salaris
Vooral 'eenrichtings'-gesprek
Vooral tweerichtingsgesprek
Kwantitatieve doelstelling = Mededeling over functioneren + argumenten + targets
Kwalitatief gesprek = Evaluatief gesprek met doel (toekomstig) functioneren te verbeteren
Voorafgaand aan (jaarlijkse) salarisronde
Niet voorafgaand aan (jaarlijkse) salarisronde
Het nieuwe beoordelen is volgens Driessen een combinatie van continue feedback gericht op ontwikkeling en het, indien nodig, uitspreken van een formeel oordeel over het functioneren van een medewerker, gericht op arbeidsvoorwaardelijke gevolgen. Om dit goed te kunnen doen is het volgende nodig:
Eigenaarschap van de medewerker
Monitoring van prestatieafspraken en ontwikkeling
Een gesprekscyclus gericht op ontwikkeling
Beoordelingsgesprekken als het nodig is
Als ik mijn deelnemersgroep mag geloven (en dat doe ik), is om bovenstaande te bereiken nog heel wat nodig. In veel organisaties ontbreekt nog een cultuur waarin de medewerker zich eigenaar voelt van zijn eigen ontwikkeling én is er nog veel ontwikkeling nodig om écht open, eerlijk en nieuwsgierig met elkaar in gesprek te gaan. Gelukkig zijn wij er dan weer goed in om daarbij te helpen!