Zetten routines uit de lockdown aan tot empathisch leiderschap? - De Bestuurder
Routines kunnen zich langzaam vormen. Maar als ze dat doen, kunnen ze zich verschansen. Wanneer werknemers naar huis gingen tijdens de eerste lockdown van maart 2020, dachten ze waarschijnlijk dat de pauze een maand of zo zou duren. Als dat waar was geweest, zouden oude routines snel weer zijn hervat. Het is nu tien maanden geleden dat woon-werkverkeer een dagelijkse routine was voor de meeste werknemers. Nieuwe routines hebben zicht vast geworteld en die zullen veel moeilijker te doorbreken zijn. Sommige van deze nieuwe gewoontes zijn slecht, en ze kunnen net zo goed afkomstig zijn van leidinggevende managers als van werknemers.
Asana, een ontwikkelaar van HR-software, heeft onderzoek gedaan naar meer dan 13.000 kennismedewerkers (gedefinieerd als degenen die meestal achter een computer werken) in acht landen. Hieruit bleek dat werknemers in 2020 gemiddeld 455 uur per jaar meer werkten dan in hun arbeidscontract is opgenomen, of ongeveer twee uur per dag. Dat overwerk was bijna verdubbeld ten opzichte van 2019. En veel van het overwerk was misschien niet nodig geweest; werknemers klaagden over de hoeveelheid tijd die ze besteedden aan vergaderingen en videogesprekken, of aan het beantwoorden van mails.
Misschien is deze gedwongen communicatie het gevolg van de angst van leidinggevenden? Gedreven door de angst dat werknemers op afstand in de verleiding zullen komen om een lakser arbeidsethos te ontwikkelen, hebben ze hun teams in de gaten gehouden als een bezorgde ouder die met zijn peuter naar een zwembad gaat.
Leidinggevenden hebben zelf misschien de behoefte gevoeld om er druk uit te zien, wat hen ertoe heeft aangezet om meer vergaderingen te beleggen dan voorheen. Ze kunnen zichzelf hebben opgesloten in een cyclus van zinloze activiteiten als 'corporate' hamsters op een wiel. Heel wat managers klagen over "Zoom-moeheid", omdat ze zich van de ene naar de andere video-oproep slepen, waarbij ze andere deelnemers laten wachten terwijl ze de vorige vergadering proberen af te ronden.
Dit fenomeen heeft een duidelijke boodschap. De onnodige vergaderingen moeten verdwijnen en de productiviteit moet stijgen.
Uit het onderzoek blijkt ook dat leidinggevenden tot 23 uur per week in vergaderingen doorbrengen. Halveer die tijd en denk aan hoeveel meer er gerealiseerd kan worden. Hetzelfde geldt wanneer werknemers terugkomen naar kantoor als wanneer ze blijven werken vanaf hun keukentafel. De pandemie zou kunnen zorgen voor een wake-up call over de zinloosheid van heel wat vergaderingen.
De beste gewoonte die tijdens de pandemie is ontstaan, is flexibiliteit. Het ritueel van het dagelijkse woon-werkverkeer en de standaardwerkdag is verdwenen. En daarmee ook de vloek van het "presenteeïsme" - het idee dat je, tenzij je voortdurend zichtbaar bent, niet werkt. Werknemers die de controledans ontvluchtten, hebben laten zien dat ze graag verder gaan met hun werk, ook als ze niet onder het goedkeurende oog van hun baas staan.
Uit onderzoek van Gartner bij HR-managers, blijkt dat 65% van hen van plan is om de werknemers flexibel te laten werken, zelfs nadat de vaccins zijn toegediend. Zij voorspelden dat ongeveer de helft van het personeel zou willen terugkeren naar het kantoor, maar niet meer fulltime. Het is volkomen logisch om deze gewonnen flexibiliteit in te bedden.
Wanneer de lockdowns aflopen, zullen heel wat werknemers genieten van de kans om uit hun huis te ontsnappen en opnieuw hun collega's in levende lijve te ontmoeten. Ze zullen nog gelukkiger zijn als ze de ene dag om 10 uur 's ochtends en de volgende dag om 8.30 uur 's ochtends kunnen aankomen op het werk, als dat past bij hun huiselijke noden. En als ze besluiten om op vrijdag thuis te werken, zullen ze zich niet meer zo schuldig voelen als voor de pandemie. Het kantoor kan een toevluchtsoord zijn, geen gevangenis.
Nood aan empathisch leiderschap
Werkgevers zullen ook profiteren van de nieuwe flexibiliteit. Silvina Moschini, ceo van HR-bedrijf Transparent Business, gelooft dat bedrijven de manier waarop ze hun activiteiten opschalen zullen veranderen. Ze gaan veel meer vertrouwen op freelancers, tijdelijke contracten en flexibele dienstverleners dan op voltijdse werknemers.
Het omgaan met een combinatie van freelancers en werknemers op afstand vereist dat managers nieuwe gewoontes aanleren. Moschini zegt dat de oplossing bestaat in het ontwikkelen van "empathisch leiderschap" dat de gevarieerde werkomstandigheden van de teamleden begrijpt. Een voorbeeld is het sturen van kleine cadeautjes; aan het begin van de lockdown stuurde Moschini pantoffels naar haar team zodat ze zich comfortabel konden voelen (zowel mentaal als fysiek) bij het werken vanuit huis. Maar denk ook aan Jeroen De Wit, ceo van Teamleader, de met een rijdende koffiebar zijn medewerkers bezocht.
Het contact met de medewerkers mag niet vastgelegd zijn in een strak werkschema, maar eerder vanuit het sentiment dat kinderen ertoe aanzet om zo nu en dan in te checken bij oudere ouders. Vriendelijke, informele contacten zijn een nieuwe gewoonte die heel wat leidinggevenden nog moeten aanleren.