Als wezenlijke kenmerken van familiebedrijven noemt men vaak een focus op de lange termijn, rentmeesterschap en een waardengedreven manier van werken. Is dat ook uw ervaring?
Kretzers: ‘Ik herken dat zonder meer. Bij familiebedrijven zie ik vaak een diepgewortelde verantwoordelijkheid om de nalatenschap van de familie voort te zetten en een grote bereidheid om het familiekapitaal te investeren als dat nodig is, of als het tegenzit. Uiteraard is de inzet en opstelling van de aandeelhouders totaal verschillend. Bij beursgenoteerde bedrijven kunnen aandeelhouders rendement eisen, zoals ik bij Shell ondervond. Die aandeelhouders kunnen ook zonder enige emotie vertrekken als de onderneming het dividend verlaagt, zoals Shell laatst deed. Dat is volstrekt niet te vergelijken met de diepgaande betrokkenheid van de aandeelhouders van familiebedrijven.’
Faber: ‘Ik kan die betrokkenheid illustreren met een voorbeeld: toen wij ruim 20 jaar geleden begonnen met de verhuur van pallets aan toeleveranciers van de retail, liep dat aanvankelijk niet goed. We gingen uit van kortdurende aanloopverliezen. Maar na drie jaar schreven we nog steeds geen zwarte cijfers. Toch geloofden we als familie heilig in onze marktkansen en besloten het nog een kans te geven. Pas twee jaar later draaiden we eindelijk met winst. Nu is deze activiteit de kurk waar ons bedrijf op drijft. Als we destijds een beursgenoteerd bedrijf waren geweest, hadden we nooit zolang de tijd gekregen.’
Goedmakers: ‘Mensen zijn ons kapitaal, van iedere euro omzet gaat 75% naar de salarissen. We zien Vebego dan ook als een waardengemeenschap, van en voor mensen, met een herkenbare bedrijfscultuur. Als we investeren of een ander bedrijf overnemen, richten we ons op waarden die uitmonden in versterking van de continuïteit van Vebego. Natuurlijk zijn winst en groei belangrijke voorwaarden, maar ook niet meer dan dat. Ze zijn middel, geen doel. Onze familiewaarden, het fundament van onze organisatie, vormen voor ons een moreel kompas. Die waarden, zoals nieuwsgierig zijn, samen meer bereiken en vrij zijn in het elkaar kunnen aanspreken, hebben we vastgelegd in ons family statement. Ook willen we hiërarchisch denken zoveel mogelijk vermijden, we willen graag kritische medewerkers.’
De bedrijven die u leidt of waar u toezicht op houdt, hebben stuk voor stuk de nodige overnames gedaan. Hoe integreer je die acquisities binnen het waardensysteem van het eigen familiebedrijf?