“Life ain’t easy for a boy named Sue” (Johnny Cash). Hij had het over organisatienetwerken kunnen hebben. Want deze organisatievorm lijkt in alle vormen en benamingen te komen: netwerkorganisaties, organisatienetwerken, organisatiesamenwerkingen, lerende netwerken, ‘shared service centers’ en nog tal van benamingen.
Samenwerkingen tussen organisaties zijn natuurlijk niet nieuw. Maar toch zijn organisatienetwerken, die waarde creëren op netwerkniveau, een redelijk recent fenomeen. Ze zijn als enige geschikt om een antwoord te bieden op de complexe maatschappelijke problemen waarmee we geconfronteerd worden. Denk aan inclusie, klimaatverandering, sociale uitsluiting, hangjongeren (hangouderen?), tewerkstelling van kansengroepen. Er is geen enkele organisatie die in staat is om deze problemen aan te pakken zonder de hulp van andere organisaties. Expertise moet gedeeld en gekoppeld worden, want enkel samenwerkingen kunnen deze complexe problemen het hoofd bieden. Zo zal tewerkstelling van mensen met beperkingen in het regulier circuit enkel mogelijk zijn met de gecombineerde expertise van onder meer VDAB, OCMW, coaches, subsidiërende overheden, werkgevers, vakbonden, sectorfondsen, … Enkel organisatienetwerken beschikken over voldoende deelantwoorden om samen een echt antwoord te formuleren.
Maar het is niet gemakkelijk om een organisatienetwerk te zijn. Niet alleen noemen mensen je heel verschillend, het is vaak zelfs niet duidelijk wie nu tot het netwerk behoort en wie niet. Deze vorm past niet in het rijtje dat organisaties definieert met duidelijke grenzen, met een duidelijke ‘unit of command’ en met een helder personeelsbeleid. Organisatienetwerken stellen hr-managers voor enkele moeilijke, en dus leuke, uitdagingen. Want het is in organisatienetwerken wel de bedoeling dat alle organisaties onafhankelijk blijven. Als je overgaat tot fusie of een nieuw opgerichte vzw, zit je opnieuw in het systeem van één enkele organisatie en ben je de voordelen van een netwerk deels kwijt.
Er is dus zeker een juridische component van aansprakelijkheid, maar er is vooral de menselijke component die belangrijk is. Als iemand van jouw organisatie deelneemt aan activiteiten van een netwerk, wie stuurt deze mensen dan aan? Hoe kunnen zij kosten maken en recupereren, op welke payroll zullen ze staan? De meer technische systemen van een netwerk zijn vaak duidelijk uit te tekenen, zoals een (lichte) structuur, een overzicht van de middelen die elke partner levert en de flow die cliënten doorheen het netwerk zullen volgen. Maar hoe zorg je dat er teamwerk is wanneer de belangrijkste partners bij verschillende organisaties horen? Hoe zorg je voor een organisatiecultuur, voor aansturing en evaluatie? Kan je eigenlijk pakweg een netwerkcoördinator aanwerven op netwerkniveau? Welke aanwervingsmodaliteiten en verloningsbarema’s volg je dan?
Organisatienetwerken zijn de organisatievorm van de toekomst. Als we enkele van de meer complexe uitdagingen willen aanpakken, zullen we samenwerkingen van verschillende onafhankelijke organisaties nodig hebben. HR speelt hierin een cruciale rol. Via kleine stapjes in de organisatie en begeleiding van individuele mensen in onafhankelijke organisaties samen bouwen aan een groot samenwerkingsverband met de oplossingen voor morgen. “From small things mama, big things one day come” (Bruce Springsteen)
Over de auteur
Bart Cambré is Vice Dean Antwerp Management School en Hoogleraar Universiteit Antwerpen. Hij schreef ook mee aan Kenis, P. & Cambré, B. (2019). Organisatienetwerken. De organisatievorm van de toekomst. Pelckmans Pro.