Toyota Pragmatic System – esb-blogs
Toyota Pragmatic System
'De filosofie van Toyota is om voortdurend te verbeteren en verspillingen te elimineren, of dat nu direct iets oplevert of niet.'
Enige tijd geleden was ik met een groep studenten in Porto. Een van de bedrijfsbezoeken was een bezoek aan een Toyota-distributiecentrum. Ruim tien jaar geleden bezocht ik een Toyota-fabriek in Japan en wat me daar opviel, was het enorme pragmatisme van het Toyota Production System. Geen mooie borden, maar wel praktische. Geen fancy ideeënsysteem, maar wel een gedragen. Hoe zou dat bij een Toyotavestiging in Europa zijn?
Veel bedrijven die ik bezoek, zetten tegenwoordig veiligheid op één, kwaliteit op twee en efficiëntie op drie. Vaak zijn er echter vele excuses waarom nu toch moet worden doorgewerkt, waardoor in de praktijk niets terecht komt van die volgorde. Toyota stelt ook dezelfde prioriteiten, maar uit de vele voorbeelden blijkt ook de daadwerkelijke toepassing. Zo lopen medewerkers bij toerbeurt inspectierondes om veiligheidspunten te vinden. Intussen zijn er 265 punten gevonden, waarvan 258 opgelost. Een voorbeeld daarvan zijn de gevaarlijke stoffen die niet meer hoog in rekken staan, maar op de vloer, zodat ze minder snel beschadigen.
Ook ergonomie is, met intussen een gemiddelde leeftijd van 51 jaar, een belangrijk aandachtspunt. De locatiemanager van Toyota vertelde: "Ik was onlangs op bezoek bij een ander bedrijf en de directeur daar vertelde dat hij een medewerker erop had aangesproken dat hij klaagde over pijn in de rug, maar dat hij eerst eens zou moeten stoppen met marathons lopen. Bij ons komt dat niet voor. Het kan best zijn dat de privésituatie van belang is, maar wij kijken wat we in het werk kunnen doen. Zo hebben we bijvoorbeeld de karren, die medewerkers bij het order picken gebruiken, verhoogd door er een paar kunststof bakken op te schroeven. Het kost ons niets, maar medewerkers hoeven niet zo vaak en ver meer te bukken. Dat heet respect for people."
Dergelijke verbeteringen, waarbij geen dure middelen worden aangeschaft, maken deel uit van het voortdurend elimineren van "muda", verspillingen. Veel voorkomende verspillingen in een distributiecentrum zijn beweging, door het moeten ophalen van artikelen in het magazijn, en ruimtebeslag door opslag van voorraden. Om beweging te voorkomen, werden kaizen-activiteiten gestart, die in totaal drie jaar zouden duren. Dat leidde tot een andere indeling van het magazijn, waarbij "snellopers", niet meer op de eerste verdieping werden opgeslagen, maar op de begane grond. Niet bedacht door adviseurs met laptops, maar door medewerkers die de werkzaamheden dagelijks uitvoeren. Door de afname in beweging, was het mogelijk om de tijd die was benodigd voor een orderpickronde fors terug te brengen, waardoor een productiviteitsverbetering van 33 procent werd bereikt!
Ook ruimtebeslag wordt gezien als waste, dus waren verbeteracties ook gericht op het terugdringen ervan. Bijvoorbeeld door te kijken naar de hoogte van pallets. Elke pallet is 12,5 centimeter hoog. Stapel je 4 pallets op elkaar, dan verlies je een halve meter hoogte. Met het gebruik van legborden voorkom je dat grotendeels. Het gaat echter nog verder. Zo toonde de locatiemanager trots hoe wordt omgegaan met een pilaar die midden in een stelling staat. Vaak wordt die plaats leeg gelaten, maar bij Toyota werd de doos waarin de artikelen worden opgeslagen aangepast, door er een hoek uit te halen. Daardoor past deze op de betreffende opslaglocatie en kan de ruimte efficiënt worden benut.
Hoe zinvol zijn dergelijke verbeteringen als je al opslagruimte over hebt? Veel westerse bedrijven zouden al veel eerder zijn gestopt met het verminderen van ruimtebeslag. De filosofie van Toyota is echter om voortdurend te verbeteren en verspillingen te elimineren, of dat nu direct iets oplevert of niet. Op langere termijn zal dat zeker het geval zijn. Zo ontstond in eerste instantie overcapaciteit in opslagruimte. Toen na enkele jaren het centrale Europese distributiecentrum ruimte tekort kwam, kon daardoor de opslag van een aantal artikelen naar Porto worden gebracht. Zo betaalt het continu verbeteren zich op termijn uit.
Verbeteren is gratis
Continu verbeteren, op een hele pragmatische manier, vind ik wel een van de grote lessen van Toyota. Volgens de locatiemanager in Porto kost dat ook niets. De materialen die je kunt gebruiken, heb je toch al in huis, net als de medewerkers die iets moeten verbeteren. Zowel het gebruiken van uitzendkrachten als het ontslaan van medewerkers komt namelijk niet voor.