Managers als bouwers van een voedende werkcontext - K&S
Home › Blog en nieuws › 05-04-2011 / Blog
De organisatiecontext bepaalt mede welk gedrag mensen al dan niet zullen ontwikkelen binnen die context. De context verwijst naar de zachte kant –cultuur- en naar de harde kant -procedures, structuren en het organigram. Doordat een voedende context zo belangrijk is, evolueert de rol van managers idealiter van een sturende en controlerende rol naar een eerder faciliterende en ondersteunende rol. Managers als contextbouwers dus.
Regelmatige 'werkplekbezoeken'
Om een goede contextbouwer te kunnen zijn, is het van belang het werk te begrijpen dat de organisatie doet slagen in zijn opdracht. Als je in de rol van bestuurder of directielid ver af staat van het dagelijkse werk, wordt het lastig om de rol van contextbouwer goed in te vullen. Een werkplekrondleiding kun je aangrijpen om nieuwsgierig, geduldig en onderzoekend door te vragen. Op die manier kan de kern van het werk zich aan je tonen. En dat is nodig om de juiste context neer te kunnen zetten. Het wordt voor bestuurders en directieleden steeds belangrijker dat dit soort 'werkplekbezoeken' onderdeel uitmaken van hun dagelijks werk.
Discover-interviews leggen de kern van het werk bloot
Tijdens een reeks discover-interviews (zie verder voor meer informatie over deze werkvorm) ging ik op zoek naar de kern van het werk van de begeleid(st)ers van de dagbesteding bij Tragel Zorg. Meer en meer kijk ik met bewondering naar het werk dat deze begeleid(st)ers dagelijks neerzetten. De parallellen met gepassioneerde ondernemers zijn bijzonder. Ik zet even één en ander op een rijtje.
Heel wat begeleid(st)ers zijn verantwoordelijk voor een bepaald aspect van de dagbesteding zoals keramiek, textiel, houtbewerking, kaarsen smelten, … . De cliënten kunnen zichzelf – ondanks hun verstandelijke beperking – op zo'n manier ontwikkelen. Meer zelfs, want wat ze maken wordt ook echt verkocht in hun eigen winkeltje. Een eerste belangrijke taak van de begeleid(st)er is het bedenken van zinvol werk dat binnen de mogelijkheden van de cliënten past. Vervolgens is het de kunst om het werk zodanig aan te passen, dat elke cliënt kan bijdragen afgestemd op zijn of haar specifieke mogelijkheden en beperkingen. Daar zijn de begeleid(st)ers ontzettend creatief in. In de textiel-groep bijvoorbeeld wordt er gekantklost. Voor een slechtziende cliënt zijn er klosjes met verschillend reliëf, voor een cliënt met een minder fijne motoriek zijn de klosjes net iets dikker gemaakt en voor de cliënt die slechts heel stapsgewijs kan werken is er een soort leesrooster gemaakt. De drive van de begeleid(st)ers om hun cliënten stappen te laten zetten is bijzonder groot. Als hun cliënten vastlopen, gaan ze meteen op zoek naar oplossingen. De blog die ik hier eerder over schreef is daar een mooi voorbeeld van.
Ingredienten van een context die voedt
Elke begeleid(st)er heeft daarnaast ook nog een andere uitdaging. Zo was er één begeleider die op termijn met zijn mensen op de markt wou gaan staan. Zodanig dat ze ook echt zelf hun spulletjes zouden kunnen verkopen. Dat betekent dat hij nu eerst en vooral op zoek is naar leuke dingen om te maken die binnen de mogelijkheden van zijn cliënten passen. Eender waar hij komt, kijkt hij met die ogen rond. Vervolgens moet hij die ideeën vertalen tot werkbare stapjes en – zoals ik hierboven reeds beschreef – op zoek gaan naar manieren die afgestemd zijn op wat elke cliënt kan. En dan begeleidt hij zijn cliënten stapsgewijs tot op het punt dat ze zelf kunnen meebouwen. Ik leerde daar hoe belangrijk de toewijding, de creativiteit, het doorzettingsvermogen en het geduld is. Het is pure liefde en een bron van inspiratie voor elke leidinggevende. Een omgeving die de toewijding, het vakmanschap en doorzettingsvermogen van medewerkers voeden, is de 'potgrond' voor deze medewerkers om te kunnen bloeien.
Over discover-interviews
Influencer, The Power to Change Anything – Kerry Patterson, Joseph Grenny e.a.
The Workforce Scorecard, Managing Human Capital to Execute Strategy – Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty