Waarom verandering op het secretariaat helemaal niet moeilijk is – Quadrant Advies
Over vijf tot tien jaar ziet het secretaressevak er fundamenteel anders uit. Toch wordt de noodzaak in beweging te komen niet op elk secretariaat gevoeld. Ondanks trainingen en heisessies is werkelijke verandering soms moeizaam op gang te krijgen. Veelal is het argument dat er geen tijd is om met elkaar na te denken, plannen te maken en aan de slag te gaan om mee te bewegen met de veranderende omgeving. Als je de moeite neemt om de verbinding te maken met het secretariaat en de secretaresses daardoor beter begrijpt, zul je zien dat het helemaal niet zo moeilijk is om hen in beweging te krijgen. Waar zitten de 'pijnpunten'? Daarover gaat dit artikel.
Plichtsbesef wint het altijd
Secretaresses zijn in het algemeen hulpvaardig, kennen een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een hoog plichtsbesef. Dat maakt dat zij gevoelig zijn voor hiërarchie: als de kaders zijn vastgelegd zijn zij geneigd zich daar zonder meer aan te conformeren. Afspraak is immers afspraak. Andere gedachten die daarbij horen, zijn onder meer "wie ben ik dat …" of "als mijn leidinggevende het zegt dan zal het wel zo zijn". Daarnaast zien we dat veel secretaresses onafhankelijk zijn. Ze doppen graag hun eigen boontjes, hebben ruimte nodig om na te denken, zijn besluitvaardig en hebben goede ideeën over hoe het anders c.q. beter kan in hun organisatie. Vaak hebben zij creatieve oplossingen voor problemen die zich aandienen, alleen wint het plichtsbesef het altijd van de creativiteit bij deze groep medewerkers. Het gevaar bestaat dat hierdoor deze creatieve talenten en het vermogen mee te denken onvoldoende benut worden. Dat is natuurlijk bijzonder jammer, zeker als je wilt gaan vernieuwen.
Paradigma plichtsbesef versus onafhankelijkheid
Het lijkt tegenstrijdig aan elkaar: plichtsbesef en onafhankelijkheid. Vanuit het gedachtegoed van Sturing & Ruimte redenerend is hier echter sprake van een schijnbare tegenstelling, want beide zijn waar. Het hoge plichtsbesef zorgt er juist voor dat de secretaresse geknipt is voor haar rol; ze regelt, organiseert, stuurt en adviseert terwijl ze feilloos weet waar ze moet terugkoppelen en sparren met haar manager(s). Ze zal daarbij nooit op de stoel van de manager gaan zitten, wat maakt dat het prettig functioneren is voor de manager. Haar hoge score op onafhankelijkheid zorgt er eveneens voor dat de manager de koers kan uitzetten en zich op zijn kerntaken kan richten en dat zij de rest voor hem of haar regelt, zonder hem/haar om de haverklap lastig te vallen met vragen of ze het wel goed doet. Ook dat is prettig functioneren voor de manager.
Als het gaat om vernieuwing op het secretariaat ligt de uitdaging dan ook in hoe je de creatieve talenten van de secretaresses beter kunt benutten zonder dat het ten koste gaat van het plichtsbesef. Oftewel, waardeer wat er is en voeg toe, zoals Leo van de Vorst, de grondlegger van Sturing & Ruimte, aangeeft. Het is daarom van belang met de secretaresses aan de slag te gaan zonder dat hun managers of leidinggevenden daarbij aanwezig zijn. Iedereen zal dan vanuit het gewoontepatroon reageren: de secretaresses eisen weinig ruimte op en de managers c.q. leidinggevenden nemen veel ruimte in om vóór de groep van secretaresses te denken. Niet doen dus. Overigens is het wel essentieel om op enig moment secretaresses en managers samen aan tafel te krijgen, zodat er een gemeenschappelijk beeld van de veranderende rol van de secretaresse ontstaat en wat dat betekent voor beide partijen. Dat enige moment is het moment waarop de secretaresses samen een helder beeld hebben van hun nieuwe rol en in staat zijn dit beeld aan het management te presenteren.
De secretaresse aan het stuur
Uit dit gewoontepatroon valt op te maken dat de gemiddelde secretaresse niet geneigd is om aan de voorkant te sturen. Meestal zitten anderen aan het stuur en volgt zij. Een mooie metafoor om dit verder te verduidelijken wordt gebruikt door Peter Vonk in zijn boek 'Drie redenen waarom u (g)een leider bent'. Als een groep een speelveld wordt ingestuurd en een (spel) opdracht krijgt, stappen dominante mensen als vanzelf naar de plek die bestemd is voor de (toekomstige) leider. De secretaresse neemt vrijwel altijd een positie aan de zijkant van het speelveld in. Tegelijk is de gemiddelde secretaresse tamelijk assertief. Volgens Vonk zou je kunnen spreken van een scheidsrechter- of beter nog grensrechter-profiel. Die heeft geen sturende invloed op spel en spelers, maar wordt (ineens) stevig zichtbaar als er overtredingen worden gemaakt. Zo geeft de secretaresse niet aan de voorkant aan wat ze wil dat er gebeurt (geeft geen richting aan) maar laat zij wel krachtig van zich horen als er dingen gebeuren die zijn niet wil. Daarmee loopt zij het risico als 'boos' (in plaats van als 'baas') te worden ervaren. Iedereen heeft vast weleens meegemaakt dat een secretaresse uit het niets lijkt te ontploffen en overassertief reageert op een situatie, waarbij het voor de anderen volstrekt onduidelijk is waarom ze er zo heftig op reageert.
Hoe kom je aan het stuur?
Gezien het feit dat het gemiddelde secretariaat laag scoort op dominantie en autoriteit, zijn deze praktijkvoorbeelden heel begrijpelijk. Ze zijn alleen minder handig als de rol van secretaresse zich ontwikkelt naar juist aan het stuur zitten. De uitdaging voor veel secretariaten zit dan ook in het leren om de emmer niet meer zo vol te laten lopen. Door eerder het gesprek aan te gaan en aan te geven wat het secretariaat wil c.q. nodig heeft, zit je meer aan het stuur en is er minder aanleiding om boos te worden of te mopperen.
"Wij hebben geen tijd voor wekelijks teamoverleg, daar hebben we het te druk voor". "Ik wil best naar een training, maar niet de hele dag. Ik heb nog een hele stapel werk liggen die ik weg moet werken". Zomaar twee uitspraken die ik vaak te horen krijg bij aanvang van een verandertraject. Het heeft alles te maken met het feit dat secretaresses zich in het algemeen prettig voelen bij 'lijstjes afwerken' en 'zichtbaar werk verzetten'. Hun comfortzone ligt daarmee in wat Vonk omschrijft als 'functioneel empatisch' zijn. Teamoverleg, bezig zijn met je eigen ontwikkeling of dat van je team gaat minder over proces en inhoud en veel meer over relaties en samenwerken. Laten secretaresses dat nu best spannend vinden. Door op de belevingswereld van de secretaresses aan te sluiten en hier in je ontwikkelprogramma rekening mee te houden, zullen zij in beweging komen. Zet een duidelijke stip op de horizon, maar geef veel ruimte aan de secretaresses om het pad naar die stip op hún manier te mogen invullen. Succes gegarandeerd.
Zelfkritische groep
Ik ben er van overtuigd dat secretaresses zich zullen weten aan te passen aan de veranderende wereld en de gevolgen hiervan voor hun vakgebied. Als er een groep medewerkers in een organisatie zelfkritisch is, dan is het wel deze groep. Zelfkritiek is dé basis voor leren. Doe een appèl op dit lerend vermogen en de secretaresses komen in beweging om duurzaam inzetbaar te zijn en blijven, ongeacht hoe de toekomst van het secretaressevak er uit zal zien.
Met dank voor de inspiratie:
Peter Vonk van Bureau Vonk (http://vonk.pro/). Peter Vonk schreef o.a. het boek 'Drie redenen waarom u (g)een leider bent' (http://vonk.pro/boeken/)
Leo van de Vorst van Proven Partners (http://www.provenpartners.nl/). Leo is grondlegger van het gedachtengoed 'Sturing & Ruimte' (http://www.provenpartners.nl/ser/#!slide-1)